Набор и отбор персонала в организации

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

Набор и отбор персонала в организации

Введение

отбор персонал метрологический

Актуальность темы. В связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Правильный выбор кандидата на определённую должность поможет увеличить производительность и прибыль предприятия. Неправильное решение провоцирует большую текучку персонала и недостаточную компетенцию сотрудников. Рекрутинг начинается с описания вакансии и определения его адекватности. Дальше следует этап поиска, что подразумевает использование различных форм отбора кандидатов [13].

Традиционные формы найма после внедрения рыночной экономики почти сошли на «нет» — к примеру, распределение как вид трудоустройства специалистов практикуется в небольшом количестве вузов, преимущественно в тех, что выпускают военных специалистов; объявления в газетах не соответствуют требованиям крупных мегаполисов. Чтобы претендент на должность максимально подходил под запросы работодателя, кадровые агентства проводят специализацию по уровню подбора сотрудников, по форме работы и по конкретным направлениям бизнеса [13].

Массовый рекрутинг используется для подбора большого числа работников с четко очерченными навыками. Обычно требования к претендентам — невысокие, оплата — незначительна, а упор делается на количественный показатель. Но на самом деле персонал класса C способствует развитию бизнеса, потому что эти люди являются лицом фирмы [13].

Executive search представляет собой поиск редких специалистов и менеджеров среднего звена. Кандидаты на должность должны обладать определёнными личностными качествами. Для поиска рекрутеры работают с базами данных, проводят собеседования, делают оценку специалистов и составляют список претендентов для работодателя. При выборе упор делается на специализацию по виду бизнеса или сегменту рынка [12].

Head Hunting подразумевает переманивание конкретных специалистов (руководителя, заместителя генерального директора) у фирм-конкурентов. Но фишка заключается в том, что успешные топ-менеджера очень лояльны к своему предприятию и любят собственное рабочее место. Поэтому только настоящий мастер рекрутинга сможет ловко пробраться к желаемому претенденту и соблазнить его выгодным предложением[13].

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: М. Армстронга, В. Р. Веснина, С. В. Ивановой, А. Я. Кибанова, Д. Купера, М. И. Магуры, С. К. Мордовина, А. Робертсона, В. А. Спивака и других. Впервые серьезно вопросы теории управления персоналом были изучены в 40-х годах в работах Мэйо, Драккера, Макгрегора. Они — основоположники теории управления персоналом.

Объект исследования: система набора и отбора персонала.

Предмет исследования: особенности системы отбора персонала в ОАО «РЖД» на примере М Л Вологда.

Цель: исследование системы набора и отбора персонала в теории и на примере Метрологической лаборатории Вологда (далее МЛ Вологда) Ярославского центра метрологии (ЯЦМ).

Задачи:

- раскрыть понятие подбора и набора персонала, выявить систе0му отбора кадров;

— изучить критерии и организацию отбора персонала;

— проанализировать систему отбора персонала в ОАО «РЖД» и выявить её особенности.

1. Теоретические основы набора и подбора персонала в организацию

1. 1 Понятие и источники набора и отбора персонала

Процесс отбора новых работников только тогда может обеспечить успешное решение поставленных задач, когда ему предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование в сфере отбора призвано увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач. Это, по меньшей мере, следующие семь задач [5, с. 84 — 114]:

1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

Успешное решение этих задач требует четкой организации работы кадровой службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и отбору персонала. Результатом успешного планирования работы в сфере отбора является не только определение количественной и качественной потребности в персонале, но и установление тех критериев, на основании которых будет осуществляться отбор. Планирование процесса отбора не может замыкаться лишь на процедурах оценочных испытаний, которые проходят кандидаты. Необходимо предусмотреть и прядок привлечения достойных кандидатов на предполагаемые вакансии, и порядок последующего закрепления в компании новичков, успешно прошедших отборочное сито [Там же].

Набор персонала — это создание необходимого резерва на все должности. Подходы создания резерва осуществляются по следующим направлениям [6]:

1. На основании должностных инструкций.

2. Используя квалификационные карты.

3. Используя карточно-идеальный портрет сотрудника.

Для осуществления набора необходимы определённые источники привлечения персонала. По тому откуда привлекается персонал источники делятся на внутренние и внешние. Рассмотрим их более подробно.

Внутренние (к положительным чертам относятся: возможность продвижения, повышение заинтересованности, дешевизна, усиление мотивации, быстрое заполнение вакантной должности. К отрицательным — отсутствие притока свежих людей, автоматизм продвижения, неодобрение сотрудников) [Там же].

Внутренние источники персонала — это сотрудники, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Отметим, что «со стороны» в данном случае-то из той же организации, либо её филиалов. Японская модель является закрытой и предполагает привлечение сотрудников только из внутреннего резерва организации. Исключением из концепции «пожизненного найма» может является привлечение суперквалифицированных специалистов, но строго на определённый срок. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.) [2, с. 99−100]. Для персонала не относящегося к категории управленцев подобные матрицы, как правило, не составляются.

Использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации [Там же]. Так же можно отметить большую степень профессионализма, знания специфики работы, сплоченность коллектива.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда [2, с. 89−91].

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, если она превышает внутренние резервы, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

К внешним источникам подбора персонала относится неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят [Там же].

Внешние источники классифицируются по способу привлечения [6]:

1. С помощью сотрудников (положительные стороны: низкие издержки, совместимость кандидата; отрицательные стороны: семейное панибратство).

2. Объявление в СМИ (плюсы: большой охват аудитории; минусы: большой поток кандидатов).

3. ВУЗы;

4. Государственные и частные службы занятости.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники [Там же]:

— рекомендации друзей и родственников — 24%;

— рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала — 23%;

— объявления, реклама — 21%;

— различные источники внутри компании — 13%;

— инициативные письма — обращения о приеме на работу — 7%;

— инициативные звонки по телефону в компании — 7%;

— прочие — 5%.

Методы набора кадров, по следующей классификации, делятся на активные и пассивные [9].

К активным методам прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего — это вербовка персонала, т. е. налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов (сюда можно отнести технологии хедхантинга — перспективного способа подбора особенно ценных, «штучных» специалистов) через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров [Там же].

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией [Там же].

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения [Там же].

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации [Там же].

Логическим продолжением набора персонала является его отбор. К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор — это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.

Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).

При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора. Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.

С другой точки зрения, отбор персонала — не что иное как комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Отбор в организации — пролонгированный отбор — проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса сотрудника организации. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Таким образом, отбор персонала представляет сложную кадровую технологию [12].

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [2, с. 100−104]:

1. Предварительную отборочную беседу.

2. Заполнение бланка заявления.

3. Беседу по найму (интервью).

4. Тестирование; профессиональное испытание.

5. Проверку рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

Вышеперечисленные стадии или методы отбора персонала мы рассмотрим подробно в следующем пункте работы.

Подводя итог, можно сделать вывод, что, подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Изучение спроса и предложения на рынке труда, выбор источников привлечения персонала. Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы — квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма, документ, содержащий описание, во-первых, содержания работы по определенной профессии (функции, обязанности, задачи, операции), во-вторых, требований к носителю определенной профессии (профессиональные, деловые, личные качества). Документальной формой профессиограммы могут быть словесное описание, знаковый алгоритм, видеофильм, компьютерная программа.

1.2 Критерии набора и отбора персонала

Успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев. Задача специалиста, осуществляющего оценку кандидата при приеме на работу, в сущности, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов [3, с. 16−17].

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики [12].

При подборе следует сравнивать деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели [12]:

1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений.

2. Создание условий для профессионального роста каждого работника.

Для достижения целей набор персонала в организацию необходимо осуществлять в соответствии со следующими критериями [Там же]:

1. Формальные критерии. К ним относится все, что возможно проверить и подтвердить документально. Образование (например, высшее техническое), стаж работы (два года в качестве руководителя отдела продаж), сертификаты (аттестат профессионального бухгалтера, сертифицированный специалист по Navison). Это принципиально важные критерии для данной должности и менеджер по персоналу должен быть абсолютно уверен, что если специалист не обладает этими формальными признаками, он точно не подойдет для данной позиции.

2. Профессиональные критерии. К ним относятся профессиональные знания и навыки, которые необходимы, чтобы успешно справляться с данной работой (а не вообще работать в этой должности).

Например, если перед дизайнером стоит задача делать рекламные модули для газеты, то он должен на высоком уровне владеть программой PageMarker, если именно эта программа используется в организации. Если основная задача менеджера по рекламе — повысить узнаваемость предприятия среди потенциальных клиентов, то кандидат должен будет владеть навыками анализа рынка печатных изданий и ресурсов Интернета, планировать бюджет рекламных кампаний, а также уметь оценивать эффективность проводимых мероприятий.

3. Личностные критерии. Важно выделить именно те качества, которые помогут кандидату успешно справляться с должностными обязанностями, сделают его работу более эффективной. Личные качества связаны не только с должностью, но и с характером работы, которая на разных предприятиях может различаться, а также с особенностью корпоративной культуры организации [11, с. 94−98].

Отбор работников надо проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время следует перейти к активным методам поиска и вербовки персонала. Надо привлекать в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора [9].

Например, для, замещения вакантной должности специалиста или руководителя можно выделить такие этапы:

1. Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы.

2. Широкий поиск претендентов (ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям).

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой [12].

Любой работодатель при поиске и отборе кандидатов руководствуется теми либо иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки, знание иностранных языков и т. д. Рассмотрим более подробно основные критерии отбора кандидатов на должность [Там же].

В первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением, разве что, работников неквалифицированных профессий) — это образование. При прочих равных (а зачастую — и неравных) показателях наличие определенного образования всегда играет решающую роль. Например, при поиске сотрудников через Интернет многие работодатели сразу указывают в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматривают кандидатуры, которые не отвечают данному условию. Отметим, что следует учитывать не только уровень образования (начальное, среднее, высшее и др.), но и его профиль — экономическое, техническое, юридическое и т. д. Например, если есть два кандидата на замещение должности бухгалтера, один из которых имеет высшее бухгалтерское образование, а второй — высшее техническое плюс трехмесячные курсы бухгалтеров, то в первую очередь следует обратить внимание на кандидата, имеющего высшее бухгалтерское образование. А вот если второй кандидат плюс к высшему техническому имеет еще и высшее бухгалтерское образование, то в данном случае именно на него стоит обратить внимание в первую очередь [Там же].

Второй критерий, который учитывается сразу после образования — это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать. Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений — наиболее дешевая рабочая сила, но почти всегда таких работников приходится доучивать в процессе работы, поскольку квалификация у большинства таких специалистов, прямо скажем, никакая. Исключение составляют выпускники, которые последние полгода-год-два перед окончанием учебного заведения уже где-то работали — они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не очень сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы. Сотрудник, имеющий опыт работы по специальности 10−15 лет — это в большинстве случаев сложившийся специалист, который четко знает себе цену и чего он ждет от своей новой работы. Такие сотрудники обходятся на порядок дороже, но зато их не нужно обучать элементарным вещам, как вчерашних студентов, и контролировать каждый их шаг.

Знание иностранных языков — критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования (правда, такие случаи достаточно редки и относятся только к определенным профессиям). Даже если выполнение своих непосредственных обязанностей не требует от сотрудника владения тем или иным языком, такие знания никогда не бывают лишними. Следует отметить, что сотрудник, владеющий иностранным языком, наверняка захочет получать более высокую оплату за свою работу, чем аналогичный сотрудник, но не владеющий иностранным языком. [Там же]

Деловые качества и профессионализм — критерий сходный с опытом работы, но не в коем случае не подменяющий его — в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя, и т. д.). В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем (либо иным представителем) кадровой службы предприятия, а степень профессионализма станет понятна после собеседования кандидата с руководителем структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность [9].

Еще один важный критерий — физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать [12].

Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение. Это касается не только водителей (что само собой разумеется), но и, например, торговых агентов, представителей, мерчандайзеров, работников отделов снабжения и сбыта, и т. д. Причем иногда требуется наличие не только водительского удостоверения, но и собственного автомобиля.

Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение [Там же]. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины — с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских — хорошие межличностные отношения. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Данные требования противоречат закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов [11, с. 100−102].

Пол сотрудника учитывается в случаях, когда работа в той или иной должности имеет характерные особенности, с которыми проще справляться работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину. Например, если речь идет о профессии продавца, то в отдел автомобильных запчастей либо радиотехники и электроники лучше взять мужчину, а в отдел кухонной посуды, детских игрушек либо женского белья — женщину. Если же речь идет о профессии водителя, то в качестве, например, водителя маршрутного такси лучше работать мужчине, а водителем трамвая вполне может быть женщина [Там же].

Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника. В большинстве случаев работодатели стремятся взять на работу молодых сотрудников (например, в возрасте до 35 лет). Это обусловлено тем, что, по общепринятому мнению, молодой сотрудник является более целеустремленным, он хочет сделать карьеру, а значит — и работать будет более усердно, чем его старший коллега. Однако для работы на некоторых должностях работодатели желают видеть более возрастных и опытных сотрудников — в первую очередь это относится к различного рода руководящим должностям. В этом случае нередко существует обратное ограничение — например, кандидат должен быть не младше 40 лет и иметь опыт работы не менее 15 лет.

Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание. Например, многие работодатели предпочитают холостых либо незамужних работников — это обусловлено тем, например, что таких работников проще отправить в командировку, либо привлечь на сверхурочные работы. Вместе с этим другие работодатели, наоборот, стремятся найти женатых либо замужних сотрудников, справедливо полагая, что такие работники более усердны, не стремятся часто менять места работы, и, к тому же, более зависимы от работодателя — в частности, они больше боятся потерять работу, чем их холостые коллеги [9].

Следует отметить еще такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Например, бухгалтеру либо финансовому директору совершенно необязательно быть открытым и общительным человеком, а скорее, наоборот — для данных должностей предпочтительна некоторая скрытость и замкнутость характера. Что касается офис-менеджеров, торговых агентов и представителей, то очевидно, что работники, занятые в данных должностях, должны быть общительными, разговорчивыми и коммуникабельными людьми [11, с. 100−105].

Подводя итог можно сказать что, рассмотренные наиболее популярные критерии отбора персонала, которыми руководствуется большинство руководителей предприятий и кадровых служб, представляют не полный перечень. При поиске сотрудников на конкретные должности в конкретное предприятие вполне могут применяться и другие критерии, зависящие от особенностей ситуации. Конкретные критерии обора индивидуальны для каждой организации и обусловлены её целями и задачами.

1. 3 Организация отбора персонала

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Отбор кандидатов может вести менеджер по персоналу данной организации, кадровое агентство или персональный рекрутер.

Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур. Цель этого метода — отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.

Организация отбора персонала включает три этапа [2, с. 89−107]:

1. Тестирование.

2. Опрос.

3. Личное интервью.

Кроме того, учитывается наличие рекомендательных писем, опыта работы, соответствия профилю работы.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, при прохождении которых часть претендентов отсеивается или же отказывается от процедуры, принимая другие предложения [Там же].

Первым этапом, как правило, является предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Впрочем, этапы могут идти в произвольном порядке. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров [Там же].

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе [2, с. 89−95].

Второй этап или ступень отбора — заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность творческого труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума (синтетической способности видеть проблемы в новом свете и избегать привычного способа мышления; аналитической, позволяющей оценить какие идеи стоят того, чтобы за них браться и их разрабатывать, а какие — нет; практически-контекстуальной способности убеждать других в ценностях идеи, другими словами, «продать» творческую идею другим), чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание) [Там же].

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию [9]:

1. Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям.

2. Соответствие практического опыта характеру должности.

3. Наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей.

4. Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках).

5. Круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, когнитивные способности и интересы претендента. В анкете сращивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах [12].

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, показывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником [8, с. 5−8].

Этап третий — беседа по найму или интервью. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы [8, с. 5−8].

Существует несколько основных типов беседы по найму [Там же]:

1. По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

2. Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

3. Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Четвёртая стадия или этап это тестирование (профессиональное испытание). Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности [2, с. 89−95]. Тестирование обычно включает тест СМИЛ (стандартизированный многофакторный метод исследования личности), цветовой тест Люшера, тест на уровень тревожности и некоторые другие тесты [10, с. 46].

Пятым и, как правило, завершающим этапом отбора персонала является проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам [2, с. 89−100].

Таким образом, тестирование призвано выявить некоторые личностные особенности кандидата на соответствие профессиональным требованиям. Опрос направлен на выявление биографических данных кандидата, опыта работы и особенностей поведения на предыдущем месте работы, причин увольнения и т. д. Личное интервью позволяет составить определенное впечатление о кандидате.

2. Анализ системы подбора и отбора персонала в ОАО «РЖД» на примере метрологической лаборатории Вологда Ярославского центра метрологии

2. 1 Характеристика организации

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан [7].

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (далее ОАО «РЖД») входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы [Там же]:

1. Огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок.

2. Высокие финансовые рейтинги.

3. Квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта.

4. Большая научно-техническая база; проектные и строительные мощности.

5. Значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства Р Ф от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства Р Ф от 18 мая 2001 года № 384 [7].

Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству. Уставной капитал ОАО «РЖД» по данным на май 2013 год составляет 1 887 709 216 000 рублей [7].

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему. Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании [7]:

1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса.

2. Повышение производственно-экономической эффективности.

3. Повышение качества работы и безопасности перевозок.

4. Глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему.

5. Повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

1. Грузовые перевозки.

2. Пассажирские перевозки в дальнем сообщении.

3. Пассажирские перевозки в пригородном сообщении.

4. Предоставление услуг инфраструктуры.

5. Предоставление услуг локомотивной тяги.

6. Ремонт подвижного состава.

7. Строительство объектов инфраструктуры.

8. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

9. Содержание социальной сферы.

По корпоративной структуре ЯЦМ является структурным подразделением Северной железной дороги (далее СЖД) — филиала ОАО «РЖД».

Северная железная дорога — одна из шестнадцати магистралей России, обладающая уникальной историей и географией. Магистраль берет начало в центре России и простирается далеко на север страны. За одну поездку по СЖД можно увидеть цветущие сады Подмосковья, тайгу, тундру, пересечь заснеженный Полярный Урал и попасть из Европы в Азию.

Ярославль, Кострома, Иваново, Вологда, Архангельск, Сыктывкар, Воркута — все эти города связывает между собой Северная железная дорога, развернутая длина которой насчитывает более 8,5 тысяч километров, половина из которых эксплуатируется в условиях Крайнего Севера и Заполярья [7].

СЖД является главным транспортным конвейером, стабильно обеспечивающим потребности Северо-Запада России в перевозках. Дорога обслуживает 7 областей, Республику Коми и Ямало-ненецкий автономный округ. Северной железной дороге нет равных в мире по перевозкам леса и древесины: на нее приходится более четверти всех лесных грузов России. Северные железнодорожники обеспечивают устойчивую работу Архангельского торгового порта и космодрома «Плесецк», отвечают за жизнеобеспечение нефтяников и газовиков Ямала. СЖД находится в выгодном географическом положении. В ее зоне пересекаются магистральные нефтепроводы Ухта — Ярославль — Кириши, Сургут — Ярославль — Полоцк. В Ярославле берет начало Балтийская трубопроводная система. Это делает СЖД чрезвычайно привлекательной для инвестиций. Порядка 9,5 тысяч предприятий малого и среднего бизнеса, а также предприятия-гиганты (ОАО «Северсталь», ОАО НГК «Славнефть», ОАО «Воркутауголь», ОАО «Интауголь» и др.) пользуются услугами СЖД. По дороге перевозится нефть, каменный уголь, черные металлы, лес, строительные материалы, удобрения, бумага. По итогам 2013 года магистраль обеспечила погрузку 67,6 млн тонн грузов [Там же].

Основной задачей ЯЦМ и М Л Вологда является обеспечение единства средств измерений, т. е. контроль и обеспечение нормальной и правильной работы средств измерений (далее СИ) эксплуатируемых на подвижном составе, весовом хозяйстве, железнодорожном пути, станциях, перегонах, ремонтных и эксплуатационных вагонных и локомотивных депо, дистанциях пути и других объектах структуры ОАО «РЖД». ЯЦМ — является структурным подразделением Северной железной дороги с одной стороны, и входит в состав метрологической службы и системы калибровки СИ, с другой [14, л. 7−10]. Метрологическая служба — организующие и (или) выполняющие работы по обеспечению единства измерений и (или) оказывающие услуги по обеспечению единства измерений структурное подразделение центрального аппарата федерального органа исполнительной власти и (или) его территориального органа, юридическое лицо или структурное подразделение юридического лица либо объединения юридических лиц, работники юридического лица, индивидуальный предприниматель [1, с. 4]. В соответствии с Положением о Ярославском центре метрологии Северной железной дороги — филиала ОАО «РЖД» осуществляет калибровку средств измерений (далее — СИ) в системе калибровки СКРЖД для структурных подразделений (далее — СП), Филиалов ОАО «РЖД», ДЗО, а также сторонних организаций [13].

Руководство ЯЦМ принимает на себя обязательство соблюдать установившуюся профессиональную практику и обеспечивать качество калибровочных работ при обслуживании С П Северной железной дороги, Филиалов ОАО «РЖД», ДЗО, а также сторонних организаций расположенных на территории Северной железной дороги [14, л. 8−10]. Общее количество средств измерений, находящихся в эксплуатации в ОАО «РЖД» в 2008 г. — 2 336 121 единица, из них на железных дорогах — 1 881 348 единиц [4, л. 6−11].

По данным на 2008 г. в ОАО «РЖД» эксплуатировалось 19 220 единиц испытательного оборудования, которое также нуждается в метрологическом обеспечении и метрологические характеристики которого оцениваются в большинстве случаев работниками калибровочных подразделений с использованием той же эталонной базы, которая применяется при калибровке средств измерений [Там же].

Главной целью ЯЦМ является обеспечение высокого качества выполнения установленных требований по калибровке СИ для СП, Филиалов ОАО «РЖД», ДЗО и сторонних организаций расположенных на территории Северной железной дороги [14, л. 6−8].

Каждый работник ЯЦМ должен знать НД системы качества проведения калибровок, повышать свою профессиональную подготовку и руководствоваться в своей деятельности установленной политикой и процедурами по обеспечению качества. Руководство ЯЦМ обязуется действовать в соответствии с требованиями нормативных документов по обеспечению единства измерений в СКРЖД [14, л. 5−11].

Вышеперечисленные цели, задачи и характеристика деятельности компании в целом и метрологической лаборатории в частности определяют требования к набору персонала и критерии его отбора.

2. 2 Анализ отбора и подбора персонала в метрологическую лабораторию Вологда

Набор персонала в ОАО «РЖД» в целом и М Л Вологда в частности, совпадает с общероссийской практикой. Основную роль играли ВУЗы и техникумы железнодорожного транспорта, техникумам отводилась главенствующая роль, т.к. основу работников, исключая аппарат управления, составляют работники со среднетехническим и техническим базовым образованием. Набор работников инженерно-технического персонала (далее — ИТР) производился на конкурсной основе с учётом базового образования, но предпочтение отдавалось профильным заведениям. В данный момент в связи со сложной экономической ситуацией, сложившейся в мировой и российской экономике, а следовательно и ОАО «РЖД» кадровая политика сменилась на закрытую. Основным источником набора персонала является внутренний трудовой резерв.

Отбор в организацию производится по озвученным ранее критериям: формальным и профессиональным. В построении системы отбора персонала присутствуют все признаки классической системы, т. е. кандидаты проходят:

1. Предварительную отборочную беседу.

2. Заполнение бланка заявления.

3. Беседу по найму (интервью).

4. Тестирование, профессиональное испытание.

5. Проверку рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

Особое внимание уделяется медицинскому осмотру. Медицинский отбор представляет собой оценку соответствия состояния здоровья требованиям профессиональной деятельности. То есть при поступлении на работу кандидат обязан пройти медицинскую комиссию и представить медицинскую справку, подтверждающую, что состояние его здоровья позволяет выполнять обязанности в данной профессии и должности. Перечень профессий указан в постановлении Правительства Р Ф от 8 сентября 1999 г. № 1020 «Об утверждении перечня профессий и должностей работников, обеспечивающих движение поездов, подлежащих обязательным предварительным, при поступлении на работу, и периодическим медицинским осмотрам». Медицинские комиссии и требования к поступающим на работу сотрудникам иных профессий регулируются приказами организаций, периодичность прохождения медицинских комиссий устанавливается для каждой специальности отдельно, с учётом вредных факторов и привязкой к безопасности движения на железнодорожном транспорте.

Медицинское обследование (комиссия) является заключительным этапом приёма на работу. Предшествуют ему ещё несколько этапов. Непосредственно кандидат на должность задействован только в одном — собеседовании. Оставшиеся этапы проходят без его участия.

Профессиональный отбор осуществляется на основании представленных кандидатом документов об образовании. В отдельных случаях он может быть организован как выполнение пробного задания, соответствующего той должности, которую предполагает занять кандидат. Психологический отбор реализуется путем оценки соответствия психофизиологических качеств и свойств личности кандидата требованиям будущей профессиональной деятельности. Научной основой психологического отбора являются работы в области дифференциальной психологии и психологии способностей.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой