Набор, отбор, наем персонала в фирме: проблемы и направления совершенствования (на примере ООО "Поволжский оконный завод")

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО"

Кафедра менеджмента в образовании

Выпускная квалификационная работа специалиста

Набор, отбор, наем персонала в фирме: проблемы и направления

совершенствования (на примере ООО «Поволжский оконный завод»)

Саратов 2013

Содержание

Введение

1. Набор, отбор и найм персонала как неотъемлемая часть системы управления организации

1.1 Принципы и критерии набора, отбора и найма персонала организации

1.2 Источники набора, отбора и найма персонала организации

1.3 Технологии набора, отбора и найма персонала организации

2. Анализ деятельности ООО «Поволжский оконный завод» по набору,

отбору и найму персонала

2.1 Характеристика организационно-экономической деятельности ООО «Поволжский оконный завод»

2.2 Организация работы по набору, отбору и найму персонала в ООО «Поволжский оконный завод»

2.3 Основные проблемы по набору, отбору и найму персонала в ООО «Поволжский оконный завод

3. Совершенствование набора, отбора и найма персонала в ООО «Поволжский оконный завод»

3.1 Совершенствование работы кадровой службы ООО «Поволжский оконный завод»

3.2 Совершенствования формирования персонала ООО «Поволжский оконный завод»

3.3 Оценка эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию набора, подбора и найма персонала ООО «Поволжский оконный завод»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

Наём на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом. Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры — наиболее подвижная часть производительных сил.

Сегодняшняя ситуация на рынке труда позволяет с уверенностью говорить о том, что спрос на высокопрофессиональные кадры явно превышает предложение. Следовательно, чем дальше, тем труднее будет найти высококлассного специалиста. А значит, все более значимым будет отношение и организация подбора персонала в компании, на предприятии. Выиграют те компании, которые будут тщательно и профессионально подходить к подбору персонала, кто не будет жалеть средств на организацию и четкое соблюдение процедуры и технологии подбора.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность организаций является наличие человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью ее персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников. В связи с этим, данная тема дипломного исследования является актуальной и значимой в современных условиях.

Цель дипломной работы — разработка мероприятий по совершенствованию набора и отбора персонала в организации ООО «Поволжский оконный завод».

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы процедуры набора и отбора персонала в организации;

— определить факторы успешного поиска и отбора персонала;

— исследовать источники поиска потенциальных работников;

— проанализировать систему набора и отбора персонала на предприятии;

— предложить мероприятия по совершенствованию системы набора и отбора персонала на предприятии;

— обосновать экономическую эффективность предлагаемых проектных мероприятий.

Объект исследования: ООО «Поволжский оконный завод».

Предмет исследования: система набора, отбора и найма персонала в ООО «Поволжский оконный завод».

Проблемы набора, отбора и найма персонала довольно широко рассматриваются сегодня в научной и публицистической литературе. При написании работы использовались такие источники информации как:

действующее российское законодательство;

переводная зарубежная литература;

учебные пособия и монографии отечественных авторов;

материалы российской печати по изучаемой проблеме;

данные, предоставленные отделом кадров ООО «Поволжский оконный завод»;

информация со статистических и информационных сайтов Интернета.

В работе использованы следующие методы исследования — экономико-статистический; расчетно-конструктивный, экономический анализ, методика сравнительного анализа, построение рядов динамики, индексный метод, графический метод и методика оценки эффективности.

Структура работы представлена в следующем виде: введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

1. Набор, отбор и найм персонала как неотъемлемая часть системы управления организации

1.1 Принципы и критерии набора, отбора и найма персонала организации

В литературе различают понятия «набор» и «найм кадров» [8, c. 156]. Набор кадров — это массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Это предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Данный процесс включает в себя следующие этапы:

— общий анализ потребности (текущей и перспективной) в кадрах;

— формулирование требований к персоналу — точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места и должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

— определение основных источников поступлений кандидатов;

— определение критериев отбора, выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого [8, с. 134].

Основной принцип подбора и расстановки кадров: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте». Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий.

* поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.

* необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и — что не менее важно — то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

* необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность [16, с. 150].

*ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

*отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

*обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

*ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место [4, с. 34].

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать [5, c. 99].

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

* валидность,

* полнота,

* надежность,

* необходимость и достаточность критериев.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок [6, c. 57].

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

* пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22−30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т. п. — мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);

* другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);

* образование;

* специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

* опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);

* медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

* психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);

* деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

В настоящее время все громче раздаются голоса против всякого рода дискриминации при отборе кадров, а особенно против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, оказавшиеся по разным причинам без работы, не могут найти себе нового места только потому, что их «подводит» возраст. Хотя при этом не совсем понятно, почему коммерческий директор или бухгалтер в возрасте до 42 лет должен работать во всех отношениях лучше, чем его 45-летний коллега?

Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

* Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

* Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

* Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

* Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством) [6, 157].

1.2 Источники набора, отбора и найма персонала организации

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведения их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:

1. Стратегические и оперативные цели организации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценку производят исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Кроме того, некоторые из этих видов (например, время специалиста компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных вариантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь можно руководствоваться тем или иным из следующих двух правил [7, c. 112].

При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно использовать правило минимизации издержек, выбирая вариант, позволяющий обойтись минимальными затратами при одинаковом уровне эффекта.

При проведении этого анализа очень важно, как именно организация определяет эффект, который требуется получить в ходе подбора персонала; большое значение имеют также эталонные критерии его оценки.

4. Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет свои особенности действия — как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику составляют перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу — фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации [8, c. 156].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией). Основные источники приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Источники привлечения персонала.

Внешний рекрутинг? это заполнения вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны, внутренний отбор? заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы [9, c. 79].

Роль внутреннего рекрутинга, то есть подбора на имеющиеся вакансии работников, уже работающих в организации, сегодня многими предприятиями серьезно недооценивается. Внутренний рекрутинг? это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании? это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации [10, c. 56].

Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала вне организации. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Кадровая политика организации, ориентированная на расширение практики заполнения возникающих вакансий за счет работников организации, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходиться с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям можно отнести следующие:

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, рабочих достижений, позволяющей формировать достойный кадровый резерв.

Плохо поставленная практика информирования работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.

Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний рекрутинг при заполнении вакансий, дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом.

Возможными источниками рабочей силы являются:

службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

рекрутинговые агентства;

Интернет;

школы, гимназии, колледжи; средние специальные учебные заведения; высшие учебные заведения;

личные знакомства (контакты) людей, работающих в организации;

самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

переманивание лучших работников из других организаций — «охота за головами».

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, уже работающие в фирме, конечно, лучше «варягов» знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации. Только в том случае, если среди имеющихся сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника [10, c. 68]. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так, мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным методом как в России, так и за рубежом является ротация кадров.

Ротация — это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации [11, c. 66]. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате [11, c. 67].

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то можно завести специальные карточки, по которым работающие сотрудники рекомендовали бы руководству желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, — это наилучший вариант из всех возможных [14, c. 45].

3. Прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать и на других претендентов.

4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о деятельности фирмы, а во-вторых, у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.

5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся, похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе.

Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих вас людей и довести до их сведения вашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.

6. Образовательные учреждения. Это очень важный источник «свежей крови» для любой организации. Некоторые компании устанавливают контакты с вузами и университетами, чтобы максимально рано выявить самых талантливых и перспективных студентов и «привязать» их к себе.

Привлечение студентов и выпускников вузов к работе компании дает возможность не только хорошо познакомиться с ними, с их возможностями, но и оценить их способность вписаться в коллектив, в культуру организации. Кроме того, такая система стажировок дает студенту реалистичное представление об организации. Это в значительной степени решает проблему адаптации в компании среди этой категории новичков. Студентам дают возможность проходить практику в этих организациях, выполнять там курсовые и дипломные работы. Их также привлекают к выполнению различных проектов (в том числе, и на оплачиваемой основе) [18, c. 29].

Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут решить проблемы фирмы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то необходимо связаться с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.

Снова повышается значение профориентационной работы не только на уровне специальных и высших учебных заведений, но и на уровне средней школы. Некоторые компании начинают искать своих будущих работников еще в школе.

7. Клиенты и поставщики фирмы. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь при наборе и создать хорошие отношения.

8. Государственная служба занятости — самый крупный оператор на рынке труда, имеющий одновременно несколько тысяч вакансий. Большинство из них — для рабочих и специалистов на отечественных промышленных предприятиях, крупных государственных и мелких частных компаниях. Службы занятости также специально занимаются такими категориями граждан, как несовершеннолетние, пенсионеры и инвалиды. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Одним из направлений деятельности службы занятости является проведение ярмарок вакансий. Это бурно развивающееся направление, которое дает реальный шанс найти устраивающую их работу многим безработным.

Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.

Биржи труда, являясь платным аналогом Государственной службы занятости, собирают, систематизируют и представляют по запросу работодателей информацию о гражданах, желающих найти работу по определенной специальности. Соискатель обычно платит небольшую сумму за постановку на учет в базу данных либо за платное психологическое тестирование.

Для работодателей обращаться на биржу имеет смысл, если в компании есть специалист, занимающийся последующим отбором кандидатов, или можно пожертвовать качеством подбора ради скорейшего заполнения стандартного рабочего места. Через биржи труда удобно искать специалистов массовых профессий с невысокой квалификацией и не претендующих на высокую зарплату [17, c. 88].

9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает фирме возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство фирме придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.

Рекрутинговые агентства предлагают платные услуги по подбору персонала, осуществляемые независимой структурой по заказу компании-работодателя. Задача рекрутера — найти, отобрать и представить заказчику для принятия окончательного решения о найме требуемое количество кандидатов на вакантные должности. По разным оценкам, к услугам рекрутинговых агентств обращается от 30 до 40% российских организаций- работодателей [10, c. 76].

Хэдхантинг или «охота за головами» — это особый вид рекрутинговых услуг, который, как никакой другой соответствует первоначальному значению слова «recruit» — вербовка. В настоящее время многие организации используют так называемую «охоту за головами» как средство переманивания лучших работников из других организаций.

Если компании обязательно нужен профессионал — как правило, руководитель, ответственный за целое направление деятельности, — но она не имеет времени на «выращивание» своих суперпрофессионалов и, с другой стороны, не может дать новичку право на ошибку, тогда она обращается к хэдхантерам. Хэдхантер находит нужного человека, выступает посредником между ним и заказчиком; сводит их между собой для переговоров и в случае успеха получает причитающийся гонорар за проделанную работу [12, c. 121].

10. Конференции. Любая конференция или семинар в области деятельности фирмы — это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.

11. Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20−30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя.

Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах (это «Работа для Вас», «Из рук в руки»), журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.

Реклама в профессиональных журналах хороша уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о фирме из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности [16, c. 88].

Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет. Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. По некоторым оценкам, в России свои Web-страницы имеют около 80% фирм, и до 2 миллионов человек постоянно пользуются услугами Интернета. Сегодня появляются специализированные сайты, полностью посвященные различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственных мини-резюме, новости и др.) (Job. ru, Joblist. ru, Superjob. ru, Rabota. ru, Mainjob. ru, Job. rbc. ru, Newjob. ru, Resume-bank. ru, Jobcenter. ru, Job. rambler. ru, Profy. ru, Zarplata. ru, Tоp-personal. ru, Hro. ru). Свои страницы в Интернете имеют как издательства, специализирующиеся на поиске персонала (например, «Работа для Вас» — www. rdv. ru), так и многие рекрутинговые агентства.

Представлены и государственные учреждения, например, Комитета труда и занятости Москвы (www. labor. ru). Появляются и сайты, больше ориентированные на работодателя. Там размещаются не только резюме специалистов, но советы по поиску и подбору кадров (например, www. pointjob. ru).

12. Как быть если потребность в работниках не постоянная, а временная? Сегодня эту проблему можно решить, не набирая в штат дополнительных работников, а беря сотрудников «напрокат».

Лизинг персонала помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время. Взять нужного специалиста напрокат можно и на время болезни или планового отпуска штатного сотрудника. Пока арендуют специалистов в основном иностранные компании и крупные бизнес-центры. Российские фирмы только начинают открывать для себя эту услугу. Схема аренды проста: «арендованного» работника оформляют постоянным или временным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма-арендатор оплачивает кадровому агентству предоставленную услугу, а кадровое агентство выплачивает сотруднику оговоренную зарплату.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в (см.: Табл. 1).

Таблица 1 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала [13, c. 143]

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста.

Повышение степени привязанности

к организации.

Улучшение социально-психологического

климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают

в организации.

Претендент на должность знает данную

организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности

для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся

штатной должности, без длительной адаптации.

Прозрачность кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано

с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную

потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг

внутри организации

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации

К сожалению, во многих российских компаниях все еще недооценивают те преимущества, которые внутренний отбор имеет перед внешним. В первую очередь речь может идти о следующих преимуществах:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает приверженность персонала организации и стимулирует работников к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний.

Внутренний отбор часто используется при подборе руководителей.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Большинство российских организаций при удовлетворении количественной и качественной потребности в кадрах использует преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа кандидатов, отвечающих установленным формальным требованиям, и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы. Ниже приводятся основные этапы внешнего отбора (см.: Табл. 2).

Таблица 2 — Основные этапы внешнего отбора [3, c. 134]

Поиск претендентов

Реклама в средствах массовой информации

Контакты со средними и высшими учебными заведениями

Обращение в рекрутинговые агентства

Обращение в службы (центры) занятости

Интернет

Личные контакты работников организации

Формирование базы данных

Создание и регулярное обновление списка кандидатов на вакантные должности

Сбор предварительной информации от кандидатов

Изучение сведений, приведенных в резюме кандидата

Предварительное собеседование

Заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»

Прием резюме и рекомендаций от кандидатов

Проверка информации, полученной от кандидатов

Информация с прежних мест работы и учебы

Проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме и в стандартной форме

Оценка кандидатов

Личностные опросники

Тесты интеллектуальных способностей

Тесты на оценку специальных способностей и уровня профессиональных знаний и навыков

Групповые методы отбора

Решение проблемных ситуаций и др.

Оценка информации о состоянии здоровья

Кандидат предоставляет справки по установленной форме из в поликлиники по месту жительства, из кожно-венерологического, психоневрологического диспансеров

В случае необходимости проведение полного диспансерного обследования

Серия последовательных интервью

Со специалистом отдела персонала

С руководителем подразделения, в котором имеется вакансия

Со специально созданной комиссией (если это предусмотрено процедурой отбора данной категории работников

Окончательное решение о зачислении на работу

На практике содержание процесса отбора на каждом этапе, а также последовательность этапов могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т. д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессионализма (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (например, охранники, работники милиции), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений).

1.3 Технология набора, отбора и найма персонала организации

Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов.

При наборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников.

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий, для успешного отбора новых работников следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые либо не удовлетворяют установленным минимальным требованиям, либо по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. При этом, важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те соискатели, которые по всем установленным характеристикам полностью устраивают работодателя. Данная схема представлена на рисунке 2.

Этапы процедуры

Выявляемые характеристики

Предварительное собеседование

Очевидные отклонения во внешнем виде и поведении

Анализ биографических данных

Наличие необходимого образования и рабочего опыта

Тестирование, интервью

Наличие необходимых способностей, знаний и навыков

Наличие личностных характеристик, деловых качеств, необходимых для работы

Оценка установок, рабочей морали и профессиональной этики кандидата

Проверка рекомендаций и информации с прошлых мест работы

Отсутствие негативной информации о кандидате

Медицинское обследование

Отсутствие противопоказаний по здоровью, психических отклонений и наркозависимости

Итоговое собеседование

Соответствие требованиям вакансии и сложившемуся в организации стилю управления

Решение о приеме

Рисунок 2 — «Воронка отбора» [3, c. 45].

Этапы внешнего отбора, указанные на схеме, предполагают использование соответствующих методов? это методы, которые позволяют на каждом этапе отсеивать неподходящих и выявлять наиболее перспективных кандидатов.

При этом для определенных должностей или профессиональных групп на первый план могут выходить разные этапы отбора. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность. Для работников, эксплуатирующих сложную и дорогую технику, в первую очередь имеет значение наличие соответствующих профессиональных знаний и навыков.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на должностных инструкциях и на требованиях к должности.

Привлечение наиболее перспективных кандидатов? важнейшая задача, призванная повысить качество того человеческого материала, из которого будет производиться отбор для заполнения вакантных должностей. Прежде чем приступить к решению вопроса о привлечении кандидатов для заполнения вакансий в подразделениях компании, специалистам, отвечающим за поиск и отбор персонала, необходимо быть готовыми ответить на три вопроса:

Где можно найти подходящих кандидатов на заполнение имеющихся вакансий?

Как их привлечь для участия в процедурах отбора?

Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Руководитель службы персонала ТД «Русьимпорт» И. Дудник выделяет три оси при отборе персонала [9, c. 23]:

ось качества сотрудника;

стоимость этого сотрудника;

время, которое можно потратить на его поиски, подбор, адаптацию и введение в должность.

В зависимости от источников рабочей силы, на которые преимущественно ориентируется компания при поиске кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, меняется и способ контакта с ними. Это может быть реклама в средствах массовой информации, обращение в рекрутинговые агентства, посещение учебных заведений, контакт через Интернет или приглашение на собеседование в компанию, переданное через кого-то из штатных сотрудников, помещение соответствующих объявлений на стендах у проходной предприятия, в учебных заведениях.

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап, очень важен: какие бы серьезные и планомерные действия ни были предприняты до этого момента -- они окажутся напрасными без правильного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов [20, c. 33].

Организация должна решить для себя вопросы о форме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа соответствующих сведений.

Одна из важных целей этого этапа — создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

Большинство организаций предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить резюме, в котором указываются личные сведения, основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником предварительной информации о работнике является стандартная форма «Сведения о кандидате», которую работники кадровой службы предлагают заполнить кандидатам [21, c. 14].

Основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий, заносится в базу данных. Следует учитывать, что база данных на специалистов, предлагающих свои услуги, быстро устаревает, поэтому с базой данных надо постоянно работать, периодически обновляя ее.

Одной из основных целей этого этапа отбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности. Кроме того, предварительная информация о работнике, дает ориентиры для построения интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причины увольнения кандидата с предыдущего места работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональной деятельности [27, c. 78].

2. Анализ деятельности ООО «Поволжский оконный завод» по набору, отбору и найму персонала

2.1 Характеристика организационно-экономической деятельности ООО «Поволжский оконный завод»

Компания существует на рынке более 3 лет, и занимается производством и реализацией изделия из ПВХ профиля. Основная продукция сбыта — светопрозрачные конструкции любой сложности (оконных и дверных систем из металлопластика) и офисных перегородок.

ПВХ — это есть поливинилхлорид, химическое соединение хлора и водорода. В процессе производства в ПВХ добавляют свинец или иные тяжелые сплавы. На самом деле, производство ПВХ — вредное, как и любое другое химическое производство. Но готовый пластик не выделяет ни тяжелых металлов, ни ядовитых токсинов, так как они находятся в нем в связанном, т. е. пассивном состоянии. Содержание их не более одной миллионной доли на один грамм вещества. ПВХ грозит человеку чуть меньше хрустальных бокалов, которые тоже содержат свинец.

Директор организации является ее основателем и находится во главе компании более трех лет. Стиль руководства — авторитарный. Он характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. В компании на данный момент работает 120 человек (из них 11 человек — офисные работники — это бухгалтерия, отдел кадров и коммерческий отдел; 19 человек — работники склада — диспетчер, грузчики, кладовщики, логист, водители; 90 человек — слесаря сборщики. Структура управления (см.: Приложение А).

Компания работает только с надежными поставщиками, поэтому вся продукция изготавливается из материалов высочайшего качества. Окна и двери производятся из профиля КБЕ. Rehau, Monblanc и оснащаются фурнитурой Roto NT производителей окон, этот факт связан не только со стремительным увеличением оконного производства в России, но и с желанием российских производителей использовать высококачественные и надежные оконные приборы.

За время своего существования компания успела себя зарекомендовать как успешная и надежная. Хорошо отлаженная система управления процессом реализации позволяет быстро и четко выполнять заказы своих клиентов, а наличие собственного автотранспорта дает возможность осуществлять адресную доставку.

Деятельность ООО «Поволжский Оконный Завод» всегда нацелена на интересы потребителей и открыта для взаимовыгодного сотрудничества, компания, не работает с частным потребителем, именно по этому не конкурирует с дилерами, а строит теплые деловые отношения.

Компания строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей клиентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

Стратегия компании направлена на завоевание имиджа надежного делового партнера, составными частями которого является качество изделий из ПВХ профиля и учет интересов всех заинтересованных сторон.

Рассмотрим показатели деятельности ООО «Поволжский оконный завод» (см.: Табл. 3).

Таблица 3 — Показатели деятельности ООО «Поволжский оконный завод» за 2010 — 2012гг.

Показатели

2010 год

2011 год

2012 год

Темпы роста в %

2011/2010

2012/2010

2012/2011

Доходы от реализации

48 781 371

107 049 113

153 673 100

219%

315%

143%

Прибыль

35 360

58 959

83 000

166%

234%

140%

Прямые расходы, относящиеся к реализационным товарам, работам, услугам

4 557 0738

9 851 0155

139 059 000

216%

305%

141%

Косвенные расходы — всего в том числе:

суммы налогов и боров, начисленные в порядке, установленном законодательством РФ о налогах и сборах, за исключением единого социального налога, а так же налогов, перечисленных в статье 270 НК

3 162 291

7360

8 383 195

59 468

13 985 159

83 569

265%

807%

442%

113%

166%

140%

Данные таблицы 3 свидетельствуют о ежегодном росте всех показателей деятельности ООО «Поволжский оконный завод».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой