Порядок управління диверсифікованим підприємством

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Зміст

ВСТУП

Розділ 1. Сутність стратегії диверсифікації діяльності підприємства

1.1 Поняття диверсифікації діяльності підприємства

1.2 Види диверсифікації діяльності підприємства

1.3 Рівні управління диверсифікованим підприємством

Розділ 2. Порядок управління диверсифікованим підприємством на прикладі підприємства ТОВ «ІСП РІАД»

2.1 Аналіз фінансової діяльності підприємства ТОВ «ІСП РІАД»

2.2 Аналіз господарської діяльності підприємства

2.3 Виробничі стратегії диверсифікації підприємства ТОВ «ІСП РІАД»

Розділ 3. Шляхи вдосконалення організації управління диверсифікованим підприємством ТОВ «ІСП РІАД»

3.1 Основні проблеми управління диверсифікованим підприємством

3.2 Методи та шляхи вдосконалення управління диверсифікованим підприємством

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

ВСТУП

Актуальність дослідження. Ефективне функціонування організацій перебуває у прямо пропорційній залежності від ситуації розвитку систем: упорядкування, підтримання в стадії впорядкованості, динамічного розвитку та адаптації. В умовах цивілізованого ринкового середовища, де діють механізми конкуренції і суперництва, в забезпеченні ефективного функціонування організаційних систем вирішальну роль відіграє стадія динамічного розвитку. Саме вона визначає майбутню поведінку організаційних формувань, якісні зміни в інших стадіях розвитку систем. Змінюється логічна послідовність дій управління персоналом, діяльність якого спрямовується на перспективу, перспективні елементи ринку, вибір варіантів майбутньої поведінки організаційних систем.

Стратегічне управління можна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють організації виживати в довгостроковій перспективі.

Обґрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, -- найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається. Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.

Проблеми стратегічного планування, стратегічні моделі вибору стратегій розвитку розглядають у своїх працях вітчизняні та зарубіжні науковці. Особливе місце варто відвести науковим працям І. Ансоффа, В. Василенка, В. Герасимчук, О. Дація, А. Дєгтяра, Л. Довгань, П. Друкера, І. Жалінської, Г. Кіндрацької, О. Ковтуна, М. Корецького, М. Круглової, О. Мельник, Б. Мізюка, А. Міщенка, А. Наливайка, В. Нємцова, С. Оборської, О. Орлова, Г. Осовської, А. Стрікленда, О. Сумця, О. Фіщук, Л. Швайки, З. Шершньової, Т. Ткаченка, О. Тумара, Р. Тяна та інших авторів.

Метою написання роботи виступає дослідження теоретичних аспектів та формування практичних рекомендацій з управлення диверсифікованим підприємством.

Завданнями курсової роботи виступають:

1. Визначити сутність поняття та охарактеризувати види диверсифікації діяльності підприємства.

2. Описати рівні управління диверсифікованим підприємством.

3. Провести аналіз фінансової діяльності підприємства.

4. Провести аналіз господарської діяльності підприємства.

5. Розглянути виробничі стратегії диверсифікації підприємства.

6. Сформувати основні проблеми управління диверсифікованим підприємством.

7. Розробити методи та шляхи вдосконалення управління диверсифікованим підприємством.

Об'єктом дослідження виступає підприємство ТОВ «ІСП РІАД».

Предметом дослідження виступає процес управління диверсифікованим підприємством.

Розділ 1. Сутність стратегії диверсифікації діяльності підприємства

1. 1 Поняття диверсифікації діяльності підприємства

Стратегія диверсифікації передбачає освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники — стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств [17].

Аналіз численних публікацій показав, що погляди науковців на поняття диверсифікації діяльності поступово змінювалися разом зі зміною економічних відносин в суспільстві. На сучасному етапі під диверсифікацією діяльності розуміють у найширшому значенні несхожість, відмінність, урізноманітнення, розширення, множинність. Існування величезної кількості наукових підходів та концепцій, через призму яких намагаються пояснити сутність даного поняття, ускладнює можливості визначення диверсифікації діяльності у більш вузькому значенні. Під диверсифікацією одночасно розуміють і розподіл капіталів між різними об'єктами вкладень, і проникнення в нові галузі та сфери діяльності, і розширення географічних меж діяльності, і розширення асортименту, номенклатури продукції підприємства, і навіть її модифікація теж вважається диверсифікацією. Деякі науковці схильні вважати, що диверсифікація (під якою розуміють розширення номенклатури продукції) є повною протилежністю спеціалізації (яка передбачає звуження номенклатури продукції підприємства) [4]. Остання думка дуже цінна, проте не є абсолютною, оскільки явище диверсифікації має багато зовнішніх проявів, що в свою чергу залежить від специфіки кожної конкретної ситуації, зокрема від стадії життєвого циклу відповідної галузі, в якій діє компанія.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів [6].

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємства — означає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства — розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок — зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.

Тобто, як уже зазначалось, диверсифікація означає (переважно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки. Здійснюватись вона може як через створення нових підприємств, так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої структури (спеціалізації) до багатопрофільного виробництва.

Для прикладу, на початку 90-х років XX ст. серед 500 найбільших корпорацій США 90% існували у формі багатогалузевих концернів, тобто були диверсифікованими. Переважна більшість із них мала у своєму складі підприємства в середньому 11 галузей, а наймогутніші - 30−50 галузей [8].

Диверсифікація покликана до життя науково-технічною революцією, а саме необхідністю пристосування бізнесу до швидких структурних змін, посилення конкурентної боротьби внаслідок насичення ринку. В цих умовах диверсифікація використовує переваги комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі.

І, головне, — стабілізує бізнес, робить його менш вразливим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диверсифіковане підприємство має змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентно-здатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі. Отже диверсифікація — це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва.

Таким чином, значення диверсифікації діяльності підприємства в розробці і здійсненні його портфельної стратегії достатньо помітне. З одного боку, диверсифікація — один із важливих напрямків діяльності підприємства, тобто вказує, які конкретно стратегічні одиниці бізнесу і в яких стратегічних зонах господарювання будуть працювати в майбутньому. З другого боку, диверсифікація в значній мірі забезпечує стратегічну гнучкість портфеля підприємства, оскільки задоволення широкого кола потреб і застосування кількох технологій не допустить ситуації, коли несподівані зміни в одній із стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) можуть привести до серйозних руйнівних наслідків в інших [12].

Отже диверсифікація, визначаючи частково з якими СОБ підприємство збирається працювати і як ці СОБ будуть зв’язані між собою, до певної міри разом з іншими компонентами визначає портфельну стратегію.

1.2 Види диверсифікації діяльності підприємства

Диверсифікація забезпечує значну економію на базі багатоцільового спільного використання виробничих потужностей підприємства. Витрати знижуються завдяки концентрації збутової мережі (товари і послуги продаються через єдину мережу, не обов’язково власну). Інший істотний резерв економії -- внутрішній фірмовий трансферт інформації, знань, технічного й управлінського досвіду від одних виробництв до інших. До цього додається ефект, який досягається завдяки багатобічній підготовці працівників і розмаїтості одержуваної ними інформації.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку [9].

Дослідження наукових підходів щодо класифікації видів диверсифікації також не виявило певної єдності в наукових поглядах. Закономірним для більшості підходів виявилось віднесення вертикальної і горизонтальної інтеграції до різновидів диверсифікації [1, 2], що суперечить досить поширеним поглядам про те, що останні стратегії є стратегіями спеціалізації. Більшість науковців під вертикальною інтеграцією розуміють виробниче і організаційне об'єднання підприємств різної спеціалізації в технологічний ланцюжок виготовлення єдиного кінцевого продукту. Д. Аакер взагалі відносить вертикальну інтеграцію до конгломеративного типу диверсифікації, оскільки в даному випадку найчастіше спільність старого і нового видів бізнесу відсутня [1]. Під конгломеративною диверсифікацією традиційно розуміють розширення галузей, сфер, напрямків діяльності жодним чином не пов’язаних між собою, які зосереджуються в рамках однієї корпорації. Під горизонтальною інтеграцією найчастіше розуміють об'єднання підприємств однієї галузі, зайнятих виробництвом схожого продукту за схожими технологіями. Проте навіть детальне дослідження понять вертикальної і горизонтальної інтеграції не дає однозначної відповіді, чи можна вважати ці стратегії різновидами диверсифікації, чи вони є проявами спеціалізації.

Як зазначає Л. В. Рой, фірма, у якої нараховується більше двох видів діяльності, може бути названа диверсифікованою [16]. Але найголовнішу проблему для дослідника становить процес розмежування диверсифікованої і спеціалізованої фірми. В такій ситуації особливо корисними представляється робота Р. Румельта, який на основі аналізу структури доходів фірми, класифікував види диверсифікації оригінальним чином. Відповідно до його класифікації спеціалізованим вважається підприємство, яке від отримує свого основного бізнесу 95% загального доходу фірми [15].

Отже, повертаючись до питання взаємозв'язку вертикальної інтеграції і диверсифікації, слід відмітити необхідність аналізу структури доходів вертикально інтегрованої фірми, щоб зробити висновок про диверсифікованість фірми. Підприємство може вважатися спеціалізованим, якщо на кожній попередній стадії технологічного ланцюга виготовлення створюється така кількість продукції, що є необхідною для наступної стадії, щоб у кінцевому підсумку отримати визначену кількість готової продукції. Але якщо хоча б на одній зі стадій технологічного ланцюга виготовлення створюється «надлишкова» кількість продукції, яка може бути реалізована на сторону, при чому дохід від реалізації такої продукції в структурі загального обсягу доходу даного підприємства становитиме більше 5%, то така ситуація свідчить про розширення номенклатури (асортименту) продукції, і таке підприємство можна вважати диверсифікованим. Що ж стосується стратегії горизонтальної інтеграції, то очевидно, що внаслідок реалізації цієї стратегії підприємство досягає розширення асортименту, номенклатури, або одного й іншого водночас, що аж ніяк не співвідноситься зі спеціалізацією.

Ще один важливий момент, який виявило проведене дослідження, полягає в тому, що вертикальна і горизонтальна інтеграція, очевидно, є проявами диверсифікації у виробничій сфері, в той час як конгломеративна диверсифікація є проявом диверсифікації у сфері фінансів [7].

Отже, у підсумку можна зробити висновок, що диверсифікація є складним процесом змін організаційних форм розвитку підприємств, який відображає єдність концентрації і спеціалізації виробництва і капіталу на кожній зі стадій галузевого розвитку.

1.3 Рівні управління диверсифікованим підприємством

диверсифікація управління стратегія

Система управління підприємством охоплює взаємозалежні елементи, що пов’язані між собою стійкими горизонтальними і вертикальними зв’язками, що функціонують і розвиваються як єдине ціле. Елементами цієї системи є окремі працівники, служби, інші ланки апарату управління.

Горизонтальні зв’язки вибудовуються за принципом узгодження і, як правило, є однорівневими. Вертикальні зв’язки передбачають підпорядкування їх елементів, необхідні за ієрархічного (багаторівневого) управління. Крім того, зв’язки у структурі управління можуть бути лінійними і функціональними. Лінійні зв’язки забезпечують рух управлінських рішень, інформації між лінійними керівниками (особами, відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів), функціональні -- забезпечують рух інформації, управлінських рішень відповідно до конкретних функцій управління [19].

У межах системи управління відбувається управлінський процес (рух інформації, прийняття управлінських рішень), учасники якого мають різні завдання і функції управління, а отже -- різні права і відповідальність за їх виконання.

Управління диверсифікованим підприємством здійснюється на таких рівнях:

1) вищий рівень (top management). На цьому рівні функціонують спостережна рада і правління. Рада директорів визначає загальну стратегію фірми, правління -- відповідає за її реалізацію. Конкретний розподіл обов’язків між ними регулюється національним законодавством;

2) середній рівень (middle management). Представлений він центральними службами управління, які здійснюють найважливіші управлінські функції, тому їх називають функціональними службами: служба маркетингу, фінансова, планування, НДПКР, координації, обліку і контролю та ін. Вони забезпечують підготовку інформації, вироблення рекомендацій із усіх питань, що входять у їхню компетенцію, для прийняття рішень менеджерами вищого рівня;

3) низовий рівень (lower management). Його утворюють виробничі відділення і стратегічні одиниці бізнесу. Менеджери цього рівня мають певну самостійність, межі якої залежать від системи управління підприємством. Саме на цьому рівні найбільше виявляється його специфіка [5].

На практиці найчастіше застосовують синергічний і конгломератний стилі управління. За синергічного стилю корпоративне керівництво контролює ступінь ефективного співробітництва різних підрозділів організації; за конгломератного -- кожен підрозділ, дочірня організація є незалежними щодо цілей росту і рентабельності.

Будь-яка розгалужена організація обирає варіант відповідно до своїх особливостей (в одному її відділенні може бути використана продуктова структура, в іншому -- функціональна, проектна або матрична).

Продуктова структура доцільна, якщо підприємство регулярно збільшує асортимент реалізованої продукції, що потребує створення комплексних відділень за певними видами продукції. Така система дає змогу приділити окремому продукту стільки уваги, скільки приділяє йому маленька фірма. Вона забезпечує ефективний контроль витрат і дотримання графіка відвантажень.

У великих організаціях багато залежить від стилю стратегічного управління, який може бути твердим (фінансовим, адміністративними) і гнучким. Для холдингів, наприклад, підходить гнучкий стратегічний стиль управління, особливості якого чітко простежуються у стратегічному плануванні на високотехнологічних підприємствах чи на підприємствах, що виробляють товари широкого споживання [9].

Розділ 2. Порядок управління диверсифікованим підприємством на прикладі підприємства ТОВ «ІСП РІАД»

2. 1 Аналіз фінансової діяльності підприємства ТОВ «ІСП РІАД»

Об'єктом дослідження в роботі виступає ТОВ «ІСП РІАД» — диверсифіковане підприємство, яке здійснює надання послуг кабельного телебачення, створення та розповсюдження Інтернет-сервісів, надання послуг провідного та безпровідного Інтернету.

Проведемо аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності підприємства ТОВ «ІСП РІАД» (табл. 2. 1).

Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники діяльності ТОВ «ІСП РІАД» за 2008 — 2010 роки

Показники

Одиниці виміру

2008 р.

2009 р.

2010 р.

1

2

3

4

5

Обсяг реалізованої продукції

тис. грн.

2872,0

3398,0

4503,0

темп зростання до 2008 року, %

100,0

118,6

116,3

Собівартість реалізованої продукції

Тис. грн.

1480,0

1758,0

2078,0

Темп зростання до 2008-го року, %

100,0

118,7

140,4

Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування

Тис. грн.

161,0

165,0

220,0

Темп зростання до 2008-го року, %

100,0

102,5

136,6

Чистий прибуток

Тис. грн.

92,0

66,0

135,0

Темп зростання до 2008-го року, %

100,0

71,7

146,7

1

2

3

4

5

Обсяг основних засобів

Тис. грн.

516,0

443,0

852,0

Темп зростання до 2008-го року, %

100,0

85,9

165,1

Обсяг оборотних коштів

Тис. грн.

896,0

935,0

807,0

Темп зростання до 2008-го року, %

100,0

104,4

90,1

Рентабельність

%

6,2

3,8

6,5

Темп зростання до 2008 року, %

100,0

61,3

104,8

Проведений аналіз діяльності ТОВ «ІСП РІАД» за 2008 — 2010 роки виявив, що обсяг реалізації продукції у 2009 році збільшився на 18,6%, а у 2010 році - зріс на 16,3% в порівнянні з 2008 роком. При цьому собівартість продукції у 2009 році в порівнянні з 2008 роком зросла на 18,7%, а у 2010 році в порівнянні з 2008 — на 40,4%.

Спостерігається збільшення прибутку від звичайної діяльності до оподаткування. У 2009 році прибуток ТОВ «ІСП РІАД» за зростає на 2,5%, а у 2010 році в порівнянні з 2008 роком — на 36,6%. Проте динаміка чистого прибутку підприємства зовсім не відповідає цим змінам: у 2009 році чистий прибуток зменшується на 29,3%, а у 2010 році в порівнянні з 2008 роком — збільшується на 46,7%. Таке співвідношення темпів росту чистого прибутку та прибутку до оподаткування свідчать про те, що у 2009 році було змінено (а саме зменшено) ставку оподаткування прибутку підприємства.

Обсяг основних засобів ТОВ «ІСП РІАД» у 2009 році зменшується на 14,1%, а у 2010 році в порівнянні з 2008 роком — зростає на 65,1%. Оборотні засоби підприємства навпаки, у 2009 році зростають на 4,4%, а у 2010 році зменшуються на 9,9%.

Розрахована рентабельність продукції підприємства у 2008 році становила 6,2%. У 2009 році вона зменшилася на 28,7% і становила 3,8%; а у 2010 році вона збільшується на 4,8% в порівнянні з 2008 роком і становила 6,5%.

З метою надання подальшої фінансової характеристики ТОВ «ІСП РІАД» за допомогою табл. 2.2 розрахуємо коефіцієнти капіталізації.

Таблиця 2.2 Розрахунок коефіцієнтів капіталізації ТОВ «ІСП РІАД» за 2008 — 2010 роки

Назва статей

Формула

Опт. Зн.

Рівень показників

Зміна

2008

2009

2010

2009/

2008

2010/

2009

1. Коефіцієнт фінансової автономії

Власний капітал / баланс

0,5

0,75

0,79

0,67

0,04

-0,12

2. Коефіцієнт фінансової залежності

Баланс / Власний капітал

2

1,32

1,26

1,49

-0,06

0,23

3. Коефіцієнт фінансового ризику

Залучені кошти / власний капітал

< 0,5

0,32

0,26

0,49

-0,06

0,23

4. Коефіцієнт маневреності капіталу

Власні оборотні кошти / Власний капітал

> 0,1

0,65

0,59

0,64

-0,06

0,05

Розрахований коефіцієнт фінансової автономії дещо перевищує оптимальне значення. В динаміці цей показник наближається до оптимального (з 0,79 у 2009 до 0,67 у 2010 роках). Коефіцієнт фінансової залежності має такі низькі значення, оскільки в підприємства відсутні позикові кошти. Низькі значення коефіцієнту фінансової залежності є нормальними з урахуванням специфіки діяльності. Значення коефіцієнту фінансового ризику свідчать про низьку ризиковість підприємства, і тільки у 2010 році ризиковість підприємства зростає, проте не пересікає допустимі межі. Коефіцієнт маневреності капіталу також відповідає необхідним нормам. Фінансова стійкість підприємства є високою.

Проведемо оцінку фінансових коефіцієнтів ліквідності ТОВ «ІСП РІАД». Для цього проведемо групування поточних активів підприємства (табл. 2. 3), групування поточних зобов’язань по ступеню їх ліквідності (табл. 2. 4) та розрахуємо коефіцієнти ліквідності.

Таблиця 2.3 Групування поточних активів по ступеню ліквідності

Актив

Л

2008

2009

2010

Грошові кошти

Л1

36

100

140

Поточні фінансові інвестиції

-

-

-

Всього по групі 1

36

100

140

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги

Л2

143

46

19

Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом

-

-

-

Інша поточна дебіторська заборгованість

368

334

18

Всього по групі 2

411

380

37

Запаси

Л3

352

351

567

Інші оборотні активи

58

55

51

Всього по групі 3

410

406

618

Необоротні активи

Л4

788

720

941

Всього по групі 4

788

720

941

Як бачимо, серед ліквідних активів першої групи в підприємства ТОВ «ІСП РІАД» відсутні поточні фінансові інвестиції. Позитивно на ліквідність підприємства впливатиме збільшення грошових коштів на рахунку. По другій групі ліквідних активів спостерігається значне зменшення дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги та іншої поточної дебіторської заборгованості, проте значно зростають запаси (третя група ліквідності) та необоротні активи (четверта група ліквідності).

Проведемо групування платіжних зобов’язань по ступеню строковості їх погашення.

Таблиця 2.4 Групування платіжних зобов’язань по ступеню строковості їх погашення

Пасив

2008

2009

2010

1

2

3

4

5

1. Термінові зобов’язання

П1

372

345

578

2. Короткострокові пасиви

П2

40

-

-

3. Довгострокові пасиви

П3

-

-

-

4. Постійні пасиви

П4

1272

1310

1170

В табл. 2.5 представлено співвідношення активів та пасивів підприємства.

Таблиця 2.5 Співвідношення активів та пасивів підприємства

2008 рік

2009 рік

2010 рік

Активи

Пасиви

Активи

Пасиви

Активи

Пасиви

А1

36

П1

372

А1

100

П1

345

А1

140

П1

578

А2

411

П2

40

А2

380

П2

0

А2

37

П2

0

А3

410

П3

0

А3

406

П3

0

А3

618

П3

0

А4

788

П4

1272

А4

720

П4

1310

А4

941

П4

1170

В роботі ТОВ «ІСП РІАД» А1< П1, що свідчить про необхідність керівництву підприємства звернути увагу на збільшення обсягу грошових коштів та поточних фінансових інвестицій для покриття термінових зобов’язань або зменшувати обсяг поточних зобов’язань (а саме інші поточні зобов’язання та зобов’язання з оплати праці).

Дослідження строковості платіжних зобов’язань виявило значне збільшення термінових зобов’язань у 2010 році та зменшення постійних пасивів. На основі отриманих даних проведемо розрахунок коефіцієнтів ліквідності (табл. 2. 6).

Таблиця 2.6 Розрахунок коефіцієнтів ліквідності ТОВ «ІСП РІАД» за 2008 — 2010 роки

Показник

Формула

Оптим. Знач.

2008

2009

2010

К заг. лік

Л1+Л2+Л3 / П1+П2

2,0−2,5

2,08

2,57

1,38

Кпром. лік

Л1+Л2 / П1+П2

1,0

1,08

1,39

0,31

Кабс. лік

Л1 / П1+П2

0,2−0,25

0,08

0,1

0,24

Проведені розрахунки коефіцієнтів ліквідності ТОВ «ІСП РІАД» свідчать, що у 2008 та 2009 роках жоден з розрахованих показників не відповідав оптимальним значенням. У 2010 році тільки показник загальної ліквідності знаходився у відповідних межах. Хоча коефіцієнт загальної ліквідності і перевищує оптимальні значення у 2008 та 2009 роках, але це свідчить про достатність обігових активів для задоволення поточних зобов’язань підприємства. Більші значення коефіцієнта проміжної ліквідності свідчать про те, що підприємство здатне у швидкі терміни погасити короткострокові зобов’язання поточними активами без урахування запасів. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує частку проточних зобов’язань, що може бути погашена миттю. Як бачимо, у 2008 році ця частка становила 8%, у 2009 — 10%, а у 2010 році 24%, що є позитивною динамікою, хоча і не відповідає оптимальному значенню.

2.2 Аналіз господарської діяльності підприємства

ТОВ «ІСП РІАД» створене з метою насичення споживчого ринку конкурентноспроможними, високоякісними товарами та послугами як в галузі теле-, радіо-, прес- діяльності, так і в інших галузях комерційної, інвестиційної, виробничої та іншої господарської діяльності й спрямування отриманого прибутку для задоволення потреб акціонерів та трудового колективу підприємства.

Видами діяльності ТОВ «ІСП РІАД» відповідно до Статуту є:

1. Створення та трансляція розважальних, спортивних та музичних програм, а також ретрансляція програм інших телерадіокомпанії;

2. Будівництво і технічне обслуговування мереж кабельного телебачення за узгодженими з місцевими органами державної виконавчої влади проектами, з правом надання послуг зв’язку;

3. Розповсюдження по всій території України або в окремих її регіонах програм або передач телерадіоорганізацій, зареєстрованих на Україні, для приймання індивідуальними абонентами та колективними розподільчими мережами;

4. Купівля, продаж, постачання програмно-технічних продуктів, технічних засобів та програмно-технічних комплексів, проектування, пуск, налагодження, здача в експлуатацію та сервісне обслуговування систем і окремих пристроїв в галузі телебачення, радіо, — кіно та всіх видів зв’язку;

5. Обмін програмами і передачами між телерадіоорганізаціями України

6. Тиражування, прокат та реалізація кіно-, відео- та аудіопродукції;

7. Переклад, дублювання мовлення кіно-, теле-, відеофільмів та програм з іноземних мов на українську та з української на іноземні мови;

ТОВ «ІСП РІАД» надає свої послуги практично по всьому місту Кривий Ріг. В кабельній мережі ретранслюється більше 60 ефірних і супутникових телевізійних каналів. Використання передових технологій передачі групового ТБ-сигналу і сучасного устаткування дозволяє забезпечити високу якість «картинки» на екрані телеприймача.

Організаційна структура ТОВ «ІСП РІАД» є лінійно-функціональною. Вона представлена на рис. 2.1.

Риc. 2.1 Організаційна структура підприємства ТОВ «ІСП РІАД»

При лінійно-функціональній структурі функціональні служби одержують повноваження управління службами нижнього рівня, що виконують відповідні спеціальні функції. Проте, делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Перевагами лінійно-функціональної структури виступає більш гнучка розробка стратегічних питань, деяке розвантаження вищих керівників, можливість притягнення зовнішніх консультантів і експертів.

Головним недоліком лінійно-функціональної структури є нечіткий розподіл відповідальності, оскільки особи, що готують рішення, не беруть участі в його виконанні.

Проведемо дослідження сильних та слабких сторін підприємства ТОВ «ІСП РІАД» за допомогою оцінки внутрішнього середовища, представленого в табл. 2.7.

Таблиця 2.7 Оцінка внутрішнього середовища підприємства

№ п/п

Фактори

Вагомість

Вплив на організацію

Напрям впливу

Рівень важливості

1

Повна компетентність в ключових питаннях

3

3

1

9

2

Обґрунтована диференціація і диверсифікація

2

2

1

4

3

Сильна система мотивації праці

2

2

1

4

4

Вищі за середні конструкторські та технологічні навички

1

2

1

2

5

Вищий за середній рівень якості продукції та послуг

3

2

1

6

6

Високий професіоналізм персоналу

2

2

1

4

7

Використання інформаційних технологій

2

2

1

4

8

Стратегічна невизначеність

3

3

-1

-9

9

Слабо розвинені збутова мережа та маркетинг

3

2

-1

-6

10

Недостатня кількість фінансових ресурсів

2

2

-1

-4

11

Недостатня активізація рекламної діяльності

2

1

-1

-2

Проведений аналіз свідчить, що ТОВ «ІСП РІАД» не має чіткої стратегією розвитку, що є слабкою стороною його діяльності. Найбільш важливими факторами для подальшої розробки стратегії виступають повна компетентність в ключових питаннях (+9) та вищий за середній рівень якості продукції та послуг ТОВ «ІСП РІАД» (+6). Розроблені в роботі пропозиції мають бути направлені на подолання стратегічної невизначеності (-9) та активізацію маркетингу (-6).

2.3 Виробничі стратегії диверсифікації підприємства ТОВ «ІСП РІАД»

Місією ТОВ «ІСП РІАД» виступає отримання лідируючого положення на ринку послуг телекомунікації м. Кривий Ріг та Дніпропетровської області.

Будь-яке підприємство для ведення успішного бізнесу повинне мати свою систему визначених цілей, котрі визначають її діяльність в ринковому середовищі та відповідають поставленій стратегії. І від того, як буде побудовані і виконані дані цілі залежить результат роботи підприємства, його рівень конкурентоспроможності. Тому в даний момент система основних цілей ТОВ «ІСП РІАД» має бути такою:

Збільшення прибутковості підприємства;

Збільшення обсягу реалізації послуг;

Розширення асортименту послуг.

Ефективність виконання даних цілей, буде залежить від багатьох факторів, які визначаються вторинними цілями підприємства: підвищення конкурентоспроможності; розширення асортименту; зниження затрат на надання послуг; задоволення потреб споживача; покращення ефективності збуту.

Проведемо формування системи цілей розвитку ТОВ «ІСП РІАД» на основі використання положень маркетингового менеджменту (рис. 2. 2).

Рис. 2.2 Система цілей та задач розвитку ТОВ «ІСП РІАД»

Система основних цілей ТОВ «ІСП РІАД» має бути направлена на збільшення прибутковості підприємства, збільшення обсягу реалізації послуг та розширення асортименту послуг.

Реалізація стратегії диференціації передбачає наступні напрямки здійснення виробничої стратегії:

— контролювання якості продукції та послуг;

— забезпечення якості кожної операції;

— гнучкість процесу надання послуг;

— високий рівень організації складних виробничих процесів та процесів надання послуг.

На рис. 2.3 представлено модель стратегічного менеджменту для ТОВ «ІСП РІАД»

Рис. 2.3 Модель стратегічного менеджменту для ТОВ «ІСП РІАД»

Опишемо основні послуги, що надаються мережею ТОВ «ІСП РІАД».

Високоякісний інтернет: інтернет до 2Мб/с по виділеній лінії, зручні тарифи, дешеві нічні «безлімітні», повна статистика використання Інтернет, доступ до всеукраїнських ігрових ресурсів

Мережа передачі даних 100 Мбіт/с: відсутність тарифікації внутрішньо мережного трафіку, кількість комп’ютерів в сіті, що постійно росте, спілкування, швидкий обмін інформацією між користувачами мережі, ігри, мультимедіа і інші розваги, внутрішні сайти

Крім надання послуг по підключенню до кабельного телебачення та надання послуг по підключенню до мережі Інтернет, ТОВ «ІСП РІАД» надає наступні послуги: розміщення регіональної реклами на телеканалах Інтер, СТБ, 5 канал, Новий канал в Дніпропетровській області і інших регіонах України; медіпланування всеукраїнських рекламних кампаній на телебаченні; розміщення реклами на рекламно-інформаційному каналі кабельного телебачення Дитинець; виготовлення відеороликів і телесюжетів; адаптація рекламних відеороликів.

Здебільшого використання виробничих стратегій ТОВ «ІСП РІАД» відбувається за такими напрямами:

1) ефективне використання існуючого виробничого потенціалу (виробництво товарів на діючих потужностях; модернізація виробництва, переобладнання, реконструкція; коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу, в т. ч. передавання частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості надання послуг; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу);

2) стратегії змін у технологічному процесі (впровадження нових методів надання послуг і нових технологій, використання нових матеріалів, підвищення рівня стандартизації тощо);

3) стратегії поліпшення організації надання послуг (спеціалізація, диверсифікація, конверсія виробництва, ритмічність надання послуг; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; управління якістю виробництва; виробничими витратами; впровадження АСУП тощо).

Проведемо портфельний аналіз діяльності ТОВ «ІСП РІАД» за даними, наведеними в табл. 2.8.

Таблиця 2.8 Дані щодо обсягів продажу, розмірів і темпів росту реалізації послуг ТОВ «ІСП РІАД»

№ СГП

Назва послуги

Обсяг продаж організації, тис. грн.

Обсяг продажу основного конкурента, тис. грн.

Темп росту ринку, %

Відносна доля ринку

Доля в загальному обсязі продаж фірми, %

1

Кабельне телебачення пакет «Базовий»

1424,3

1675,6

113,5

0,85

31,5

2

Кабельне телебачення пакет «Економ»

843,6

1205,2

96,1

0,70

18,6

3

Безлімітний Інтернет корпоративним клієнтам

705,4

783,8

108,2

0,90

15,7

4

Універсальна програмна послуга

113,2

90,6

107,3

1,25

2,5

5

Помегабайтний Інтернет корпоративним клієнтам

113,4

113,4

113,7

1,00

2,5

6

Послуги з виготовлення реклами

255,1

212,6

101,8

1,20

5,7

7

Послуги з медіа планування та розміщення реклами

176,3

160,3

111,1

1,10

3,9

8

Помегабайтний Інтернет фізичним особам

318,0

318,0

104,5

1,00

7,1

9

Безлімітний Інтернет фізичним особам

402,9

447,7

99,2

0,90

9,0

10

Цифрове телебачення

150,7

655,2

107,4

0,23

3,4

СГП — стратегічний господарський підрозділ — вид послуг, що надаються ТОВ «ІСП РІАД». Як бачимо з табл. 2. 8, основними видами послуг, що надаються ТОВ «ІСП РІАД», виступають послуги кабельного телебачення (пакет «Базовий» та пакет «Економ», які займають 31,5% та 18,6% в загальному обсязі продажу підприємства) та послуги надання доступу до мережі Інтернет (безлімітний та помегабайтний корпоративним клієнтам та фізичним особам — в загальному обсязі продажу ці послуги займають 34,3%).

Матриця БКГ для всіх видів послуг ТОВ «ІСП РІАД»" представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Матриця БКГ для послуг ТОВ «ІСП РІАД»

Як свідчать проведене дослідження СГП № 10 (а саме послуга «Цифрове телебачення») знаходиться у положенні «знаків питання» (або «важкі діти»). Тобто ринок розвитку даної послуги є перспективним, проте цифрове телебачення займає невелику ринкову частку і практично не має конкурентних переваг. Дана послуга перебуває на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагає великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити ТОВ «ІСП РІАД» щодо послуги «Цифрове телебачення» — чи є можливість у підприємства збільшити її ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій ТОВ «ІСП РІАД» доцільно знайти можливість надбання конкурентних переваг для категорії продукції «знак питання». Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити «знак питання» зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом.

СГП № 2 («послуга кабельного телебачення у виді економ-пакету») належить до категорії «собаки», вона діє на неперспективному ринку збуту та має слабкі ринкові позиції. «Собака» — такий товар, що перебуває на стадії спаду і не має конкурентних переваг (ринкова частка даної послуги невелика). Вона приносить незначний прибуток ТОВ «ІСП РІАД», який рекомендується інвестувати в розвиток «знаків питання» або підтримання «зірок». Якщо «собака» потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу підприємства.

СГП № 1,3,4,5,7 (послуги «Кабельне телебачення пакет «Базовий», послуги «Безлімітний Інтернет корпоративним клієнтам», «Універсальна програмна послуга», «Помегабайтний Інтернет корпоративним клієнтам», «Послуги з медіа планування та розміщення реклами») заходяться у зоні «зірки» і потребують подальшого розвитку. «Зірки» — це ті послуги ТОВ «ІСП РІАД», які є ринковими лідерами даного підприємства. Вони приносять підприємству певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Якщо ріст ринку уповільнюється, «зірка» перетворюється у «дійну корову».

СГП № 6,8 та 9 («Послуги з виготовлення реклами», «Помегабайтний Інтернет фізичним особам» та «Безлімітний Інтернет фізичним особам») знаходяться у положенні «дійних корів». «Дійні корови» — такі послуги, які досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). «Дійна корова» може утворитися із «зірки», якщо ринок її збуту звужується, але підприємство не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка «дійної корови» є причиною переваг підприємства у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування «зірок» та «знаків питання». Чим більше у підприємства «дійних корів» у складі портфеля бізнесу, тим кращі у нього фінансові можливості. Але якщо підприємство почне втрачати конкурентні переваги на ринку «дійних корів», постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така «дійна корова» може перетворитися в «собаку».

Отже, проведені дослідження свідчать, що ТОВ «ІСП РІАД» знаходиться в перспективному та задовільному положенні. Послуги «Безлімітний Інтернет корпоративним клієнтам», «Послуги з виготовлення реклами», «Помегабайтний Інтернет фізичним особам» та «Безлімітний Інтернет фізичним особам» виступають являються вигідним джерелом фінансування для фірми, оскільки вони належать до категорії «дійних корів» та займають найбільшу питому вагу в загальному обсязі реалізації фірми.

Негативним в структурі послуг ТОВ «ІСП РІАД» виступає наявність СГП, що належать до категорії «важких дітей» (послуга «Цифрове телебачення») та категорії «собак» (послуга «Кабельне телебачення пакет «Економ»).

Розділ 3. Шляхи вдосконалення організації управління диверсифікованим підприємством ТОВ «ІСП РІАД»

3. 1 Основні проблеми управління диверсифікованим підприємством

Розглянемо основні проблеми управління диверсифікованим підприємством ТОВ «ІСП РІАД».

Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами пов’язані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифікованими компаніями практично неможливо управляти з єдиного центру, то необхідно побудувати таку систему управління, яка делегувала б керівникам підрозділів широкі повноваження за належного контролю їх діяльності центральним керівництвом. Ця система повинна відображати цілі і завдання підприємства, а отже, змінюватися разом зі змінами в ньому. Вона повинна відповідати функціональному поділу праці та обсягу повноважень працівників управління, соціально-культурному середовищу. При її побудові необхідно враховувати умови її функціонування, тобто організаційну структуру.

Підприємства для забезпечення конкурентоздатності зобов’язані самостійно й цілеспрямовано формувати й здійснювати науково-технічну політику в напрямку диверсифікації. У досяжній перспективі можуть бути обрані інновації для споживачів, розташованих у регіонах базування.

В управлінні диверсифікацією використовується підхід до інновацій з позицій їхньої ринкової перспективності. Відзначимо, що часто диверсифікацію розглядають як глобальну стратегію, спрямовану на корінні зміни в організації й структурі виробництва. В умовах твердої конкуренції, дефіциту фінансових ресурсів без державної підтримки складно здійснити великомасштабну диверсифікацію. Для підприємств є актуальним використання інформації про потреби на основі якої можливо організовувати розробку й виробництво нової продукції. Інноваційний підхід в управлінні диверсифікацією діяльності підприємства на регіональному рівні включає:

1. Дослідження ринку нового продукту, відштовхуючись від стратегії розвитку регіону.

2. Прогнозування діяльності, характеру й стадій життєвого циклу нового продукту. Здійснюється прийняття рішень, пов’язаних з розміром і характером виділення, або створенням під новий або модернізований продукт виробничих потужностей, оптимальним обсягом капіталовкладень, з методами амортизації технологічного встаткування, вибором між покупкою або орендою устаткування, змістом трудових контрактів для приваблюваних працівників, ступенем перекваліфікації персоналу.

3. Визначення способів просування й продажі нового продукту в регіоні.

4. Дослідження кон’юнктури ринків ресурсів.

5. Знаходження субконтракторів.

6. Пророблення можливих варіантів кооперації з партнерами.

7. Здійснення комплексного аналізу витрат, цін, обсягів виробництва й продажу нового продукту, фінансових можливостей.

8. Планування й оцінка ефективності інновації.

9. Аналіз ризиків, визначення методів їхньої мінімізації, страхування й компенсації.

10. Вибір організаційної форми структури створення, освоєння й розміщення на ринку нового продукту.

У процесі диверсифікації від підприємства потрібна інтенсифікація науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт. Це дозволяє висувати концепції нових товарів; застосовувати новітні, гнучкі технології; оперативно знімати з ринку й виробництва застарілі товари; забезпечувати необхідні темпи перебудови виробничо-збутової лінії підприємства; швидко виходити на нові ринки; концентрувати зусилля на рішенні проблем обраних груп споживачів (спеціалізація); поширювати свою діяльність на інші регіони. У табл. 3.1 представлено вплив параметрів інтенсивності диверсифікації на зміну організаційної структури підприємства.

Таблиця 3.1 Вплив параметрів інтенсивності диверсифікації на зміну організаційної структури підприємства

Параметр диверсифікації

Процес роботи на підприємстві

Освоєна продукція Освоєна технологія Освоєний ринок

Удосконалення продукції здійснюється в межах існуючої організації виробництва, покрашення якості продукції.

Нова продукція Освоєна технологія Освоєний ринок

Розробка продукції здійснюється в межах існуючої організації, в досліджуваному підрозділі, створюється проектна група, ведеться перепідготовка персоналу.

Освоєна продукція Освоєна технологія Новий ринок

Організація виробництва практично не змінюється, вивчення нового ринку, диверсифікація системи збуту.

Нова продукція Освоєна технологія Новий ринок

Диверсифікація структури, що займається розробкою нової продукції, укомплектованої персоналом дослідницького підрозділу та служби маркетингу.

Нова продукція Нова технологія Освоєний ринок

Диверсифікація служб, що займаються розробкою та виробництвом нової продукції, укомплектованої персоналом з виробничого та дослідницького підрозділів. Структура використовує допомогу служб маркетингу та збуту.

Нова продукція Нова технологія Новий ринок

Необхідна диверсифікація структури організації у формі створення венчурного або нового підрозділу, що доповнює існуючу організаційну структуру підприємства.

Отже, керуючи диверсифікованими підприємствами, менеджери намагаються насамперед досягти:

1. Підвищити стійкість бізнесу. Однак, реалізація стратегії «збереження яєць» у рамках однієї компанії не так однозначна. Поки має місце дефіцит професійних менеджерів і капіталу, можна одержати виграш від правління декількома різнопрофільними бізнесами однією командою менеджерів. Іноді, плюси від професіоналізму керуючої команди переважують мінуси від розпилення ресурсів. Однак, нормальних менеджерів буде ставати більше й ця стратегія в рамках однієї компанії буде губити свою ефективність. Для конкуренції зі світовими лідерами наші компанії будуть змушені вкладати значні кошти в розробки, технології. Повноцінно розвивати декілька різних бізнесів для українських компаній може бути занадто дорого.

2. Збільшити розмір бізнесу. Існує думка, що розмір компанії пропорційний її успіху. Збільшення розмірів бізнесу, ще не означає розвиток бізнесу. Занадто часто компанії диверсифікуються тому, що не знають, як витратити гроші. Це говорить про відсутність стратегії розвитку основного бізнесу. Не можна судити про компанію тільки по її розміру. Більш важливі показники — це величина прибутку.

3. Використати наявні можливості. Компанії може представитися можливість придбати новий бізнес дешевше вартості, що він начебто б повинен коштувати. Однак, коли низька вартість бізнесу є єдиним критерієм його придбання, як правило, виникають проблеми із вбудовуванням нового бізнесу в компанію. Новому власникові доводиться різко міняти стратегію розвитку компанії в цілому. В остаточному підсумку це може виявитися дорожче.

4. Підвищити ефективність бізнесу за рахунок синергії. Зв’язана диверсифікація припускає виникнення позитивної синергетичної взаємодії між існуючим і новим бізнесами. Синергія може виникати за рахунок спільного використання бізнес — процесів (закупівля, виробництво, реклама, продаж, сервіс), єдиної торговельної марки, досвіду. Подібна синергія можлива, як правило, у зв’язаних галузях. Однак, як не здається дивним, зв’язана диверсифікація часто буває невдалою, тому що надзвичайно складно, об'єднати навіть родинні бізнес — процеси різних компаній, не говорячи про різні корпоративні культури.

5. Змінити вид діяльності. Досить часто диверсифікація може значити початок кінця основного бізнесу. Власник свідомо, або спочатку сам на те не зважаючи, поступово переводить усе більше ресурсів у новий бізнес і починає приділяти йому більше уваги. З рештою бізнес, що раніше був основним продається й компанія концентрується на новому для себе бізнесі.

3.2 Методи та шляхи вдосконалення управління диверсифікованим підприємством

В п. 2.3 було проведено аналіз та визначено ринкові позиції основних стратегічних господарських підрозділів ТОВ «ІСП РІАД». Враховуючи ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів ТОВ «ІСП РІАД» та перспективність її ринків збуту, можна запропонувати такі стратегічні рішення:

1. Підтримувати існуючі ринкові позиції послуг 1,3,6,9 (послуги «Безлімітний Інтернет корпоративним клієнтам», «Послуги з виготовлення реклами», «Помегабайтний Інтернет фізичним особам» та «Безлімітний Інтернет фізичним особам») — стратегія Hold.

2. Розвиток послуг 1,4,5,7 (послуги «Кабельне телебачення пакет «Базовий», «Універсальна програмна послуга», «Помегабайтний Інтернет корпоративним клієнтам», «Послуги з медіа планування та розміщення реклами») — стратегія Busld.

3. Зменшення інвестицій та маркетингової уваги щодо послуги «Кабельне телебачення пакет „Економ“» — стратегія «збору урожаю».

4. Виключення з портфелю фірми послуги «Цифрове телебачення» — стратегія елімінації.

Прогнозований стан СГП ТОВ «ІСП РІАД» з урахуванням запропонованих дій наведено на рис. 3.1. Тобто зусилля ТОВ «ІСП РІАД» мають бути направлені на розвиток таких послуг, як «Кабельне телебачення пакет «Базовий», «Універсальна програмна послуга», «Помегабайтний Інтернет корпоративним клієнтам», «Послуги з медіа планування та розміщення реклами», впровадження нових послуг (послуги з встановлення міні-АТС, послуги ІР-телефонії, мобільного Інтернету) та підтримка існуючих ринкових позицій для послуг «Безлімітний Інтернет корпоративним клієнтам», «Послуги з виготовлення реклами», «Помегабайтний Інтернет фізичним особам» та «Безлімітний Інтернет фізичним особам»).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой