Навчання персоналу як чинник конкурентоспроможності підприємства

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

[Введите текст]

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Розмаїття підходів до визначення економічної категорії «навчання персоналу»

1.2 Зарубіжний досвід у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства на ринку праці

2. ДИНАМІКА ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Особливості діагностики ефективності управління персоналом на ПП «Самогонна ресторація плюс»

2.2 Оцінка рівня навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»: порівняльний аналіз з загальногалузевим досвідом

3. ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1 Розроблення відповідних нормативно-правових і методичних напрямів з професійного розвитку персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»

3.2 Реформування системи професійної підготовки та удосконалення діючої системи навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»

ВИСНОВКИ

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТОК А

ДОДАТОК Б

ДОДАТОК В

ДОДАТОК Г

ВСТУП

Актуальність міждисциплінарної курсової роботи. Сьогодні спостерігається підвищення темпів розвитку бізнес середовища. І завдання будь-якої компанії - не тільки вижити, але і залишитися конкурентоспроможної. Успіх підприємства безпосередньо залежить від ефективності роботи його співробітників. А ефективна робота персоналу, а відтак збереження конкурентоспроможності підприємства у довгостроковому періоді, неможлива без постійного навчання працівників. Планування й організація розвитку персоналу й контроль за цим процесом повинні розглядатися як опорна підсистема стратегічного управління організації, засіб досягнення її перспективних та поточних цілей через формування освіченого, висококваліфікованого, а отже конкурентоспроможного на ринку праці працівників, відповідальних за свою справу.

Ринкова система господарювання, що формується в Україні, обумовлює зміну форм та методів управління персоналом організації, вимагає нових підходів до визначення місця і ролі органів виконавчої влади, служби зайнятості, професійно-технічних та вищих навчальних закладів, підприємств та, що найголовніше, щодо розвитку персоналу. Вищевказані фактори обумовлюють необхідність досліджень у даній темі та, відповідно, актуальність міждисциплінарної курсової роботи

Значний внесок у дослідження проблем, пов’язаних з необхідністю розвитку персоналу підприємства та його професійним навчанням зробили такі відомі зарубіжні та вітчизняні вчені як В. Савченко, Н. Ничкало, В. Данюк, О. Грішнова, А. Кібанов, Р. Марр, Г. Шмідт та інші.

Об'єкт міждисциплінарної курсової роботи. Об'єктом дослідження у міждисциплінарній курсовій роботі є навчання персоналу на підприємстві.

Предмет міждисциплінарної курсової роботи. Предметом дослідження у міждисциплінарній курсовій роботі є навчання персоналу як чинник конкурентоспроможності підприємства «Самогонна ресторація плюс».

Мета міждисциплінарної курсової роботи. Метою міждисциплінарної курсової роботи є дослідження та систематизація інформації про навчання персоналу організації та про пов’язані з ним аспекти, вивчення існуючої системи навчання персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс» та розробка напрямів її вдосконалення.

Завдання міждисциплінарної курсової роботи. Відповідно до поставленої мети були визначені наступні завдання міждисциплінарної курсової роботи:

вивчити та охарактеризувати поняття «навчання персоналу;

визначити та порівняти існуючі підходи з проблеми розвитку персоналу;

проаналізувати підходи та зарубіжний досвід формування конкурентоспроможності підприємства на ринку праці;

проаналізувати систему управління персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс»;

проаналізувати ефективність кадрової політики на підприємстві «Самогонна ресторація плюс»;

охарактеризувати систему навчання персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс»;

порівняти існуючу систему навчання персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс» із загальногалузевим досвідом;

розробити пропозицій щодо вдосконалення системи навчання персоналу на підприємстві «Самогонна ресторація плюс».

Робота складається з трьох розділів. Загальний обсяг роботи — 61 сторінка та 5 додатків. При написання міждисциплінарної курсової роботи були використані економічні посібники вітчизняних та зарубіжних авторів, матеріали періодичних видань, присвячені дослідженню даної теми та показники діяльності підприємства «Самогонна ресторація плюс».

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Розмаїття підходів до визначення економічної категорії «навчання персоналу»

персонал навчання конкурентоспроможність підприємство

Успішна діяльність будь-якого підприємства визначається в першу чергу рівнем розвитку її персоналу. В умовах сучасного стрімкого оновлення теоретичних знань, практичних методик, методів та навичок спроможність організації постійно підвищувати професійний рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Навчання персоналу — багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв'язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Для повного розуміння його розуміння необхідно розглянути такі поняття, як «розвиток особистості», «професійний розвиток особистості», «освіта», «розвиток персоналу» та «професійне навчання персоналу».

Розвиток особистості - це різнобічний процес набуття та вдосконалення її фізичних, психологічних, моральних і економічних якостей в їх розмірності й органічній єдності. Гармонійний розвиток особистості означає всебічний розвиток людини як створіння соціального, яке володіє свідомістю (розумом), активного та здатного до результативної і продуктивної праці.

Саме в загальному контексті розвитку особистості необхідно розглянути поняття «професійного розвитку особистості». Професійний розвиток особистості можна визначити як підготовку та адаптацію особи до роботи за певною професією чи спеціальністю. Зазначене поняття вужче у порівнянні з поняттям «розвиток особистості». Професійний розвиток особистості відображає процес підготовки людини до конкретного виду трудової діяльності, охоплює оволодіння особистістю потрібними теоретичними знаннями, уміннями та практичними навичками, соціальними нормами поведінки, системою моральних цінностей і економічних якостей [43, с. 156].

Загалом, освіту можна визначити як процес і результат засвоєння систематизованих знань, умінь, навичок та способів поведінки. Проте, в останнє десятиліття у світлі ідеї гуманізації освіти все більше стверджується особистісно-орієнтований підхід до виявлення суті змісту освіти. Так, І.Я. Лернер і М.Н. Скаткін під змістом освіти розуміють педагогічно адаптовану систему знань, навичок і вмінь, досвіду творчої діяльності і досвіду емоційно-вольового ставлення, засвоєння якої покликане забезпечити формування всебічно розвиненої особистості, підготовленої до відтворення (збереження) і розвитку матеріальної та духовної культури суспільства. Ці самі принципи поширюються і на управління персоналом.

Крім того, освіту сьогодні потрібно розглядати не лише як отримання особистістю певних знань чи навичок, а й як економічну категорію, як сферу економічної діяльності, адже рівень освіти на сьогоднішній день виступає одним з основних показників благополуччя народу країни; освіта має свою продуктивну природу, вона здатна приносити віддачу і в короткостроковому періоді у вигляді зростання доходу та прибутку, і, особливо, в довгостроковому, що зумовлює специфічне значення інвестицій в освіту як високорентабельних як на макрорівні, так і на макрорівні [3].

Вужчим, порівняно з попередніми, є поняття «розвиток персоналу».

Н. Том під системою розвитку персоналу розуміє цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх та прив’язаних до конкретних робочих місць елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників даного підприємства відповідно до завдань розвитку самого підприємства і потенціалу та нахилів співробітників [49]. У свою чергу, Р. Марра і Г. Шмідт розглядають розвиток персоналу як навчання і підвищення кваліфікації персоналу [32, с. 34]. І хоча така характеристика розвитку персоналу дещо звужує його «системне» розуміння, проте вона не заперечує поглядів Н. Тома, а, в деякій мірі, навіть, доповнює їх.

Ширше розглядають це поняття російські вчені, зокрема А.Я. Кібанов. Він стверджує, що розвиток персоналу — це сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом у сфері навчання персоналу організації, його перепідготовки і підвищення кваліфікації [23, с. 63]. Ці заходи охоплюють оцінювання кандидатів на вакантну посаду, питання професійної адаптації, планування ділової кар'єри та службово-професійного просування кадрів поточної періодичної оцінки кадрів, роботи з кадровим резервом.

Таким чином, розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників з метою підготовки їх до виконання функцій на підприємстві, просування по службі, виховання лідерських та управлінських здібностей працівників з подальшим формуванням резерву керівників та структурного вдосконалення персоналу. Розвиток персоналу забезпечується різними заходами. Більшість цих заходів пов’язані з процесом оцінки кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, стимулюванням розвитку персоналу плануванням трудової кар'єри працівників, тощо.

Складові процесу розвитку персоналу організації наведені на рис. 1.1.

З кінця двадцятого — початку двадцять першого століття у світі поширюється тенденція щодо запровадження неперервної освіти — освіти впродовж життя. В контексті відновлення економічного зростання і становлення економіки знань необхідно інтенсивно формувати систему неперервного навчання персоналу організацій.

На нашу думку, неперервне професійне навчання персоналу має забезпечувати не тільки адаптацію працівника до виробничого процесу, а й сприяти вдосконаленню засобів виробництва і технологічних процесів, плануванню трудової кар'єри, управлінню знаннями організації.

Рисунок 1.1 — Складові процесу розвитку персоналу організації [13, с. 52]

Таким чином, ми підійшли до безпосереднього визначення поняття професійного навчання персоналу. В цьому питанні думки науковців доволі схожі, тому ми наводимо визначення Савченка В. А., яке, на нашу думку, найбільш точно пояснює це поняття. «Професійне навчання персоналу — це цілеспрямований неперервний процес формування в працівників організації теоретичних знань, умінь і навичок, комунікативних компетентностей (необхідних для виконання їх виробничих завдань і функцій) за допомогою спеціальних методів і форм, потрібних персоналу» [44, с. 7].

Професійне навчання персоналу надає працівникам можливість забезпечувати свій розвиток, адаптуватися до виробничих процесів, впроваджувати інновації, управляти знаннями, одержувати інформацію про стан організації, сприяє розумінню персоналом перспектив розвитку підприємства.

В організаціях навчання персоналу — це комплексний неперервний процес, який складається з кількох етапів. Організацію навчання персоналу показано на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 — Організація професійного навчання персоналу в організації [44, с. 28]

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

1. Первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві).

2. Перепідготовку працівників (професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах). Так, в процесі науково-технічного і соціального прогресу отримана спеціалістом базова освіта у певних випадках потребує зміни. Відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і спеціалістів з метою оволодіння ними новою спеціальністю.

3. Підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень). Воно, як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, — до 30 чоловік. Навчальні плани і програми для короткострокового навчання розробляються підприємствами або навчальними закладами, що організують даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах завершується складанням іспитів або захистом курсових робіт [2, с. 21].

Навчання персоналу має свою специфіку, що обумовлюється виробничими, психологічними і віковими особливостями, зокрема:

навчальна діяльність детермінована часовими, професійними, соціальними обмеженнями;

персонал, який прагне до навчання, проявляє самостійність і самореалізацію у професійній діяльності;

можливість негайного застосування отриманих у ході навчання знань, умінь, навичок;

наявність досвіду (побутового, соціального, професійного), який може бути використаний у якості джерела навчання [45].

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безперервний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

З кінця двадцятого — початку двадцять першого століття у світі поширюється тенденція щодо запровадження неперервної освіти — освіти впродовж життя. В контексті відновлення економічного зростання і становлення економіки знань необхідно інтенсивно формувати систему неперервного навчання персоналу організацій.

Як зазначає Н. Г. Ничкало, концепція освіти впродовж життя є ключовою. Вона виходить за рамки традиційних відмінностей між початковою і неперервною освітою й поєднується з іншою, котра часто пропонується концепцією суспільства, в якому все має служити оволодінню знаннями й розквіту талантів [35, с. 3].

Необхідність системи безперервного розвитку персоналу обумовлена посиленням конкурентної боротьби на ринках праці, збільшенням темпів розвитку високотехнічного виробництва, зростаючою невизначеністю функціонування підприємств, прискоренням науково-технічних та соціальних трансформацій, скороченням життєвого циклу товарів та їх постійною зміною, що потребує нової кваліфікації.

В сучасних умовах навчання персоналу повинно набути системності, для чого доцільно керуватися наступними принципами:

узгодження цілей, форм і методів навчання зі стадією життєвого циклу та стратегією розвитку підприємства;

забезпечення самостійності персоналу у виборі форм і методів навчання (директивне управління процесом навчання у підприємствах продемонструвало свою низьку ефективність);

узгодження навчання працівників як з їх персональними потребами, так і з потребами підприємства;

допомога працівникам у позитивному сприйнятті інновацій, пов’язаних з їх навчанням;

забезпечення поєднання набутого працівниками професійного досвіду із новими знаннями і навичками (наявні знання повинні бути основою для нових знань, що сформує синергетичний ефект);

вибір методів навчання у залежності від конкретної ситуації і можливостей підприємства (вибір методів навчання повинен залежати від таких чинників: цілі і задачі навчання, пряма і непряма його вартість, терміновість, склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підготовка), кваліфікація і компетентність викладачів);

формування відповідної мотивації персоналу (оскільки усвідомлення необхідності навчання є недостатнім);

забезпечення узгодження навчання та реальної практики (персонал повинен чітко усвідомлювати практичну значущість застосування і сфери використання отриманих знань та умінь);

орієнтація навчання на систематизацію наявних знань працівників [45].

Загалом, можемо підсумувати, що розвиток персоналу — поняття настільки багатогранне і багатофакторне, що лише теоретичної бази науки менеджменту та управління персоналом недостатньо, щоб охарактеризувати його. Для цього необхідно було використати також певні засади психології, педагогіки та, навіть, соціології.

Організація розвитку персоналу в організації - складний та затратний процес, проте у довгостроковій перспективі навчання працівників є обов’язкового умовою виживання підприємства на ринку.

1.2 Зарубіжний досвід у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства на ринку праці

Конкуренція — одна з найголовніших складових ринкової економіки. Слово «конкуренція» має латинське походження (від лат. concurrere — бігти разом), та означає суперництво, боротьбу, зіткнення, змагання. Вперше цей термін був обґрунтований Адамом Смітом. Він ототожнював конкуренцію з «невидимою рукою» — автоматично рівноважним механізмом ринку. І, якщо врахувати, що центральним мотивом знаменитої праці ученого «Дослідження про природу і причини багатства народів» (1776 р.) є дія «невидимої руки», зрозуміло, яке велике значення А. Сміт приділяв конкуренції як чиннику, регулюючому відповідність приватних і загальних інтересів [46, с. 84].

Азоєв Г. Л. під конкуренцією розуміє суперництво на якомусь терені між окремими юридичними і фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети [1, с. 23]. Я. Гордон зазначає, що конкуренція — це не просто стан розуму. Конкурентна боротьба вимагає, щоб компанія розуміла необхідність формувати і постійно підтримувати власну конкурентоспроможність [11, с. 51].

В сучасній економічній науці, як правило, виділяють три концептуальні підходи до визначення конкуренції - поведінковий, структурний та функціональний. Поведінковий підхід розглядає конкуренцію як боротьбу, змагання, суперництво суб'єктів господарювання, що зацікавлені у досягненні єдиної мети. Представниками даного підходу є А. Сміт, М. Портер, А. Юданов та інші.

Структурний підхід передбачає аналіз структури ринку, а також умов та факторів, що впливають на розвиток підприємництва. Структурна концепція розглядає конкуренцію як процес, якому притаманні зміни властивостей, структури і функцій. Даний підхід був використаний у дослідженнях К. Макконелла, С. Брю, Ф. Шерера, Д. Росе, Дж. Мейсона, С. Авдашева, Н. Розанова та ін.

Функціональний підхід визначає роль конкуренції в економіці. Представниками цього підходу вважають Й. Шумпетера, Ф. Хайєка, В. Новикова та ін. При такому підході характерним є загострення уваги важливості наслідків конкурентної боротьби [30].

Із поняття «конкуренція» витікає більш складний та широкий термін «конкурентоспроможність». «Конкурентоспроможність» є одним з найбільш дискусійних категорій в економічній науці. Воно утворене від англійського «competitive advantage» та у процесі перекладу адаптоване до вітчизняного сприйняття його сутності.

Сам термін «конкурентоспроможність» в силу своєї специфіки може застосовуватись відносно різних об'єктів, що й обумовило виникнення значної кількості різноманітних трактувань даного поняття, виділення різних його рівнів та детермінант.

Так, наприклад, Фатхутдинов Р. А. визначає конкурентоспроможність як властивість об'єкта, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним конкретної потреби порівняно з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Вона, на його думку, визначає здатність витримувати конкуренцію порівняно з аналогічними об'єктами на даному ринку [50]

Кривенко Г. В. вважає, що конкурентоспроможність — це спроможність господарських одиниць до ефективного функціонування на ринку, заснованого на пропозиції товарів, що відповідають запитам і перевагам покупців за якістю, кількістю і асортиментом в необхідні терміни і на більш вигідних у порівнянні з конкурентами умовах [27, с. 83].

Дещо схоже визначення Піддубного І.О., який стверджує, що конкурентоспроможність — це потенціальна або реалізована здатність економічного суб'єкта до функціонування у релевантному зовнішньому середовищі, яка ґрунтується на конкурентних перевагах і відображає його позицію відносно конкурентів [38, с. 42].

Загальним теоретичним аспектам конкуренції та конкурентоспроможності присвячена велика кількість праць зарубіжних та вітчизняних науковців. Проте проблеми конкуренції на ринку праці та конкурентоспроможності робочої сили охарактеризовані в науковій літературі вкрай недостатньо. Лише протягом останніх років дана проблема опинилася в колі найактуальніших серед вчених-економістів нашої країни.

Існування конкуренції на ринку праці є необхідним чинником формування цивілізованого ринку праці. Її варто розглядати як з боку попиту на працю, так і з боку пропозиції. З боку попиту конкуренція виникає між приватними та державними роботодавцями за висококваліфікованих досвідчених працівників. З боку пропозиції праці конкуренція виникає як між безробітними за отримання місця праці, так і між кваліфікованими працівниками за більш оплачувані, більш перспективні робочі місця. Конкуренція на ринку праці має свою специфіку, оскільки основні суб'єкти ринку праці - покупці та продавці робочої сили водночас являються носіями попиту і пропозиції.

Результатом конкуренції на ринку праці є конкурентоспроможність. На сьогоднішній день фахівцями прийнято розглядати поняття «конкурентоспроможності робочої сили» згідно з одним із двох найбільш розповсюджених трактувань: або згідно загальнотеоретичного підходу, або з ототожненням конкурентоспроможності з якістю робочої сили. Загальнотеоретичний підхід трактує конкурентоспроможність як здатність конкурувати, змагатися, забезпечувати високий рівень конкурентного статусу, протистояти конкуренції. Але більш поширеним визначенням конкурентоспроможності робочої сили є її ототожнення з якістю робочої сили, тобто розуміння конкурентоспроможності як певної системи властивостей.

Ринок праці встановлює взаємозв'язок та узгоджує економічні інтереси між власниками робочої сили та власниками робочих місць. Трудовий контракт тоді можна вважати договором гарантії зайнятості на конкретному робочому місці. А отже, і конкурентні переваги роботодавця на ринку праці треба пов’язувати саме з якістю (унікальністю, диференціацією) робочих місць, які він пропонує найманому працівнику, та витрата ми потенційного працівника на одержання бажаного робочого місця.

У сучасній економічній літературі розрізняють дві категорії робочих місць: фізичні та економічні. Під фізичним робочим місцем розуміється просторова зона, призначена для виконання робіт чи надання послуг одним працівником в одну зміну, оснащена відповідними технічними засобами (основними виробничими і невиробничими фондами, робочим інструментом, пристосуваннями, інвентарем) та забезпечена необхідними сировиною і матеріалами.

Економічне робоче місце — це місце прикладання праці одного працівника (фактичного чи потенційного), що забезпечує його продуктивну зайнятість. Фізичне робоче місце існує як економічне, якщо: 1) має місце платоспроможний попит на товари або послуги фірми; 2) виділені оборотні засоби, що забезпечують працівника предметами праці, енергією, інформацією, заробітною платою тощо; 3) робоче місце забезпечує працівникові заробіток (обсяг споживання матеріальних благ чи послуг), достатній для розширеного відтворення робочої сили; 4) роботодавець одержує дохід (прибуток) для подальшого розвитку виробництва. Економічне робоче місце висуває певні вимоги до освітнього, професійно-кваліфікаційного та інтелектуального рівня працівника, його фізичних та індивідуально-психологічних особливостей, до стану здоров’я [51].

Аналізуючи світовий досвід матеріального заохочення працівників, з усього розмаїття систем формування якісного економічного робочого місця праці можна виокремити як найхарактерніші японську, американську, французьку, англійську, німецьку і шведську моделі.

Система стимулювання праці та нарахування заробітної плати в Японії є досить гнучкою. Вона враховує три фактори: вік працюючого, стаж його роботи, рівень кваліфікації. Останнім часом до них приєднався ще й четвертий — результати праці: сучасні технології значно зменшили складність праці, проте збільшили вимоги до показників трудового внеску кожного [34].

Найбільш поширена система використання двох ставок: основної особистої (ступінь, що визначається на основі стажу роботи та віку співробітника) і трудової (розряд, що відповідає посаді, кваліфікації працівника та результативності праці). Крім поточної зарплати робітник отримує ще й періодичну додаткову (бонуси) 2?3 рази в рік. Бонуси — це квартальні, піврічні, річні премії - часто складають майже половину заробітку. Це, по-перше, знижує плинність кадрів (працівники побоюються при переміні місця роботи втратити значну частину доходів). По-друге, за фінансових складнощів організації немає потреби звільняти частину працюючих — достатньо знизити рівень доплат [14].

На сьогоднішній день однією з найпоширеніших у США форм оплати праці як для основних, так і для допоміжних робітників є оплата праці, що поєднує елементи відрядної і погодинної систем. У цьому разі денний заробіток працівника визначається як добуток годинної тарифної ставки на кількість годин роботи.

В американських компаніях широко застосовують колективні системи преміювання. На деяких американських підприємствах застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати праці залежить не стільки від виробітку, скільки від зростання кваліфікації і кількості освоєних професій [24].

У політиці оплати праці французьких фірм спостерігаються дві тенденції: індексація заробітної плати залежно від вартості життя й індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці практично на всіх великих підприємствах, що відображається в колективних договорах з профспілками. Принцип індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом врахування рівня професійної кваліфікації, якості виконуваної роботи, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника.

Сьогодні у Великій Британії існує дві модифікації системи оплати праці, що залежать від прибутку: грошова та акціонерна, яка передбачає часткову оплату у вигляді акцій. Крім того, передбачається можливість застосування системи коливання заробітної плати, що цілковито залежить від прибутку фірми

На підприємствах Великої Британії участь у прибутках вводиться тоді, коли відповідно до індивідуальних або колективних угод на додаток до встановленої зарплати регулярно виплачується відповідна частка від прибутку підприємства. Залежно від бази для обчислення суми, що розподіляється через систему участі у прибутках, розрізняють участь у прибутках, участь у чистому доході, участь в обороті або утвореній вартості, трудова пайова участь, чиста трудова участь [24].

Починаючи з 50-х років, у Швеції проводять політику так званої солідарної заробітної плати, що ґрунтується на таких принципах: рівна оплата за рівну працю, скорочення розриву між розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати [33].

Політика солідарної заробітної плати спрямована на вирішення низки цільових завдань. Насамперед вона, разом з ринковою конкуренцією, додатково стимулює процес постійного оновлення виробництва на основі останніх досягнень науки і техніки. При цьому дотримується принцип рівної оплати за рівну працю, який у шведській інтерпретації означає, що працівники різних підприємств, що мають однакову кваліфікацію і виконують аналогічну роботу, отримують однакову заробітну плату незалежно від результатів господарської діяльності підприємства [7].

Втім, пов’язувати якість робочих місць лише з ефективністю організації та оплати праці сьогодні вже замало. Атрибути сучасного робочого місця формуються соціально-економічними умовами найму і використання персоналу у широкому сенсі, можливостями творчої праці, розвитку інноваційної та управлінської активності працівників, психологічним кліматом у колективах працюючих та загальною корпоративною культурою. Саме такі аспекти зайнятості стають дедалі більш затребуваними з боку найманих працівників. Окреслюється чітка перспектива набуття економічними робочими місцями якості соціально-інноваційних робочих місць (далі - СІРМ) [51].

Даний термін є похідним від терміна «соціальні інновації», який, в свою чергу, має різні тлумачення:

будь-які інновації (технологічні, продуктові, організаційні тощо) у соціальній сфері [18, с. 22−23];

поліпшення умов і характеру праці, соціального забезпечення, психологічного клімату у колективах працюючих у будь-якій сфері економіки [22, с. 20−21];

інноваційні ідеї з вирішення економічних проблем з найбільшим результатом для соціальної сфери [19].

Таке розмаїття у тлумаченні соціальних інновацій дає можливість охарактеризувати певні якісні критерії СІРМ.

По-перше, СІРМ створює попит на новаторську, інтелектуальну працю і водночас гарантує соціальне інвестування у підготовку та перепідготовку персоналу, розвиток форм і систем професійного навчання на підприємстві, реалізацію здібностей та можливість інноваційної діяльності працівників у фірмі. У компанії Microsoft взагалі виходять з того, що на сучасному ринку праці йдеться про купівлю-продаж знань і вмінь. Тому фірма, разом з адекватною компенсацією трудових послуг, пропонує працівникам і комплексну систему планування кар'єри та розвитку персоналу. Одним з обов’язкових видів діяльності працівників визнано навчання. Фірма навіть дозволяє займатися цим у робочий час після виконання планового завдання. Вона замкнула в єдиний комплекс навчання, кар'єру, професійне зростання і оплату праці [40].

По-друге, створення СІРМ — це оновлення всієї існуючої системи робочих місць з метою підвищення продуктивності праці персоналу підприємства.

По-третє, СІРМ реалізує право найманого працівника на дохід від використання активу «робоча сила» у вигляді зарплати, премій, гонорарів, бонусів тощо, еквівалентних корисності та продуктивності (ефективності) праці.

По-четверте, СІРМ спонукає найманих працівників до участі в управлінні. За стережемо відразу, що про участь у власності фірми та розподілі її прибутків не йдеться.

По-п'яте, концепція СІРМ зважає на соціально-психологічні засади виробництва, особливості встановлення міжособистісних відносин у трудових колективах [51].

Розглянемо, зарубіжний досвід підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку праці шляхом створення сприятливих умов праці.

Особливо поширеними в цій сфері є досягнення компаній Сполучених Штатів Америки, окремі методи і форми яких вивчаються і застосовуються в усьому світі. Так у США існує два основних напрямки формування СІРМ для персоналу, перший з яких полягає у створенні довірчих відносин між керівником і підлеглими, що досягається встановленням спільних цінностей, тобто, перед працівниками ставляться чіткі завдання і цілі діяльності, досягнення яких здійснюється в результаті якісної, ефективної праці та постійного підвищення професійного рівня. При цьому, кожному працівникові, по можливості, підбирається найбільш цікава, змістовна, посильна робота з урахуванням його психологічних особливостей.

Також працівники мають право брати участь у прийнятті рішень з різних актуальних питань діяльності підприємства, що досягається в результаті опитувань, методів «мозкового штурму» і в цілому дозволяє їм відчути свою причетність до компанії. На сьогоднішній день майже 25% американських фірм з чисельністю працівників понад 500 осіб мають у своїй структурі ради робітників або спільні комітети робітників і адміністрації. Вони розв’язують в основному виробничі проблеми, а також виконують інформаційні та консультаційні функції. Участь робітників в управлінні фірмою в США реалізується делегуванням їхніх представників у вищі органи управління і передовсім раду директорів [26].

Другий напрямок формування сприятливого середовища праці для персоналу пов’язаний з розвитком у працівника індивідуалізму. Для цього на підприємствах США враховують думку кожного працівника, найманому працівникові на всіх рівнях делегуються додаткові повноваження в управлінні виробництвом, розподілі прибутку, довіряють підготовку проектів, що дозволяє відчути працівникові свою значимість у функціонуванні підприємства, а також створює усвідомлення того, що всі працівники знаходяться в однакових умовах.

Важливою особливістю методів підвищення задоволеності персоналу роботодавцем в США є широке поширення таких методів, як командоутворення або teambuilding і моральне заохочення. Командоутворення передбачає організацію загальнофірмових заходів, заміських та екскурсійних поїздок за рахунок компанії, що дає можливість згуртувати колектив і готує до роботи в команді. Моральне заохочення проявляється у вигляді усної похвали, компліментів, спеціальних нагрудних знаків [17].

Формування СІРМ в західноєвропейських країнах багато в чому схожа з американською, але все ж має свої особливості, які полягають у більш широкому поширенні партнерських відносин між підприємцями і робітниками. Це проявляється в активній участі персоналу у власності, прибутках та прийнятті рішень.

Так, в Австрії, Данії, Голландії, Люксембурзі, Швеції законодавчо закріплено участь робітників у радах директорів компаній з правом голосу. Працівники компаній Франції мають своїх представників у радах директорів, але без права голосу в прийнятті рішень. У Німеччині створюються виробничі ради, де спільно з керівництвом затверджуються такі питання, як статут підприємства, організація виробництва, питання робочого часу, визначення графіка відпусток, питання впровадження технічних засобів контролю за продуктивністю праці, питання соціального забезпечення [26].

Кардинально відрізняється від американської японська система управління персоналом, основа якої - якісно нова парадигма стосунків між керівником і найманими робітниками, заснована на гуманізмі, повазі до старших, загальної злагоди, відданості фірмі, що в цілому дозволяє розкрити особистісний потенціал кожного працівника [42]. Ця система складається з таких невід'ємних елементів, як довічний найм, зарплата за старшинством, профспілки.

До заходів формування СІРМ, які широко використовуються в Японії, можна віднести активне залучення працівників у різні виробничі гуртки та рухи, такі як «За підвищення продуктивності праці», «За роботу без браку», «Контроль над якістю продукції». Важливим компонентом формування сприятливого середовища праці є налагодження «людських відносин [48].

Ми розглянули певні аспекти здобуття сучасною фірмою конкурентних переваг на ринку праці. На сьогоднішньому етапі розвитку конкурентного середовища бізнесу конкурентоспроможність фірми як роботодавця має пов’язуватися з її соціальними інноваціями у сфері праці - пропонуванням працівникам сучасних робочих місць, удосконаленням середовища праці та іміджу фірми.

Проте, не всі науковці сходяться на думці, що конкурентоспроможність підприємства на ринку праці залежить лише від якості усіх аспектів робочого місця. Так, наприклад, Гладка О.І. вважає за доцільне брати до уваги ті фактори формування конкурентоспроможності підприємства на ринку праці, які безпосередньо формують комплекс маркетингу персоналу та відображають якісні та кількісні характеристики елементів «7Р» (товар, ціна, спосібдоведення продукції до споживачів, просування, люди, процес, фізичне оточення) для двох цільових аудиторій.

Як видно із таблиці 1.1., із елементів пропонується сформувати дві групи: до першої відносяться основні елементи формування привабливості, а до другої віднести елементи, що допомагають підтримувати привабливість роботодавця, розповсюджувати та доносити інформацію про нього до цільових аудиторій (ті, які не завжди є видимими для цільової аудиторії; ті які сприяють формуванню другорядного бачення цільової аудиторії щодо роботодавця).

Таблиця 1.1 — Фактори формування конкурентоспроможності підприємства на ринку праці [9]

Таким чином, конкурентоспроможність підприємства на ринку праці є обов’язковою умовою формування висококваліфікованого персоналу, а оскільки персонал — найважливіший ресурс будь-якої організації, то вона є невід'ємною умовою успіху фірми в цілому.

2. ДИНАМІКА ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Особливості діагностики ефективності управління персоналом на ПП «Самогонна ресторація плюс»

Приватне підприємство «Самогонна ресторація плюс» (далі - ПП «Самогонна ресторація плюс») — це мережа, що складається із закладів громадського харчування, які розташовані у західному регіоні України. Серед них: ресторація української кухні, мережа піцерій, суші-клуб, кав’ярня та пивоварня.

Окрім вищевказаного, підприємство надає своїм клієнтам безліч корисних послуг в ресторанному бізнесі: створення ресторану «з нуля»; розробка ідеї та концепції ресторану; розробка та будівництво запатентованої італійської печі на дровах для піцерій; проектування ресторанних приміщень; дизайн інтер'єрів закладів; автоматизація ресторану; навчання персоналу та інші.

Організаційну структура підприємства складають 10 підрозділів, кожен із своїм колом відповідальності. Усі підрозділи підпорядковуються генеральному керуючому. Повну організаційну структуру ПП «Самогонна ресторація плюс» подано у додатках (Додаток А). У 2012 році середньооблікова кількість найманих працівників на підприємстві склала 86 осіб, з яких 80 осіб — працівники основної діяльності та 6 осіб — працівники неосновної діяльності. Детальнішу інформацію про склад і структуру працівників підприємства у 2012 році, а також динаміку цих показників відносно 2011 року подано в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 — Склад і структура працівників ПП «Самогонна ресторація плюс» у 2011−2012 рр.

У 2012 році загальне число людино-днів відпрацьованих всіма робітниками підприємства за рік склало 18 827, при цьому кожен працівник в середньому відпрацював 204 повні робочі дні. Середня кількість годин, відпрацьованих одним робітником за місяць складає 136,42. Детальнішу інформацію про фонд робочого часу підприємства у 2012 році та динаміку його показників відносно 2011 року подано в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 — Фонд робочого часу ПП «Самогонна ресторація плюс» у 2011−2012 рр.

Для аналізу руху робочої сили на ПП «Самогонна ресторація плюс» розрахуємо коефіцієнт обороту з прийому робітників, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт плинності кадрів та коефіцієнт постійності кадрів за наступними формулами:

де Коп — коефіцієнт обороту з прийому робітників;

Чпр — чисельність прийнятих працівників в організацію за період;

Чсер — середньооблікова кількість працівників за період.

Ков = Чзв / Чсер, (2. 2)

де Ков — коефіцієнт обороту з вибуття;

Чзв — чисельність працівників, звільнених з організації за певний період;

Чсер — середньооблікова кількість працівників за період.

Кплк = (Чзв — Чн. зв) / Чсер, (2. 3)

де Кплк — коефіцієнт плинності кадрів;

Чзв — чисельність працівників, звільнених з організації за певний період;

Чн. зв — чисельність неминуче звільнених працівників за період;

Чз — середньооблікова кількість працівників за період.

Кпк = Чзсп / Чсер, (2. 4)

де Кпк — коефіцієнт постійності кадрів;

Чзсп — чисельність працівників, що були в списках організації протягом усього періоду;

Чз — середньооблікова кількість працівників за період.

Результати розрахунків подано у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 — Характеристика руху робочої сили ПП «Самогонна ресторація плюс» у 2011−2012 рр.

Різка динаміка у попередніх таблицях деяких показників, таких, як середньооблікова кількість найманих працівників, загальне число людино-днів, відпрацьованих робітниками за рік, коефіцієнт з прийому робітників тощо є результатом відкриття у 2012 році ресторану-броварні «Ковчег».

Проте, стабільність таких показників, як середнє число днів, відпрацьованих одним робітником, середня кількість годин відпрацьованих одним робітником за місяць, коефіцієнт плинності кадрів тощо свідчить про стабільність та високу ефективність кадрової політики на ПП «Самогонна ресторація плюс».

Важливо зазначити, що на ПП «Самогонна ресторація плюс» використовується поєднання відкритого та закритого типу кадрової політики із превалюванням характеристик відкритого типу.

При виникненні вакантної посади підприємство в першу чергу розглядає власних працівників як потенційних кандидатів. При наявності працівника, професійні навички якого дозволяють займати дану посаду, керівництво підприємства розглядає його в першу чергу. При цьому важливо зазначити, що цей працівник не обов’язково повинен був працювати в підрозділі, в якому звільнилась вакансія, тобто наявна чітко виражена доволі широка схема ротації кадрів. Саме таким чином на підприємстві існує можливість розвитку та кар'єрного росту для працівників.

Якщо в підприємстві не знаходять людину, що могла б зайняти вакантну посаду, вдаються до пошуку кандидатів ззовні. Для цього використовують різні форми та способи подачі оголошень. Також підприємство часто бере участь у ярмарках вакансій, що дозволяє швидше відшукати потенційно успішних працівників.

Важливим є факт існування бази даних кадрового резерву на підприємстві. При появі гідного кандидата та неможливості прийняти його на роботу на даний момент у зв’язку із відсутністю відкритої вакансії, кандидата заносять у резерв і, в разі виникнення потреби, телефонують.

Цікавою також є вікова структура працівників ПП «Самогонна ресторація плюс», показана на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 — Вікова структура працівників ПП «Самогонна ресторація плюс»

Проаналізуємо функцію набору та відбору персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс». Як вже було зазначено вище, при відкритті вакансії та при відсутності необхідної особи всередині організації, підприємство вдається до пошуку працівників у зовнішньому середовищі.

Через різні канали підприємство «Самогонна ресторація плюс» отримує резюме від усіх бажаючих зайняти посаду. По них відбувається відбір кандидатів. Тут береться до уваги якість заповнення резюме, його інформаційна цілісність та інформативність. Кандидат повинен максимально повно описати усе пройдене ним навчання. Вагомими плюсом для кандидата буде зазначене в резюме проходження різноманітних тренінгів та курсів. Саме додаткова діяльність такого типу допомагає скласти враження про ініціативність особи, її здатність до постійного навчання, що позитивно виділить людину із великого числа добровольців. Якщо кандидат має досвід роботи, необхідно не лише зазначити місце, період та посаду роботи, але й основні особисті досягнення на кожному місці. Саме завдяки таким аспектам підприємство визначає наявність однієї із найцінніших характеристик особистості - можливість до самоаналізу.

Відібрані по резюме кандидати запрошуються на співбесіду, де обираються працівники, які зможуть максимально задовольнити потребу компанії та розкрити потенціал посади.

Співбесіда проходить в два етапи:

первинний;

вторинний.

На первинній співбесіді кандидат зустрічається із менеджером по персоналу, а на вторинній — безпосередньо з керівником підрозділу, в якому він має намір працювати.

На підприємстві притримуються стандартного способу проведення співбесід, вважаючи його найбільш ефективним. Окрім головних пунктів внутрішньої анкети, з кандидатом обговорюють й додаткові питання. Метою цього є визначення характеру кандидата його творчих здібностей, цілей на роботу тощо. На підприємстві керується думкою, що важливим є не тільки те, що і як людина буде роботи на робочому місці, але й те, як вона поводиться себе поза ним, адже кожна людина є цілісною, а тому одна сфера її життя не може існувати без інших, перебуваючи під їх постійним впливом.

Часто під час співбесід кандидатам задаються нестандартні запитання, наприклад, «Чи готові Ви покукурікати?». Тут оцінюється реакція людини на саме запитання. Також завдяки її відповіді можна оцінити готовність цієї людини виконувати накази. З іншої сторони, це запитання може виявити схильність людини виконувати вказівки наосліп без їх осмислення, що на підприємстві не вважається позитивною характеристикою на будь-якому рівні. Для оцінки соціальних здібностей особи, їй можуть дати завдання вийти та познайомитися із випадковою людиною на вулиці.

Загалом, менеджер з персоналу, будучи професіоналом та володіючи досвідом роботи та спілкування з людьми, підходить до кожної співбесіди індивідуально, обираючи питання та проводячи співбесіду таким чином, щоб якнайкраще висвітлити різні сторони особистості кандидата. Саме завдяки цьому, на підприємстві завжди працює висококласний персонал, що, в свою чергу виявляється у успішній діяльності компанії.

Важливо зауважити, що підприємство вдається також і до нестандартних засобів підбору персоналу, таких як хед-хантинг, метод «приведи друга» чи запрошення кандидатів по рекомендаціях. Завдяки цьому в організації формується максимально конкурентоспроможний персонал.

На підприємстві цінують західний досвід, а тому розуміють, що персонал — головний чинник успіху компанії.

Для підбору персоналу в ПП «Самогонна ресторація плюс» використовуються різноманітні канали подачі інформації: рекламу в ЗМІ, голосові оголошення на місцевих радіостанціях, оголошення про вакансії на інтернет-порталах, заявка в місцевий центр зайнятості тощо. Джерела надходження кандидатів на роботу на ПП «Самогонна ресторація плюс» та їх питома вага від загальної кількості відібраних працівників зображені на рис. 2.2.

Система оплати праці на підприємстві «Самогонна ресторація плюс» складається з двох можливих форм:

оклад;

оклад + відсотки від результату роботи.

Рисунок 2.2 — Джерела надходження кандидатів на роботу на ПП «Самогонна ресторація плюс» та їх питома вага від загальної кількості відібраних працівників

Другим способом оплачується праця осіб, що працюють з гостями — касири, офіціанти, хостеси тощо.

На підприємстві існує розвинута преміально-штрафна система.

Премії працівникам видаються на розсуд керівників. Найчастіше це відбувається через перевиконання працівником завдання. Керівники підрозділів висувають пропозицію щодо виплати премії конкретному працівникові, після чого директор підприємства приймає рішення про доцільність задоволення такої пропозиції.

Що стосується штрафів, то всі працівники ознайомлені із штрафною політикою. Існує список порушень, які ведуть за собою прийняття певних санкцій в сторону працівника. На відміну від премій, штрафи можуть виписувати безпосередньо керівниками підрозділів. Проте, якщо працівник здійснив дію, яку такий керівник вважає підставою для накладання штрафу, але яка не зазначена у загальному списку, керівник має право звернутися до директора підприємства, який, відповідно, буде приймати рішення.

Також на підприємстві існує розвинута система неекономічних методів мотивації, що, на нашу думку, є значною конкурентною перевагою, адже створює сприятливий психологічний клімат та підвищує продуктивність праці працівників.

Характеристика неекономічних методів мотивації на ПП «Самогонна ресторація плюс» подається у табл. 2.4.

Таблиця 2.4 — Характеристика неекономічних методів мотивації на ПП «Самогонна ресторація плюс»

Неекономічні методи мотивації

Особливості методів

Участь у справах підприємства

Кожен працівник може побічно брати участь у справах підприємства. Навіть працівники нижчого рівня мають можливість подавати пропозиції до свого безпосереднього керівника, проте сам прийняти певне рішення працівник не має права. Ініціатива з боку працівників завжди вітається.

Можливість просування по службі

На підприємстві яскраво виражена можливість кар'єрного росту. Як вже було зазначено вище, в організації надзвичайно розвинута система ротації кадрів. При цьому, ротація відбувається в різних напрямках — вертикально та горизонтально і, що найголовніше, не тільки в межах одного закладу, а й між закладами. Працівника можуть підвищити по службі незалежно від часу його роботи на підприємстві. До уваги беруться лише його професійні якості.

Важливо зазначити те, що якщо при відборі кандидатів у конкретної особи виявили певні якості, її можуть взяти на відмінну від заявленої посаду.

Делегування завдань та повноважень

Делегування на нижчих рівнях представлене шляхом доручення керівниками підрозділів певних відповідальних завдань підконтрольним їм працівникам.

Проте, делегування на підприємстві вітається на всіх рівнях.

Мотивація збагаченням змісту праці

Залежно від рівня зрілості працівника, на підприємстві можливе збагачення змісту його праці шляхом доручення йому додаткових повноважень.

Підтримка, визнання заслуг, подяка

Як вже було зазначено вище, на підприємстві існує розвинута система виплати премій.

Крім того, працівникам надаються різноманітні нагороди — найкращий офіціант, найкращий кухар, найкращий продавець тощо. Дійство з нагородження проводиться раз на рік.

Протягом року на нерегулярних вечірках обов’язково вітають та відзначають кращих працівників.

Повага, довіра, уважне відношення з боку керівництва та колег

На підприємстві приділяють значну увагу формуванні корпоративної культури. З цією метою проводяться вечірки, спортивні ігри, виїзди на природу тощо.

Кожного працівника щороку вітають з днем народження та найважливішими святами.

Всім керівникам підрозділів дарують записники з логотипом організації.

За заслуги перед організацією працівник будь-якого рівня може бути відзначений шляхом вручення йому різноманітних предметів із символікою організації

Таким чином, можемо зробити висновок про існування ефективної системи управління персоналом на підприємстві «Самогонна ресторація плюс». В організації ознайомлені із сучасними тенденціями та концепціями в даній сфері. Власник компанії багато подорожує по світу, вивчаючи зарубіжний досвід управління персоналом, методи та способи підвищення його ефективності, запроваджуючи найуспішніші з них на своєму підприємстві. Саме тому підприємство «Самогонна ресторація плюс» вигідно виділяється на фоні інших Тернопільських підприємств, показує високу ефективність діяльності та є одним із найважливіших гравців на ринку праці Тернополя.

2.2 Оцінка рівня навчання персоналу на ПП «Самогонна ресторація плюс»: порівняльний аналіз з загальногалузевим досвідом

Управління персоналом займає ведуче місце в системі управління організації. Сучасний працівник може всебічно проявити себе в роботі лише активно взаємодіючи з колегами та керівництвом, маючи необхідну культуру спілкування. Основним завданням управління кадрами в сучасних умовах є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку навиків працівників та стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой