Оценка работы службы управления персоналом

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1 Теоретические аспекты оценки службы управления персоналом

1.1 Понятие и сущность службы управления персоналом

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т. к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т. к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере» [9, с. 342].

Служба управления персоналом — совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.

Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных подсистем [5] представленных на рисунке (Приложение 1):

— кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу;

— подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест;

— оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов;

— адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а также рабочему мест;

— обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления;

— расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки потенциала.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая все эти подсистемы и находить отражение в главных нормативных документах организации.

В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками и применяла такие методы управления персоналом:

1 Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2 Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3 У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4 Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5 Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Для более четкого представления о сложившейся проблеме необходимо провести сравнительную характеристику функций старых и новых кадровых служб представленных в таблице 1.

Таблица 1 — Сравнительный анализ деятельности кадровых служб.

№ п/п

Функции новых кадровых служб

Функции старых кадровых служб

1

Планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства.

Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков

2

Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва.

Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам

3

Отбор персонала из групп резерва

Ознакомление работников с приказами под расписку.

4

Оформление трудовых контрактов

Выдача справок.

5

Оценка трудовой деятельности каждого работника.

Ведение карточек военнообязанных

6

Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов работы.

Переписка с райвоенкоматом

7

Профориентация и адаптация — включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.

Составление отчетов, оформление пенсий

8

Определение системы заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров.

Оформление документов для назначения пособий детям

9

Организация обучения кадров.

Составление описи дел, формирование дел в архиве

10

Подготовка руководящих кадров

Подготовка приказов о поощрении и наказании

11

Управление дисциплиной.

Переписка с райсобесом

12

-

Оформление больничных листов

13

-

Ведение табельного учета

14

-

Ведение личных дел сотрудников

15

-

Организация технического обучении, подготовки, повышения квалификации

-

Подготовка договоров по повышению квалификации

17

-

Ознакомления руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников

18

-

Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников

19

-

Контроль за успехами студентов, обучающихся вузах и техникумах по направлению организации

20

-

Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института

21

-

Участие в работе квалификационной комиссии

22

-

Консультирование сотрудников

23

-

подготовка списков сотрудников на выслугу лет на премии по итогам работы за год

24

-

Переписка со сторонними организациями — биржей труда. Редакциями газет.

25

-

Подготовка приказов руководителя по личному составу

Как можно видеть, функции старых кадровых служб достаточно многообразны. И имеют как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы:

1 Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Дело просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.

2 Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

3 Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.

Но, несмотря на все положительные моменты, главным недостатком деятельности старых служб управления персоналом является то, что они не уделяли достаточное внимание именно работе с персоналом, а в большей мере занимались бумажной работой.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п. Так же необходимо четко знать цели новых кадровых служб управления персоналом.

При рассмотрении новых кадровых служб необходимо учитывать, что структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [7, с. 417].

Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1) охрана труда и техники безопасности;

2) расчет и выплата заработной платы;

3) оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции [10, с. 212]:

1 Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2 Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3 Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4 Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно — штатными структурами и уставом организации [19]. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

— общая численность работников организации;

— конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т. д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

— социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

— сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т. д.);

— техническое обеспечение управленческого труда и др.

Существует норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы в разных странах он свой в России на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 50 работающих.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

И в заключение — о верхней и нижней границах управления кадрами. Субъект системы и при минимальном размере должен быть в состоянии выполнять все функции, присущие ему, и обладать для этого всеми необходимыми правами. Естественно, что таким требованиям может удовлетворять лишь совокупность работников. Отдельный же руководитель — это лишь элемент субъекта управления, выполняющий часть управленческих функций и к тому же в ограниченной сфере.

Максимальный размер субъекта диктуется размерами системы, в рамках которой ведутся анализ и управление проходящими в ней процессами, сохраняющие единство целей.

Анализируя все вышесказанное можно сделать такие выводы:

1 Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации. Которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.

2 Для эффективной работы кадровой службы необходимо четко сформулировать функции, и убрать те которые только мешают или являются лишними в работе с персоналом. Количество функций службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.

3 Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

4 Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Для выявления эффективности функционирования службы управления персоналом необходимо проводить оценку ее деятельности.

1.2 Оценка деятельность службы управления персоналом

Оценка деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

При проведении оценки можно использовать методики разных авторов Кибанова А. Я., Егоршина А. Я., Розарёновой Т. В., Шаховой В. А. [5, 7, 10, 13, 16].

Рассмотрим некоторые методики более подробно. По мнению А. Я. Кибанова [5] оценка деятельности службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 2. Рассмотрим подробнее важнейшие из них количественная оценка показателей собственно экономической активности деятельности служб управления персоналом предлагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует прибавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой.

Таблица 2 — Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

№ п/п

Показатели собственно экономической эффективности

Показатели степени удовлетворенности кадрового состава

Показатели степени удовлетворенности работников

Косвенные показатели эффективности

1

Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности.

Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава).

Степень удовлетворенности работой в данной организации.

Текучесть кадров.

Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника.

Соответствие профессионально — квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава

Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом.

Уровень абсентеизма.

3

Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом.

-

-

Показатели качества продукции.

4

Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала.

-

-

Количество жалоб работников.

5

-

-

-

Уровень производственного травматизма и профзаболеваний.

Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования практического опыта работников требованиям занимал рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

— выполнение обязательств по подбору предусмотренного расписанием организации количества работ;

— выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;

— количество случаев нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);

— степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

— количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

— степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

— степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

— эффективность предложений по реализации кадровой политики.

И так, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике А. Я. Кибанова [5] используются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности службы управления персоналом нужно руководствоваться всеми этими показателями.

Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест разработанный А. П. Егоршиным [7], тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице 3.

Таблица 3. Оценка эффективности деятельности кадровой службы

№ п/п

Критерии оценки

Фактическое значение

Балл

Проектное значение

Балл

1

Функции СУП

2

Система приема на работу

3

Комплектование подразделений

4

Контрактная система

5

Должностные инструкции

6

Обучение персонала

7

Должностные продвижения

8

Аттестация

9

Увольнение

10

Политика сокращения штатов

11

Итого

Итого

1 Функции СУП:

— только оформление документов — 1 балл;

— личным учётом и обучением — 2;

— аттестацией — 3;

— выполняет также ещё одну — две функции — 5;

— выполняет восемь стандартных функций — 8;

— выполняет более восьми функций — 10.

2 Система приема на работу:

— без участия СУП — 0 баллов;

— по договорам с др. организациями, ведомствами — 2;

— через краткие публикуемые объявления — 3;

— благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;

— существует специальный работник, который подбирает часть работников — 7;

— специалист, подбирающий большую часть работников — 10.

3 Комплектование подразделений, отделов:

— случайно и по профессиональному принципу — 1;

— руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать — 3;

— существуют социально-психологические методы, но не применяются — 5;

— такие методы применяются только в отдельных подразделениях — 8;

— методы применяются в обязательном порядке — 10.

4 Контрактная система:

— отсутствует — 0;

— используется только для отдельных работников — 2;

— для многих работников в общем виде — 4;

— для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон — 7;

— практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме — 10.

5 Должностные инструкции:

— отсутствуют — 0;

— существуют для отдельных работников в самом общем виде — 2;

— для многих работников в обобщённом виде — 4;

— для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций — 5;

— для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы — 7;

— такие инструкции введены повсеместно — 10.

6 Обучение персонала:

— отсутствует — 0;

— касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям — 3;

— эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации — 4;

— лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники — 6;

— существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу — 8;

— система охватывает весь персонал — 10.

7 Служебная карьера:

— продвижение по службе случайно и зависит от начальства — 0;

— зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику — 2;

— зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения — 4;

— производится на конкурсной основе по объективным критериям — 7;

— существуют модели должностного и профессионального продвижения — 10.

8 Аттестация:

— практически не проводится — 0;

— проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;

— для большинства категорий персонала, но чисто формально — 3;

— практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно — 5;

— по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет — 6;

— по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года — 8;

— по тестовым методикам каждый год — 10.

9 Увольнение:

— осуществляется просто, без проволочек и является рутиной — 0;

— руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию — 1;

— работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения — 5;

— каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала — 10.

10 Политика сокращения кадров:

— работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства — 0;

— увольняющихся заранее предупреждают об этом — 1;

— стараются подыскать какую-нибудь другую работу — 3;

— ищут им другую работу обязательно по специальности — 5;

— профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник — 10.

Проведя этот тест для более четкого представления можно составить диаграмму, на которой виден потенциал службы управления персоналом.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [7].

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.

1.3 Управление оценкой кадровой службы

Процесс оценки кадровой службы является важным составляющим элементом в процессе управления персоналом.

Оценка — это, безусловно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, используются практически во всех кадровых процедурах: приеме на работу, обучении, создании кадрового резерва. Кроме того, концепция оценки персонала, принятая на том или ином мероприятии, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.

Чтобы управлять оценкой работы кадровой службы необходимо подчинить ее логике управленческого цикла [5]:

1 Провести диагностику работы кадровой службы.

2 Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.

3 Организовать процесс работы.

4 Провести мониторинг.

5 Внести коррективы.

Далее рассмотрим каждый этап с точки зрения применимый для подсистем кадровой службы.

Диагностика — это выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.

Предметом диагностики выступают свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов. Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:

— текущих проблем и причин их возникновения;

— возможных негативных сценариев развития организации;

— потенциальных источников организационного роста и развития;

— путей изменения сложившейся ситуации.

Рассмотрим диагностику кадровой политики, которая направлена на:

1) текущую ситуацию в области кадровой политики фирмы;

2) анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т. д.);

3) рассмотрение правил внутреннего трудового распорядка.

Диагностика же системы работы подбора персонала включает в себя:

1) анализ документов (личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, листок по учету кадров);

2) методов приема на работу, являются ли они достаточным условием для приобретения фирмы высоко квалифицированных сотрудников (интервью, собеседование, тест, анкета);

3) систему приема на работу, как она осуществляется: без участия службы управления персоналом, по договорам с др. организациями, через краткие публичные объявления, благодаря публикациям с перечнем требований к работникам.

Диагностика оценки персонала включает в себя:

1) анализ документов (положение об аттестации кадров, философия организации, приказы по кадрам, штатное расписание, личные дела сотрудников);

2) анализ системы аттестации (проводится ли регулярно или существует чисто формально, по каким методикам осуществляется);

3) соизмерение труда в сфере производства и управления, определение конкретного вклада рабочего или служащего в конкретные результаты.

В диагностику системы расстановки персонала включает в себя:

1) анализ документов (штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положения об оплате труда и о расстановке кадров);

2) диагностику моделей карьеры;

3) условия и оплату труда;

4) движение кадров.

Диагностика обучения кадров включает в себя:

1) системы подготовки, переподготовки работников;

2) повышение квалификации;

3) развитие карьерных процессов сотрудников организации.

Диагностика по адаптации персонала состоит из:

1) диагностики существующей адаптационной системы;

2) диагностика интеллектуальных, личностных, мотивационных и волевых качеств являющихся наиболее важными для занимаемой ему должности.

Часто оценить причины возникновения организационных проблем самостоятельно организации не могут — нужен взгляд со стороны. Для проведения диагностики у руководителей не всегда хватает времени, опыта и навыков объективной оценки ситуации, тогда они прибегают к услугам консультантов.

Следующий этап это принятие решений — ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков. На котором происходит такой процесс как планирование. Важнейшим аспектом его является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия.

Далее рассмотрим план мероприятий, по которому осуществляется процесс подбора кандидатов [7]:

— составление официальной заявки;

— анализ должностных функций;

— размещение рекламного объявления о вакансии;

— участие в днях карьеры;

— поиск кандидата;

— оценка кандидата;

— выбор кандидата;

— координация процесса приглашения на работу.

Этапы разработки кадровой политики:

Первый этап на нем обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

1 Структура комплекса.

2 Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

3 Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

4 Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

5 Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

6 Определение структурной части разработки кадровой политики.

7 Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает в себя следующие этапы:

— создание кадровой комиссии;

— формирование требований к рабочим местам;

— объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

— оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

— анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

— комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

— заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

— утверждение в должности, заключение контракта;

— оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов [7]:

1 Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

— разработку принципов и методики проведения аттестации;

— издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

— подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

— подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).

2 Проведение аттестации:

— аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

— аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

— анализируются результаты;

— проводятся заседания аттестационной комиссии.

3 Подведение итогов аттестации:

— анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

— подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

— утверждение результатов аттестации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [7]:

1 Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2 Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3 Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

4 Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы.

Следующий пункт — это организация процесса управления оценкой кадровой службы. На этом этапе по составленному плану работы, назначают определенного специалиста, который проводит мониторинг, делает выводы и докладывает результаты проведенной работы руководителю, который в свою очередь вносит коррективы в работу службы управления персоналом.

Подводя итог первого раздела можно сделать такие выводы:

1 Службы управления персоналом современных компаний выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия.

2 Кадровая служба выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

3 Структура кадровой службы во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

4 Для эффективного функционирование такой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление, которое основывается на логике управленческого цикла.

2 Анализ организационно-хозяйственной деятельности и управление персоналом организации

2.1 Краткая характеристика организационно — хозяйственной деятельности ТС «Монетка»

Первая Монетка появилась 19 апреля 2001 г. — в Екатеринбурге был открыт магазин формата Cash& Carry на ул. Бархотская, 1а и в этом же месяце — универсам эконом — класса на ул. Сулимова, 29.

Сегодня ТС «Монетка» — одна из лидирующих торговых сетей Екатеринбурга и Уральского региона. В составе сети на 01 января 2010 г. — 214 магазинов. Из них 22 — универсамы Монетка Супер и 192 — дискаунтеры Монетка. Магазины Т С Монетка работают в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Московской, ХМАО, ЯНАО и Республике Башкортостан.

В сети действует единая система скидок по дисконтным картам. Оформление всех универсамов решено в едином фирменном стиле. ТС «Монетка» постоянно обновляет ассортимент, предлагая новинки и размещая товар таким образом, чтобы покупатель тратил минимум своего времени. Заботясь о своих покупателях, Монетка проводит гибкую ценовую политику, предоставляя дополнительные скидки. Регулярно в магазинах ТС «Монетка» проводятся розыгрыши ценных призов.

История создания.

Шаги развития:

— 2001 г.: 19 апреля — открытие первого магазина (до конца года — 3 универсама в составе сети);

— 2002 г.: 19 апреля — открытие гипермаркета Монетка-Супер в ТРЦ Екатерининский на Щербакова 4; 17 декабря — открытие Монетка-Супер в ТЦ на Амундсена 65 (в конце года — 5 универсамов в составе);

— 2003 г. — в составе сети 6 универсамов;

— 2004 г.: 28 октября — открытие Монетки-Супер в Т Ц Сибирский Тракт; февраль — начало работы в Нижнем Тагиле; март — открытие магазина в Ревде; июнь — начало работы в Верхней Пышме; декабрь — открытие Монетки-Супер в г. Тюмени; декабрь — начало работы в г. Асбесте (на конец года в составе сети — 17 магазинов);

— 2005 г.: март — открытие универсама Монетка-Супер в г. Уфа; март — начало работы в г. Полевском; июль — открыт первый магазин в г. Первоуральске; июль — начало работы в г. Челябинск; август — открытие Монетки-Супер в г. Каменск-Уральском;

— 2006 г.: июль — начало работы в Курганской области (на конец года в составе Т С Монетка 92 магазина);

— 2007 г.: 28 апреля — г. Сургут открылся первый магазин Монетка в ХМАО.

5 мая прошло праздничное открытие 100-го магазина Монетка. Министр торговли питания и услуг Свердловской области Вера Петровна Соловьева приняла участие в торжественном открытии 100-го магазина торговой сети Монетка в Екатеринбурге на ул. Пехотинцев, 7а.

8 октября 2007 г. в Москве состоялось открытие первого магазина Монетка. Выход Т С Монетка на федеральный уровень.

Структура управления организацией (Рисунок 3) тесно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочиями. В рамках этой структуры проходит весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Далее рассмотрим поставщиков и деловых партнеров организации.

Всего поставщиков у ТС «Монетка» насчитывается более 1000 (ООО «Апельсин», ООО «Белая птица», ООО «АМАКОМ», ОАО «Нидан Соки», ЗАО «Пищепром», ООО «Уральский Магнат», ИП Саушкин И. Н., И П Скворцов С.В.и т.д.). В целях расширения круга поставщиков, компания готова рассматривать предложения о сотрудничестве, если новые кандидаты способны предложить наиболее привлекательные и разносторонние варианты сотрудничества.

Деловые партнеры гипермаркета «Монетка»:

— ОАО «Сбербанк России»;

— Курганский ОСБ 8599/076;

— ООО «Управдом», ООО «Идеал — Сервис»;

— ООО «Техноавия»;

— МУ «Городская поликлиника № 4»;

— ОАО «Фаворит»;

— ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии Курганской области»;

— ОАО «Вымпелком».

Таблица 4. Основные экономические показатели деятельности предприятия

№ п/п.

Показатели

Годы

Отклонение

(+,-)

2007

2008

1

Выручка от реализации услуг, тыс. р.

8680

11 375

+2695

2

Себестоимость реализации работ, услуг, тыс. р.

8075

10 656

+2581

3

Расходы периода:

коммерческие

управленческие

67

283

81

342

+14

+59

4

Прибыль от реализации услуг, тыс. р.

621

687

+46

5

Операционные доходы, тыс. р

1

1

0

6

Операционные расходы, тыс. р.

106

10

-96

7

Балансовая прибыль, тыс. р.

150

287

+137

8

Увеличение (+), уменьшение (-) суммы прибыли в результате налогообложения, тыс. р.

-8

+19

+27

9

Налогооблагаемая прибыль, тыс. р.

142

306

+164

10

Ставка налога на прибыль, %

30

35

+5

11

Сумма налога на прибыль, тыс. р.

43

107

+64

Из таблицы 1 видно, что сумма налогооблагаемой прибыли увеличилась в основном за счет увеличения прибыли от реализации услуг, уменьшение операционных расходов и за счет оплаты заказчикам выполненных работ прошлого года.

Таблица 5 — Структура персонала по возрасту

№ п/п

Возраст

Численность работников, чел.

Удельный вес, %

1

18−25 лет

32

68

2

25−35 лет

8

17

3

35−45 лет

3

6,3

4

45−55 лет

2

4,2

5

55−65 лет

2

4,2

6

Всего

47

100

Из таблицы 5 видно, что в ТС «Монетка» преобладают работники в возрасте 18 — 25 лет и от 25 до 35 лет, это говорит о том, что предприятие привлекает для работы молодых специалистов.

Таблица 6 — Причины увольнения работников

№ п/п

Причина

Годы

Отклонение (+,-)

2009 г. от 2008 г.

2008

2009

количество,

чел.

удельный вес, %

количество,

чел.

удельный вес, %

количество,

чел.

удельный вес, %

1

Выбыло работников всего

6

12,7

5

10,6

-1

-1,9

1. 2

По собственному желанию с мотивировкой «не устраивают условия труда»

-

-

1

2,12

1

-2,12

По собственному желанию — прочие причины

3

6,4

2

4,25

-1

-1,15

1. 4

За нарушение трудовой дисциплины

2

4,25

-

-

-2

-4,25

1. 5

Уход на пенсию

1

2,12

1

2,12

0

0

1. 6

По состоянию здоровья

1

2,12

1

2,12

0

0

Проанализировав таблицу 6, можно сделать вывод, что наиболее частой причиной увольнения работников за оба года это увольнения по собственному желанию, а число уволившихся снизилось, но незначительно на 1,9%.

Текучесть персонала — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть кадров в ТС «Монетка» за 2009 г. составило 10,6%, это продавцы, охранники, грузчики, а так же работник, занимающий должность отдела поставок сменил работу в связи с предложение другой организации более высокой заработной платы.

Общие причины текучести кадров в ТС «Монетка»:

— семейно-бытовые обстоятельства;

— неудовлетворенность работников условиями труда и быта;

— нарушения трудовой дисциплины.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

Отрицательное действие текучести кадров:

— текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

— текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

В целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную так и наружную, теле — и радио — рекламу. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности. Но существует небольшая текучесть кадров, причины которой необходимо устранять.

2.2 Анализ управления персоналом и оценка деятельности кадровой службы

При анализе системы управления персоналом рассматриваются такие вопросы как подбор персонала, текучесть кадров, повышение квалификации, система мотивации персонала.

Подбор персонала. Прием на работу в ТС «Монетка» начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности — квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранного языка, владение компьютером и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа — привлечению кандидатов. ТС «Монетка» использует объявления в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров — широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ — объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

При отборе кандидатов используется такой метод как собеседование. Он предполагает, прежде всего, выяснение информации о кандидате в ходе личного контакта.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой