Принятие управленческий решений

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

РЕФЕРАТ

«Особенности в принятии управленческих решений»

Введение

В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя и рациональный, и интуитивный подходы. Однако решения на уровне организации, как правило, принимаются не одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения, разнообразные точки зрения и даже другие организации, которые находятся вне сферы деятельности одного отдельно взятого менеджера.

На процессы принятия управленческих решений в организации влияют многие факторы, в том числе — внутренняя структура самой организации, а также степень стабильности или нестабильности внешней среды.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т. д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

1. Принятие решений

1. 1 Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

управленческий решение математический менеджмент

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

· выработку и постановку цели;

· изучение проблемы на основе получаемой информации;

· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

· конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Разработку управленческого решения можно представить в виде блок-схемы (приложение 1).

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

1. 2 Методы принятия решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

1. 3 Требования, предъявляемые к технологии менеджмента

Важнейшие области принятия решений можно свести к следующему:

· формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

· информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

· выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

· должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

1) иерархии;

2) целевых межфункциональных групп;

3) формальных правил и процедур;

4) планов;

5) горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

2) Целевые межфункциональные группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений — это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления.

1. 4 Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующий механизм:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых, изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

2. Принятия решений с помощью математических методов

Рассмотрим еще один аспект классификации математических методов и моделей — элементы теории принятия решений.

Буду говорить о принятии решений при управлении; опираясь на интуитивное понятие решения, как способа устранения проблемной ситуации.

Проблемная ситуация предполагает наличие:

* цели;

* ресурсов;

* альтернатив (способов действий);

* свойств окружающей среды.

Проблемная ситуация предполагает неудовлетворенность лица, принимающего решения («целеустремленное состояние»), и необходимость действий для устранения проблемы. Это может быть:

* снятие проблемной ситуации, т. е. такое изменение целей, при котором неудовлетворенность исчезает;

* разрешение — изменение свойств окружающей среды или ресурсов;

* решение ситуации, т. е. выбор альтернатив, которые позволяют достичь данных целей при данных ресурсах.

Для описания проблемной ситуации можно использовать целевую функцию управляемого объекта, это некоторая зависимость (это может быть вектор-функция G):

G =G (x)=G (m, u),

где х — переменные, влияющие на G, причем х = {m, u}, где, в свою очередь, m — управляемые переменные (management); u — неуправляемые (т.е. действия внешней среды).

Множество альтернатив задается ограничениями

где- множество допустимых значений управляемых переменных;- пределы изменения неуправляемых переменных.

Целью в этом случае обычно является оптимизация (максимизация или минимизация G по), например

Построение G предполагает наличие математической модели объекта — среды (рис. 1. 1, a). Y = Р (m, u) — модель процесса, где u — воздействие среды; m — принимаемое решение и только потом строится

G (m, u) = G (m, u, Y) = G (m, u, Р (m, u)).

Рис. 1.1. К классификации моделей:

а — структура объекта моделирования; б, в-модели описания; г — критерии оценки эффективности; д — «закон убывающей производительности» фактора;

е — пример «производственной поверхности»

Классификацию решений можно провести по ситуации выбора:

А. Условия определенности — если G (m, u) известна и u — фиксирована (детерминированная модель объекта).

Б. Условия риска — здесь функция G (m, u) известна, а внешние неуправляемые переменныеявляются случайными величинами с известными законами распределения (стохастическая, или вероятностная модель).

Пример 1.1. Пусть некоторая организация покупает единицу товара по 10 долл., упаковывает и продает по 20 долл. Тогда, в зависимости от стратегии закупкии состояния внешней среды (спрос), которые (предположим) имеют следующие допустимые значения:

Может быть заполнена табл. 1.1 (модель проблемной ситуации — платежная матрица).

Таблица 1.1. Пример платежной матрицы проблемной ситуации и классификация методов принятия решений

Принятие решений в условиях

Спрос/закупка

определенности, риска конфликта

неопределенности

0

100

200

300

А

Б

В

Г. 1

Г. 4

100

-1000

1000

1000

1000

1000

1000

-1000*

500*

400

200

-2000

0

2000

2000

2000*

1400*

-2000

500*

800

300

-3000

-1000

1000

3000

1000

800

-3000

0

1200*

В левой части таблицы размещены значения

Элементданной части показывает, какова будет прибыль организации, если закупки составляют, а спрос равен.

Нетрудно удостовериться, чтовычисляется по следующему правилу: например,= -1000 + 2000 = 1000.

В правой части размещены результаты применения различных критериев принятия решений.

Предположив, что целью является максимизация прибыли, рассмотрим различные ситуации принятия решений.

A. Условия определенности — пусть известно, что = 200, тогда очевидно, что оптимальным решением является

Это оптимизация в условиях определенности. Метод решения здесь — простой перебор альтернатив (столбец «А»).

Б. Условия риска — здесь может быть задана-

функция распределения вероятностей различных значений

Предположим, известно, что= 0,5, = 0,2.

Тогда (математическое ожидание значения прибыли):

= -1000 — 0 + 1000 — 0,3 + 1000 — 0,5 + 1000 * 0,2 = 1000;

= -2000 * 0 + 0 — 0,3 + 2000 * 0,5 + 2000 * 0,2 = 1400; = -3000 * 0 — 1000 — 0,3 + 1000 — 0,5 + 3000 * 0,2 = 800.

Отсюда оптимальное управление есть (столбец «Б»).

B. Условия конфликта (подробно решение в таких условиях будет рассматриваться при анализе прямоугольных игр).

Поэтому здесь выбирают «наименьшее зло» — выписываются минимумы строк: из которых выбирается максимум (что соответствует здесь стратегии).

Г. Условия неопределенности — поскольку здесь нет информации (даже стохастического характера) для предсказания значения, приходится использовать методы искусственного снятия неопределенности.

Заключение

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Список использованной литературы

управленческий решение математический менеджмент

1. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; под ред. Ю. П. Анискина — 4е изд., — М: изд-во «Омега-Л», — 383 с.

2. Технология принятия управленческих решений. / Е. П. Голубков, — М.: изд-во «Дело и Сервис», 2005 — 544 с.

3. Менеджмент: Управление организационными системами, учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова, — 2е изд. стер. — М.: изд-во «Омега-Л», 2008 — 406 с.

4. «Блок-схема разработки управленческого решения», Д. В. Сергеев // Бухгалтерский учет, 2008 — № 15, с. 62

5. «Особенности формирования механизма принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений», С. В. Сажнева // Экономический анализ, 2009 — № 5, с. 38−41

6. Интернет-ресурсы:

www. naukoved. ru

www. finmagement. ru

www. ecsocman. edu. ru

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой