Принятие управленческих решений как основная функция менеджера

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Разработка и принятие управленческих решений
  • 1.1 Процесс разработки и принятия управленческих решений
  • 1.2 Принятие управленческих решений как функция менеджера
  • 1.3 Разработка и принятие управленческих решений в управлении персоналом
  • Глава 2. Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»
  • 2.1 Характеристика деятельности ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»
  • 2.2 Исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в организации
  • 2.3 Анализ разработки и принятия управленческих решений при отборе персонала в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»
  • Глава 3. Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск
  • 3.1 Проект разработки управленческого решения по отбору персонала ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»
  • 3.3 Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Приложения

Введение

В современных условиях российской экономики разработка эффективных решений является основополагающей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и самой организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-политических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно разработки и выбора правильных управленческих решений.

Разработка и принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. Качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.

Актуальность темы и степень разработанности ее в литературе позволили сформулировать цель дипломной работы следующим образом: разработка мероприятий для реализации управленческого решения по совершенствованию управления персоналом ООО «Компьютерный центр ДНС — Новосибирск».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть сущность процесса разработки и принятия управленческих решений в деятельности менеджера.

Исследовать процесс разработки и принятия кадровых решений в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»".

Разработать мероприятия для реализации принятого кадрового решения менеджером ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск».

Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных мероприятий для реализации кадрового решения менеджера ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск», на основании результатов проведенных исследований.

В качестве объекта исследования выступает персонал магазина «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск».

Предметом исследования является процесс разработки и принятия управленческого решения.

Научной базой дипломной работы послужили труды К. В. Балдина и О. Г. Абакумовой, исследования А. И. Орлова и Э. А. Смирнова, подробно процесс принятия управленческих решений в управлении персоналом рассматривали в своих книгах Кибанов А. Я. и Базаров Т. Ю., Одегов Ю. Г. и Сотникова С. И. и еще целый ряд отечественных и зарубежных авторов.

Информационной базой для дипломной работы стали результаты анкетирования и собеседований с сотрудниками, а также данные отчетов финансово-экономического отдела и отдела кадров.

управленческое решение отбор персонал

Глава 1. Разработка и принятие управленческих решений

1.1 Процесс разработки и принятия управленческих решений

Управленческое решение — это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. [5, с. 132]

Принятие решения — это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение — это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них — обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Компетенция — это круг вопросов, явлений, в которых человек обладает авторитетностью, познанием, опытом. Однако, число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Возглавляет разработку управленческого решения лицо (или орган управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицами, осуществляющими управление.

Приведем основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

1) применение к разработке управленческого решения научных подходов;

2) изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

3) обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и процесса системы разработки решения;

4) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

5) структуризация проблемы и построение дерева целей;

6) обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решения;

7) обеспечение многовариантности решений;

8) правовая обоснованность принимаемого решения;

9) автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

10) разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

11) наличие механизма реализации решения. [7, с. 74]

Основными функциями процесса управления являются:

1) непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

2) своевременное принятие решения при организации и ведении хозяйственных и экономических операций;

3) постановка задач подчиненным;

4) планирование мероприятий;

5) организация и поддержание взаимодействия между фирмами;

6) организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;

7) постоянный контроль над правильным пониманием выполнения подчиненными организациями поставленных задач;

8) проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

В процессе принятия решения люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решение.

При принятии сложных решений в их подготовке может быть привлечен сторонний консультант по принятию решений. Главная задача консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения. Это — так называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.

Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консультированием, т. е. консультированием в процессе управленческой деятельности клиента.

Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы является сущностью третьего подхода, называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

Разработка и принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. [4, с. 62]

Процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.

Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки (разработки) и реализации решений.

Типовой процесс разработки и принятия решений включает:

1) предварительное формулирование проблемы;

2) определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

3) выявление и установление ограничений;

4) составление списка альтернатив и их анализ;

5) сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

6) точное формулирование поставленной задачи;

7) анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

8) разработку модели решения;

9) оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

10) принятие решения;

11) доведение решения до исполнителей;

12) выполнение решения и оценку результата.

Майер Э представляет процесс принятия решения «как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь». [10, с. 87]

Рассмотрим начальный этап процесса принятия решения — диагностику проблемы — анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема:

1) выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей;

2) установление причин возникновения проблемы. с этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию;

3) определение характера проблемы.

Следующим этапом будет формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Далее, идет определение альтернатив и оценка альтернатив. Она включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. [6, с. 187]

Критериев выбора имеют или количественное выражение (например, затраты), другие — качественную характеристику (например, высокое качество). Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

1.2 Принятие управленческих решений как функция менеджера

Организации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов, по крайней мере, в следующих 3 аспектах:

— они принимают более правильные, оправданные решения;

— они принимают решения быстрее;

— и они более успешно реализуют принятые решения.

Принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. «Принятие решений… является основной заботой и обязанностью менеджеров». [16, с. 132]

Друкер (Drucker) замечает, что принятие решений является только одной из обязанностей руководителя. «Оно обычно занимает лишь небольшую часть его [или ее] времени». [2, с. 117]

Однако принятие важных решений является конкретной обязанностью именно руководителя.

Из всех управленческих обязанностей, выполняемых руководителями и менеджерами, принятие решений является неотрывной чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий.

Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность и стремление принимать важные и трудные решения.

Принятие решения призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям с учетом ограниченности ресурсов.

На принятие управленческого решения влияет множество факторов. Их можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы:

— знание и опыт управленца;

— качество управленческого решения и т. п. ;

— волевые способности управленца (умение отстоять принятое решение, реализовать его).

Внешние факторы:

— наличие своевременной информации;

— время, предоставленное для принятия решений;

— уровень полномочий управленца;

— регламентация процесса принятия управленческого решения внутренними правилами организации;

— возможность реализации управленческого решения;

— важность управленческого решения для исполнителей. [17, с. 85]

Принимая во внимание, что принятие решений всегда ориентировано на конечную цель, а они как правило, различны, существует несколько моделей принятия решений с определенными для каждой алгоритмами. Ниже рассмотрим некоторые модели.

1. Классическая модель. Применяется в ситуациях, когда точно известна цель.

Алгоритм принятия решения: определение проблемы; сбор максимального количества информации; расстановка приоритетов в оценке альтернатив; выбор альтернативного варианта по заранее обозначенным критериям, его плюсы и минусы

Данная модель эффективна при реализации заранее определенных и не подлежащих изменению целей.

2. Административная модель. Применяется в ситуациях неопределенности, трудных ситуациях, а также в ситуациях конфликта целей.

Алгоритм принятия решения: описание проблемы; поиск вариантов решений с учетом доступных на данный момент ресурсов (человеческих, финансовых и информационных); интуитивное принятие ситуативного решения.

Подобный вид решений направлен на быстрое изменение ситуации и имеет достаточно высокую степень риска. Его плюсы и минусы

3. Политическая модель. Применяется в условиях несогласованности целей сотрудников или структурных подразделений компании (в ситуации конфликта — людей или позиций).

Алгоритм принятия решения: выявление интересов, целей и ценностей всех заинтересованных сторон; обмен информацией; групповая дискуссия; принятие решения на основе результатов переговоров.

Такую модель зачастую используют для определения общих целей и совместной выработки решений. Речь может идти о каких-либо стратегических задачах, на перспективу.

Принятие решений является основной функцией менеджера.

В зависимости от личностных особенностей менеджера существуют следующие стили принятия решений:

1) директивный стиль, решения понятные, простые для восприятия подчиненных. принимаются быстро, без углубления в подробности и всестороннего анализа. носят рациональный характер;

2) аналитический стиль, решения принимаются на основе глубокого изучения проблемы и рассмотрения всех возможных вариантов. отличаются взвешенностью и обоснованностью;

3) концептуальный стиль, творческий, креативный подход к процессу принятия решения. сбор информации и выработка решения осуществляются путем обсуждения проблемы с другими людьми;

4) поведенческий стиль, решения принимаются с учетом интересов и анализа возможных последствий для тех, кого они непосредственно касаются или затрагивают. ориентированы на межличностные отношения.

Если рассматривать менеджера как лицо, принимающее решения, то в основном он ориентируется на поведенческие аспекты. С поведенческой точки зрения часто рассматриваются склонность данного менеджера к принятию риска или к уклонению от риска, а также влияние подсознательного сознания на выбор среди имеющихся возможностей. Хотя поведенческая точка зрения сама по себе довольно важна и вполне оправдана, тем не менее, она недостаточна для раскрытия полной сущности управленческого решения.

Еще одним важным аспектом для управленческого решения является организация, в которой оно принято. В процессе выполнения целей организации и возникает потребность в принятии управленческих решений. Поэтому именно организационные цели и могут служить основой для оценки успеха принятого решения. Управленческие решения и организации существуют в рамках взаимозависимых отношений.

Менеджеры и организации представляют собой подсистему в рамках более крупной окружающей их системы, частью которой они и являются. В дипломной работе в качестве системы рассматривается организация.

Внешней средой конкретной организации являются ее акционеры, которые прямо заинтересованы в результатах решений, принимаемых менеджерами. Корни управленческого решения уходят в окружающую среду, где в случае необходимости и возможности формируется управленческая задача. Эта управленческая задача приводит в действие процесс принятия решений, который в случае удачи приводит к достижению поставленной задачи в заранее определенных временных и ценовых рамках. Успех или неуспех управленческого решения определяется его принятием или непринятием. Управленческое решение берет свое начало во внешней среде, которая также является основой для его конечной оценки. В таком случае внешняя среда имеет наиважнейшее значение для оценки различных аспектов управленческого решения.

Исход управленческого решения — это те результаты, которых ожидает руководство при принятии решения. Исход является основным аспектом управленческого решения потому, что в нем отражается превалирующее отношение менеджеров к проблеме, о том отношении, которое существовало на момент принятия решения.

Существующее отношение лиц, принимающих решение, предопределяет, попытаются ли они достичь максимально приемлемого исхода при данных условиях с сопутствующей им возможностью неудачи, или они просто попытаются достичь цели посредством использования «удовлетворительного» подхода, в рамках которого не может быть речи о максимизации успеха, но который гарантирует более стабильный положительный результат. В любом случае ожидания менеджеров относительно исхода обязательно являются основным импульсом, предопределяющим выбор, и поэтому требуют особого внимания при анализе различных аспектов управленческого решения. [13, с. 59]

1.3 Разработка и принятие управленческих решений в управлении персоналом

Кадровый менеджмент — менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом менеджменте различают:

— оперативный уровень управления, на котором доминирует кадровая работа;

— тактический уровень управления, на котором доминирует управление персоналом;

— стратегический уровень управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;

— политический уровень управления корпорацией — разработка и контроль за реализацией кадровой политики;

— вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом. [8, с. 45]

В кадровом менеджменте используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и системе управления персоналом. В этой связи кадровые решения становятся одними из наиболее важных решений, принимаемых на предприятии.

Объект управления в кадровом менеджменте — персонал предприятия

Субъект управления, т. е. лица, принимающие решения, — руководство предприятия, специалисты по персоналу.

В состав кадровой службы могут входить:

— менеджеры по персоналу;

— специалисты-психологи;

— архивариусы;

— специалисты по внешним связям;

— специалисты по планированию потребности в кадрах;

— специалисты по планированию и развитию карьеры.

Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что определяющими характеристиками профессионализма менеджера (наряду с владением методами управления) являются психоаналитические способности, опыт и знание сути деятельности работников.

Рассмотрим факторы, влияющие на принятие кадровых решений. К ним можно отнести следующее:

— специализация (сфера деятельности) предприятия;

— цели деятельности предприятия;

— правовое регулирование трудовых отношений;

— наличие профсоюзов;

— экономические условия на рынке;

— состояние рынка труда;

— место расположения предприятия;

— организационно-правовая форма предприятия;

— степень централизации управления;

— корпоративная культура;

— организационная структура предприятия;

— уровень развития системы управления персоналом;

— особенности рабочих групп;

— стиль и опыт лидера, и т. д.

Среди основных функций кадрового менеджмента:

— определение потребности в персонале;

— обеспечение укомплектованности организации персоналом;

— использование персонала;

— развитие персонала;

При принятии кадровых решений имеются свои особенности, как указано в [11, с. 59−72]:

1) деятельность работника имеет многообразные физиологические, биологические, человеческие, социальные и психологические измерения, что требует для принятия решений состыковки экономических, социотехнических, психологических и правовых основ системы кадрового управления;

2) необходимость согласования в процессе принятия решений взаимодействий менеджера, соответствующего работника, представителей работодателя и работополучателя (например, профсоюзов, производственного совета, союзов работодателей), уполномоченных внешних третьих лиц (например, учреждений по повышению квалификации, врачей анонимной службы);

3) влияние факторов внешней среды, а также факторов, связанных с особенностями управленческой задачи и особенностями организации и руководителя, на принятие управленческих решений по персоналу;

4) объектом кадровых решений выступают как участвующие в процессе их принятия лица, так и процессы формирования и развития трудового потенциала;

5) разнообразие принимаемых кадровых решений — по непосредственному руководству, составу персонала, его использованию и вознаграждению;

6) распространенность многоступенчатых технологий принятия кадровых решений. например, для повышения качества отбора практикуют отборочную беседу, анализ заявлений и результатов медицинских проверок, тестирование, пробные работы;

7) на характер принимаемых решений существенное влияние оказывает стиль руководства людьми (ориентация на работу или ориентация на человека);

8) современные условия развития системы управления персоналом не вписываются в рамки традиционной организационной структуры предприятия: функции управления персоналом распределяются между различными отделами.

Определим этапы процедуры разработки принятия кадровых решений:

1) обоснование и осознание необходимости принятия решения;

2) определение критериев оценки принимаемых решений;

3) определение приоритетов (значимость критериев);

4) определение возможных альтернатив решения проблемы;

5) оценка альтернатив;

6) выбор оптимального решения. [12, с. 31−33].

На каждом их этапов возможно появление управленческих ошибок, которые могут быть следующими:

— попытки борьбы не с причинами, порождающими низкую отдачу от работников, а с их последствиями;

— желание максимально формализовать процесс работы с персоналом, когда все усилия направляются на введение системы отбора новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций. Однако, при этом не решаются ключевые проблемы, предопределяющие низкую отдачу от работников, не создается механизм, обеспечивающий достижения целей кадровой политики;

— ошибочное мнение о том, что руководитель владеет всей информацией, необходимой для принятия эффективных решений по управлению персоналом. [6, с. 206]

Основа руководства любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью — подготовка, выработка и реализация решений.

Перед руководителем стоят проблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности, и успешность принимаемых решений зависит от многих факторов.

При управлении организацией в современных рыночных условиях в России степень неопределенности и риска намного возрастает из-за воздействия таких факторов, как нестабильность рыночных отношений, политической и законодательной ситуации; слабо предсказуемое поведение субъектов рынка.

Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной борьбе. [12, с. 29−34]

Итак, управленческое решение — это «творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников». [21, с. 3]

Разработка управленческих решений — процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:

— постановку проблемы;

— анализ информации, относящейся к проблеме;

— выбор наилучшей альтернативы;

— обнародование решения;

— доведение решения до исполнителей;

— реализацию решения;

— контроль за исполнением решения;

— анализ результатов принятого и исполненного решения.

Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Очень важно уметь правильно определять тип решения и использовать правильный подход к его принятию и реализации. В связи с этим можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться тремя основными соображениями:

не обращаться с важными и сложными решениями, как будто они являются простыми и обыденными;

не путать специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с решениями повторяющимися или периодическими;

не путать решения с крайне неопределенными конечными результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с высокой долей уверенности.

Глава 2. Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» — юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, имеющее самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты.

ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» занимается продажей компьютеров, комплектующих, периферийных устройств, а так же мобильных телефонов, фото и видео камер.

ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» существует с 2008 года и занимает более 43% совокупного объема рынка, что делает компанию лидером рынка данного региона.

Компания осуществляет гарантийное и послегарантийное сервисное обслуживание компьютерной техники ряда производителей, мировых лидеров рынка информационных технологий.

Производство компьютеров торговой марки «DNS» сертифицировано в соответствии с требованиями «Госстандарта Р Ф на производство системных блоков».

Розничные магазины «ДНС» дорожат своей репутацией, стараются сохранить старых и привлечь новых клиентов, оперируя не рекламными трюками, а реальными действиями.

В общем виде организационную структуру магазина ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» можно определить как линейно-функциональную. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются.

Данная организационная структура имеет два уровня управления (рис. 2. 1).

/

Рисунок 2.1 — Организационная структура магазина ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

Руководство текущей деятельностью магазина осуществляется Администратором магазина, которого назначает Территориальный директор. Второй уровень управления состоит из двух старших менеджеров и старшего кладовщика, которые непосредственно ставят задачи исполнителям и контролируют их выполнение.

Проведем анализ финансового и экономического положения компании в таблице 2.1 Анализ данных приведен за два года, так как компания существует два года.

Таблица 2.1 — Финансово-экономические показатели ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» за 2008−2009гг.

Показатели

Ед. изм.

2008 г.

2009 г.

1

2

3

4

Выручка от реализации товаров, услуг

Тыс. руб.

43 051

45 689

Себестоимость товарной продукции

Тыс. руб.

26 127

28 276

Чистая Прибыль

Тыс. руб.

16 924

17 413

Рентабельность продаж

%

39

38

Производительность труда

Тыс. /чел

1230

1384

Численность персонала

Чел.

35

33

Средний доход на 1 человека

Руб. /чел.

17 583

18 133

Коэффициент текущей ликвидности

6,38

2,70

Коэффициент быстрой ликвидности

4,38

1,91

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

1,74

1,39

Длительность одного оборота оборотных средств

Дн.

206,90

258,99

Коэффициент оборачиваемости запасов

3,46

1,97

Коэффициент фондоотдачи

4,21

3,52

Коэффициент ресурсоотдачи

1,04

0,86

Доля заемных средств

0,11

0,27

Рентабельность активов

0,15

0,02

Рентабельность собственного капитала

804

10,55

Коэффициент восстановления

1,99

0,43

Коэффициент утраты

2,59

0,89

Как видно из таблицы, произошло увеличение выручки на 6%, в основном этому способствовало повышение себестоимости. Себестоимостью проданных товаров является их покупная стоимость.

Коэффициент общей (текущей) ликвидности рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода.

По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2−3. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть по крайней мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более, чем в три раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Коэффициент срочной ликвидности — частный показатель коэффициента текущей ликвидности; он раскрывает отношение наиболее ликвидной части оборотных средств (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности) к краткосрочным обязательствам. По международным стандартам уровень коэффициента должен быть выше 1, в России его оптимальное значение определено как 0,7−0,8.

В российских условиях наиболее надежным показателем ликвидности можно считать коэффициент абсолютной ликвидности, который рассчитывается как частное от деления денежных средств на краткосрочные обязательства. В западной практике этот коэффициент рассчитывается редко, а в России его оптимальный уровень считается равным 0,2−0,25.

Показатель чистого оборотного капитала рассчитывается как разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что компания не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Недостаток чистого оборотного капитала может привести предприятие к банкротству, поскольку свидетельствует о его неспособности своевременно погасить краткосрочные обязательства. Значительное превышение чистого оборотного капитала над оптимальной потребностью в нем свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов.

Рентабельность реализации рассчитывается как отношение чистой прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. Этот показатель отражает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная единица реализованной продукции.

Коэффициент рентабельности всех активов предприятия (рентабельность активов) рассчитывается делением чистой прибыли на среднегодовую стоимость активов предприятия. Он показывает, сколько денежных единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех активов данной компании со среднеотраслевым коэффициентом.

Рентабельность собственного капитала позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и сравнить этот показатель с возможным получением дохода от другого вложения этих средств. Этот коэффициент может рассчитываться посредством деления чистой прибыли (после уплаты налогов) на среднегодовую сумму собственного капитала. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании.

2.2 Исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в организации

Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на существующий мировой финансовый кризис 2008—2009 годов компания устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, так, например, за 2 последних года было открыто около 40 магазинов по всей России, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск».

Штат состоит из 33 сотрудников: 1 Администратор, 2 старших менеджера, 3 кассира, 3 кладовщика, 1 менеджер выдачи товара со склада, 23 универсальных менеджера.

Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл.2. 2).

Таблица 2.2 — Кадровые показатели ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» (магазин на Ватутина) за 2008−2009гг.

№ пп

Наименование

показателя

Единица измерения

Динамика по годам

Отклонение

2008

2009

1

2

3

4

5

6

Кадровые показатели:

чел

1

Численность персонала, всего

35

33

-2

В том числе по категориям:

руководители

чел.

4

4

0

специалисты

чел.

31

29

-2

2

Текучесть кадров

чел.

8

5

-3

3

Образовательный состав персонала:

— средне-специальное

чел.

2

1

-1

— незаконченное высшее

чел.

21

17

-4

— высшее

чел.

12

15

3

4

Возрастной состав персонала:

— до 30 лет

чел.

28

28

0

— 31−40 лет

чел.

7

5

-2

5

Средний возраст работающих

Лет

27

26,5

-0,5

6

Структура персонала по полу:

%

— женщин

— мужчин

53

43

-10

47

57

10

7

Распределение ППП по стажу:

1

2

3

4

5

6

— до 6 месяцев

чел.

4

8

4

— от 6 мес. до 1 года

чел.

28

23

-5

— 1−3 года

чел.

3

2

-1

8

Уровень профессиональной подготовки:

руководители, специалисты, прочие служащие:

— высшее образование

чел.

8

12

4

— среднее специальное

чел.

25

21

-4

— практики

чел.

2

0

-2

9

Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности

тыс. руб.

7384,86

7180,67

-204, 19

Фонд заработной платы ППП

10

Средняя заработная плата на одного работника ППП

тыс. руб.

211

218

7

По результатам анализа видим, что вырос образовательный уровень персонала, произошло обновление персонала в категории работающих от 6 месяцев до года за счет принятие на работу практикантов. Средний возраст персонала снизился, в основном за счет принятия на работу сотрудников возрастной категории до 30 лет и сокращения сотрудников в возрасте старше 30 лет. 85% сотрудников составляет молодежь в возрасте до 30 лет.

Чтобы определить причины текучести сотрудникам были заданы два вопроса: есть правила опроса, анкетирование, тестирования, интервьюирования.

Анкета проводилась анонимно, чтобы получить «честные» ответы. Результаты анкетирования представлены в приложении А.

Таким образом, в зоне риска для компании (те, кто хотят поменять работу) находится 38% сотрудников.

Для определения уровня удовлетворенности трудом в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» было проведено анкетирование на тему «Довольны ли Вы своей работой»

В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие параметры:

1) размер заработной платы;

2) режим работы;

3) соответствие работы личным способностям;

4) уровень организации труда;

5) отношения с коллегами.

Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 2. 2, 2. 3, 2. 4, 2. 5, 2.6.

Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить мировым кризисом, повлиявшим на сознание людей, ложившейся экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. На пример, руководство приняло решение увеличить норму выработки на сотрудника, также произошло уменьшение оклада (с13т. р. до 11 т. р) у менеджеров зала и выдачи товара, которые составляют подавляющий процент работников во всей компании — 75%.

Рисунок 2.2 — Результаты оценок удовлетворенностью заработной платы

С уменьшением объема продаж, уменьшается размер заработных плат.

Существует 2 формата магазинов: формат, А и формат Б, магазины формата, А существуют во всех крупных городах России, на город не более двух таких магазинов (это дано в регламенте компании). План на месяц устанавливается и считается следующим образом — количество работников магазина (филиала) умножается на план одного сотрудника.

План на одного сотрудника в месяц на магазине формата, А составляет 1,3 млн руб. (для примера на формате Б 1,2 млн. руб), сделать его не трудно, но менеджер должен продавать на большую сумму, так как при установлении плана на месяц в расчет берутся все сотрудники магазина, включая тех (кассиры, кладовщики, администратор), кто не связан с прямыми продажами.

В итоге менеджерам в период мирового финансового кризиса приходилось прилагать больше усилий при работе с клиентом, выходить на переработки. Только в этом случае менеджер мог рассчитывать на докризисный уровень заработной платы.

Приведем результаты опроса оценки уровня удовлетворенности режимом работы (рис. 2. 3).

Рисунок 2.3 — Удовлетворенность режимом работы, %

Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени.

Анализ удовлетворенности соответствиям работы с личными потребностями приведен на рисунке 2.4.

/

Рисунок 2.4 — Анализ удовлетворенности соответствия работы личным потребностям, %

Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром — то есть, человек считает, что он работает на своем месте — можно объяснить неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты, ценности которых совпадают с ключевыми ценностями организации.

Рисунок 2.5 — Оценка удовлетворенностью уровнем организации труда

50% сотрудников организации удовлетворены уровнем труда в организации, не удовлетворены всего 21%.

Приведем оценку уровня удовлетворенности отношениями к коллегами.

Рисунок 2.6 — оценка уровня удовлетворенности отношения с коллегами

Согласно показанным в анкетировании результатам, высокий уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном морально — психологическом климате в коллективе.

Второй вопрос, заданный сотрудникам организации, был сформулирован следующим образом:

На Ваш взгляд, от каких факторов больше всего зависит уровень вашей заработной платы?

Полученные результаты были обобщены в диаграмме на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 — Зависимость размера заработной платы от различных факторов

На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем — уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее — степень выполнения заданных объемов продаж (как было показано выше, у каждого сотрудника есть план продаж).

Вопрос был задан сотрудникам, работающим в организации более 1 года.

Таким образом, на основании проведенных анализов в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск» можно выделить следующие моменты:

1) основной группой риска являются новые сотрудники со стажем до 6 месяцев, что указывает на проблемы с качеством отбора;

2) в организации существует система профессионального роста;

3) проблемы с системой адаптации персонала в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск», она хоть и присутствует в прописанных Положениях и мероприятиях, но в реальности используется неэффективно.

Поэтому требуется разработать рекомендации для устранения указанных проблем.

2.3 Анализ разработки и принятия управленческих решений при отборе персонала в ООО «Компьютерный Центр ДНС — Новосибирск»

В ходе исследования было выявлено что проблема состоит в отсутствии инструмента объективной оценки персонала при подборе, необходимо разработать методику для формирования стабильного персонала компании.

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов:

1) оформление анкетных и биографических данных;

2) анализ рекомендаций и послужного списка;

3) собеседование;

4) диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

5) медицинский контроль;

6) анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности;

7) принятие решения о найме на работу.

В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора.

Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

1. Оформление анкетных и автобиографических данных.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером, руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

3. Собеседование.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к линейному менеджеру, руководителю будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

— по заранее подготовленной схеме;

— слабоформализованное;

— выполняемое без специальной подготовки.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:

— подходе к беседе проводящего ее представителя фирмы;

— типе информации, которую желает получить представитель фирмы;

— сущности конкретной ситуации.

В беседе типа «а» проводящий собеседование заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.

Для проведения бесед типа «б» заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа «а». Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.

В беседах типа «в» проводящий беседу представитель фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.

Поскольку подготовка и проведение собеседования является весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению персоналом, данная проблема рассматривается более подробно в третьем параграфе.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласования.

4. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

— профессиографические исследования;

— определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);

— разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

— организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного {производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий на месте.

В психологии труда личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой