Программа по управлению знаниями в компании "МегаФон"

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Название компании

«МегаФон» — российская телекоммуникационная компания и торговая марка, один из трёх крупнейших общероссийских операторов сотовой связи стандартов GSM и UMTS в России. Действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной Осетии.

Полное наименование — Открытое акционерное общество «МегаФон».

Начало деятельности компании — 1993 год, когда в г. Санкт-Петербург было зарегистрировано ЗАО «Северо-Западный GSM». Крупнейшими зарубежными инвесторами стали скандинавские компании Sonera (Финляндия), Telia International AB (Швеция) и Telenor Invest AS (Норвегия). Телекоммуникационное оборудование было закуплено у фирмы Nokia. На сегодня собственниками компании являются:

— 35,6% акций напрямую и ещё 8,2% через компанию «Телекоминвест» принадлежат шведско-финской компании TeliaSonera;

— 8% напрямую и 23,1% через «Телекоминвест» — компании «АФ телеком холдинг» Алишера Усманова;

— 25,1% - «Альфа-групп».

2. Вид деятельности

ОАО «МегаФон» — ведущий универсальный оператор связи России. Компания лидирует на рынке мобильного доступа в сеть Интернет, а также является вторым по размеру выручки и числу абонентов оператором мобильной связи в стране. Число активных абонентов Компании превышает 56 млн человек из России, Таджикистана, Абхазии и Южной Осетии.

«МегаФон» первым в России приступил к коммерческой эксплуатации сети третьего поколения в стандарте IMT-2000/UMTS (3G). Сегодня Компания располагает самым широким охватом и наиболее развитой инфраструктурой 3G в стране, а также является лидером рынка сотовой связи по объему выручки от услуг мобильной передачи данных. Формируя потенциал для будущего роста, «МегаФон» первым протестировал в России сеть передачи данных четвертого поколения (4G), работающую по протоколу LTE. «МегаФон» — генеральный партнер ХХII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи.

«МегаФон» предоставляет полный спектр услуг мобильной и фиксированной связи миллионам абонентам в России и за ее пределами, крупным корпорациям и государственным органам, компаниям малого и среднего бизнеса.

Позиции в отрасли.

«МегаФон» входит в тройку крупнейших операторов («Большая тройка») мобильной связи России.

По итогам 2010 года Компания заняла второе место в отрасли по объему выручки и количеству абонентов, а по размеру доходов от мобильной передачи данных удерживает лидерство на протяжении последних трех лет.

Клиенты и услуги.

«МегаФон» предоставляет услуги для всех групп клиентов, от частных абонентов до телекоммуникационных операторов.

На сегодняшний день сеть Компании включает в себя более 60 тыс. базовых станций формата 2G/3G. Мы также располагаем второй по протяженности сетью магистральной связи (85 тыс. км) в России и используем первый в стране ЦОД уровня TIER-3. Все это позволяет нам оказывать качественные услуги мобильной связи во всех регионах России, а также обеспечивать мобильный доступ в сеть Интернет для 65% населения страны.

В сеть продаж «МегаФона» входят более 23 000 точек продаж, 1 040 монобрендовых собственных салонов связи, а также 2 201 франчайзинговый салон связи. Эта инфраструктура обеспечивает продажу услуг и обслуживание абонентов в любом уголке России. В Компании также действует подразделение прямых продаж, ориентированное на обслуживание корпоративных клиентов.

Компания занимает первое место среди операторов «Большой тройки» по степени удовлетворенности клиентов.

В России Компания управляет бизнесом на основе макрорегионов, что позволяет адаптировать бизнес-стратегии, тарифную политику и маркетинговые мероприятия с учетом особенностей каждого региона.

За семнадцать лет Компания увеличила свою абонентскую базу с нуля до 56,6 млн клиентов, выйдя на второе место по количеству абонентов и выручки среди операторов мобильной связи в России.

Интенсивный рост рынка

В 2010 году отрасль мобильной связи России продолжила интенсивный рост. За год рынок увеличился на 12% и составил 730,9 млрд рублей. Ключевым драйвером роста стал сегмент мобильной передачи данных.

Проникновение связи

В 2010 году «МегаФон» стал лидером по приросту абонентской базы (на долю Компании пришлось 56% чистых подключений в отрасли) и занял второе место на рынке по числу абонентов.

Голосовые услуги и передача данных

В 2010 году сегмент передачи данных продолжил бурно расти на фоне замедления роста трафика голосовых услуг, увеличившись в 4 раза.

VAS-услуги и мобильные устройства

В течение 2010 года в сегменте VAS-услуг на первый план вышли услуги мобильной коммерции.

Технологии и инфраструктура

«МегаФон» смог обеспечить доступ 65% населения России к технологиям 3G и первым среди российских сотовых операторов успешно завершил тестирование опытной сети 4G.

3. Организационная структура компании

В структуру Группы входят 16 компаний, 8 из которых оказывают услуги связи в различных регионах России и СНГ.

Компании, оказывающие услуги связи На территории России:

ЗАО «Мобиком-Центр».

ЗАО «Мобиком-Кавказ».

ЗАО «Мобиком-Новосибирск».

ЗАО «Мобиком-Хабаровск».

ЗАО «Соник Дуо».

ЗАО «Уральский Джи Эс Эм».

ОАО «Мобильные Системы Связи--Поволжье».

На территории Республики Таджикистан:

ЗАО «ТТ-Мобайл».

Компании, предоставляющие услуги RBT (Ring Back Tone--замена стандартного сигнала контроля посыла вызова, т. е. гудков, на определенную мелодию, выбранную абонентом):

Закрытое акционерное общество «ИнКор» (далее — ИнКор)

Является 100% дочерним обществом МегаФона с 14. 08. 2008.

Компания «ИнКор» была основана в 2005 г. Основным направлением деятельности ИнКор являлась реализация VAS-сервисов для операторов сотовой связи России и стран СНГ. Основным и наиболее успешным проектом компании стало развитие услуги RBT (коммерческое название -«Замени Гудок»).

Данная услуга представляет собой замену стандартного сигнала контроля посыла вызова, т. е. гудка, на определенную мелодию, выбранную абонентом. На текущий момент этот сервис входит в тройку наиболее популярных услуг, реализованных в сети МегаФон.

В 2009 г. услугой «Замени Гудок» планируется обеспечить 100%-ное покрытие сети МегаФон.

Тесно взаимодействуя с МегаФоном, ИнКор обеспечивает анализ и расширение функциональности услуги, а также участвует в организации и проведении различных маркетинговых акций.

Подобные акции направлены как на увеличение количества пользователей услуги, так и на повышение продаж контента, используемого для замены гудков. Помимо поддержки и развития услуги «Замени Гудок» в настоящее время ИнКор планирует запустить ряд новых высокотехнологичных проектов, в том числе партнерскую программу для контент-провайдеров, VideoRBT (замена стандартного сигнала контроля посыла вызова на видеоизображение, выбранное абонентом), мобильную рекламу.

Закрытое акционерное общество «ИнкорТ» (далее — ИнкорТ)

ИнкорТ является дочерним обществом ИнКор и осуществляет свою деятельность на территории Таджикистана. ИнкорТ оказывает услуги, аналогичные тем, которые оказывает ИнКор.

Основным направлением деятельности ИнкорТ является реализация инновационных сервисов для операторов сотовой связи Таджикистана, в том числе для ЗАО «ТТ-Мобайл», являющегося дочерним обществом МегаФона.

Непрофильные компании:

Открытое акционерное общество «ВидеоФон» (далее — ВидеоФон)

Является 100%ным дочерним обществом МегаФона с 15. 09. 2008.

Компания «ВидеоФон» была создана в 2001 г. с целью осуществления коммерческой деятельности на рынке продаж телекоммуникационного оборудования в офисах продаж и обслуживания (ОПиО) Северо-Западного филиала МегаФона в Санкт-Петербурге и городах Ленинградской области.

В настоящее время розничная сеть «ВидеоФон» насчитывает 28 салонов связи, работающих под брендом «МегаФон». Количество ОПиО планируется увеличить в течение 2009 и 2010 гг., в том числе за счет развития торговых точек в других регионах Северо-Западного региона. В большинстве ОПиО работают эксперты и консультанты ВидеоФона, обеспечивающие выполнение практически всех функций по обслуживанию клиентов.

ВидеоФон предоставляет потребителям полный спектр услуг и товаров телекоммуникационного направления:

— подключение новых абонентов к сети МегаФон;

— обслуживание существующих абонентов МегаФона;

— прием авансовых платежей от абонентов;

— продажа операторского оборудования, мобильных телефонов, аксессуаров и единых карт оплаты;

— настройка оборудования для использования высокотехнологичных услуг оператора;

— консультирование абонентов по услугам оператора и техническим особенностям продаваемого оборудования.

Общество с ограниченной ответственностью «Т-Пэй» (далее -Т-Пэй)

Является 100%ным дочерним обществом МегаФона с 15. 09. 2008.

Компания «Т-Пэй» создана в 2002 г., основными направлениями ее деятельности являются распространение и обслуживание карт предоплаты услуг МегаФона (ЕКО — Единая карта оплаты), оптовая торговля и создание дистрибьюторской сети для оптовой торговли ЕКО.

С 2004 г. Т-Пэй в рамках своей деятельности осуществляет полный цикл изготовления, логистики, обслуживания и дистрибуции карт оплаты. На сегодняшний день Т-Пэй осуществляет распространение Единой карты оплаты МегаФона в 83 регионах Российской Федерации. Компания имеет головной офис в Санкт-Петербурге и 7 филиалов в центральных городах федеральных округов. Общее количество дилеров, через которых осуществляется дистрибуция карт, превышает 250.

Закрытое акционерное общество «Строительная компания «Абсолют» (далее — СК «Абсолют»).

Является 100%ным дочерним обществом МегаФона с 18. 12. 2008.

Основной актив общества — здание по адресу: г. Москва, Кадашевская набережная, 30, где располагается Головной офис Компании. Покупка С К «Абсолют» была совершена с целью уменьшения операционных расходов Компании.

Закрытое акционерное общество «МегаФон-Интернэшнл».

Было организовано в феврале 2008 г. в качестве дочернего общества МегаФона для развития проектов за пределами Российской Федерации. В апреле 2008 г. открыто представительство ЗАО «МегаФон-Интернэшнл» в Тегеране. Представительство осуществляло свою деятельность до октября 2008 г. включительно. В связи с отказом «МегаФон-Интернэшнл» от участия в конкурсе на лицензию на оказание услуг мобильной связи в Иране представительство прекратило деятельность и закрыто. В ноябре 2008 г. зарегистрировано представительство ЗАО «МегаФон-Интернэшнл» в Ашхабаде для подготовки к участию в тендере на получение лицензии на оказание услуг мобильной связи в стандарте GSM в Туркмении.

Общество с ограниченной ответственностью «МегаФон Финанс».

Является 100% ным дочерним обществом МегаФона с 21. 03. 2003, создано для выпуска рублевых облигаций Компании. В настоящее время какую-либо деятельность не ведет.

MegaFon S.A. (Люксембург).

В декабре 2004 г. компания MegaFon S.A. выпустила векселя долевого участия в займе (еврооблигации) на сумму 375 млн долл. США (10 406 млн руб. по курсу обмена на 31 декабря 2004 г.) по номинальной стоимости под 8% годовых, выплачиваемых два раза в год. Данные еврооблигации подлежат погашению в декабре 2009 г. Поступления средств от еврооблигаций использовались для финансирования кредита MegaFon S.A., предоставленного Компании на условиях, в основном совпадающих с условиями выпуска еврооблигаций. Отложенные финансовые затраты в сумме 178 млн руб. были капитализированы в связи с указанным кредитом. В течение 2007 и 2008 гг. Компания выкупила свои еврооблигации общей номинальной стоимостью 89 млн долл. США (2 322 млн руб. по курсу обмена на даты сделок) за приблизительно 2 292 млн руб.

Зарегистрированы и действуют 8 филиалов ОАО «МегаФон»

1. Северо-Западный филиал.

Его деятельность охватывает следующие субъекты РФ--Республика Карелия; Архангельская, Вологодская, Ивановская, Калининградская, Костромская, Ленинградская, Мурманская, Новгородская, Псковская, Смоленская, Тверская, Ярославская области; Санкт-Петербург--город федерального значения; Ненецкий автономный округ.

2. Дальневосточный филиал.

Действует на следующих территориях — Республики Бурятия, Саха (Якутия); Забайкальский, Камчатский, Приморский, Хабаровский края; Амурская, Иркутская, Магаданская, Сахалинская области; Еврейская автономная область; Чукотский автономный округ.

3. Кавказский филиал.

Действует на следующих территориях Республики Адыгея, Дагестан, Ингушетия, Кабардино-Балкарская Республика, Карачаево-Черкесская Республика, Республика Северная Осетия — Алания, Чеченская Республика; Краснодарский и Ставропольский края; Белгородская, Воронежская, Липецкая, Ростовская, Тамбовская области.

4. Поволжский филиал.

Действует на следующих территориях Республики Башкортостан, Калмыкия, Марий Эл, Мордовия, Татарстан, Чувашская Республика; Астраханская, Волгоградская, Оренбургская, Пензенская, Самарская, Саратовская, Ульяновская области.

5. Сибирский филиал.

Действует на следующих территориях Республики Алтай, Тыва, Хакасия; Алтайский и Красноярский края; Кемеровская, Новосибирская, Омская, Томская области.

6. Столичный филиал.

Действует на следующих территориях Московская область, Москва — город федерального значения.

7. Центральный филиал.

Действует на следующих территориях Брянская, Владимирская, Калужская, Курская, Нижегородская, Орловская, Рязанская, Тульская области.

8. Уральский филиал.

Действует на следующих территориях Республика Коми и Удмуртская Республика; Пермский край; Кировская, Курганская, Свердловская, Тюменская, Челябинская области; Ханты-Мансийский автономный округ — Югра и Ямало-Ненецкий автономный округ.

4. Миссия компании

С момента основания «МегаФона» мы день за днем воплощаем в жизнь девиз «Будущее зависит от тебя». Тогда, в самом начале, мы попытались заглянуть в будущее, постаравшись окинуть взглядом ближайшую перспективу отрасли сотовой связи. В те времена мобильный телефон был лишь у каждого восьмого жителя России. Общение по мобильному считалось дорогим удовольствием, впрочем, и сам телефонный аппарат, независимо от марки и модели, автоматически подчеркивал высокий статус его обладателя.

Находясь на рубеже тысячелетий, мы старались представить цифровую эру через пять, десять, пятнадцать лет. И нам удалось прочувствовать, пожалуй, самое главное: завтрашний мир — мир глобальной экономики, мир, испытывающий сильнейшую потребность в социальной и культурной интеграции — неизбежно окажется во власти высоких технологий и высоких скоростей принятия жизненных и управленческих решений.

Это простое, и в то же время потрясающее осознание, воодушевило нас и подтолкнуло к тому, чтобы полностью сосредоточиться на развитии и внедрении в России передовых технологий мобильной связи, дающих людям возможность общаться друг с другом в ритме XXI века, невзирая на физические границы и расстояния между странами и континентами. Все эти годы мы развивали компанию в стремлении сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех социальных групп, живущих даже в самых отдалённых уголках России. И сегодня, когда наша страна, стремительно обогнав многие динамично развивающиеся государства, вошла в число мировых лидеров по проникновению мобильной связи, мы понимаем, насколько правы мы оказались несколько лет назад.

Дух лидерства и новаторства уже в первые дни жизни компании создал в «МегаФоне» особую атмосферу, позволяющую нам достигать всех амбициозных целей, продиктованных нашей миссией: объединить Россию, разрушая барьеры для общения и развивая коммуникации. Так, в свое время «МегаФон» стал первым общероссийским сотовым оператором, работающим в стандарте GSM 900/1800. Затем мы были пионерами в развитии сетей GSM третьего поколения и сохраняем лидерство в этом направлении. И вот уже несколько лет мы — единственная компания, которая оказывает весь спектр услуг мобильной связи во всех без исключения регионах России.

Положив в основу строительства собственной сети идею объединения страны, мы постоянно заботимся о том, чтобы благодаря высоким стандартам обслуживания, универсальным принципам тарифной политики и распространению инновационных сервисов и услуг, наши клиенты по всей стране — от Калининграда до Владивостока — были довольны качеством нашего сервиса, а также разделяли те ценности, которые олицетворяет единая семья абонентов «МегаФона».

Работая ежедневно над повышением эффективности и качества наших услуг, мы смотрим в будущее с оптимизмом. Уже сегодня мы является безусловными лидерами в стране по количеству новых подключений и уверены, что пройдет еще немного времени, и «МегаФон» обязательно станет очевидным выбором каждого.

5. Корпоративная стратегия компании

В любой сфере человеческой деятельности выбор собственного, никем ещё не пройденного пути в случае верно проложенного маршрута гарантирует первопроходцу успех и выход на финишную прямую с огромным отрывом от конкурентов. Самые яркие истории успеха глобальных корпораций и научных открытий, как и биографии выдающихся правителей, служат этому убедительным подтверждением. Стратегический подход «МегаФона» — это всегда выбор собственного пути к успеху. Верность этому подходу «МегаФон» демонстрирует на всех этапах развития и роста: со дня основания и по сегодняшний день, когда компания достигла ведущих позиций на национальном рынке мобильной связи.

«МегаФон» — единственный из крупных участников рынка сделал ставку на органический рост за счет развития собственных дочерних компаний в регионах, в то время как другие предпочли стратегию поглощений местных игроков. Наш выбор позволил с самого начала решить задачу формирования единой управленческой и корпоративной культуры, обеспечив тем самым единство целей и подходов, командный дух всех «дочек».

Присоединив впоследствии региональные компании к головной, и решив тем самым множество задач по сокращению издержек, стандартизации корпоративного и технического развития, внедрению новых технологий и управления человеческими ресурсами, мы сохранили существующую модель управления и баланс полномочий между центром и регионами.

В объединенной компании филиалы и региональные отделения «МегаФона» фактически сохранили прежнюю самостоятельность и, как следствие, высокую инициативу в вопросах развития. И мы считаем эту бизнес-модель одним из наших конкурентных преимуществ.

Разворачивая сеть всероссийского масштаба, мы руководствовались не только приоритетами бизнеса, но, в первую очередь, потребностями общества, граждан России, заинтересованных в существовании оператора с максимально обширной зоной лицензионного покрытия. Помимо понимания стратегических конкурентных преимуществ, которые «МегаФону» дает присутствие во всех субъектах федерации, мы исходили из особого отношения к социальной миссии компании, которая состоит в том, чтобы создавать условия для общения людей, без учетов границ и расстояний. В 2007 году «МегаФон» стал первым и на сегодняшний день остается единственным оператором, соединившим собственной сетью мобильной связи все регионы России.

Сегодня, когда наш рынок вступил в «фазу зрелости», стратегическим приоритетом «МегаФона» становится развитие собственных каналов привлечения и обслуживания клиентов. По опыту европейских стран, среднемесячная выручка на одного пользователя услуг (ARPU) и «срок жизни» клиента, подключившего услуги связи в салоне оператора, на десятки процентов выше, чем у абонентов, пришедших к оператору, благодаря сотовым ритейлерам. «МегаФон» стал единственным федеральным оператором, сделавшим ставку на создание собственной монобрендовой розничной сети.

Так, в 2009 году насчитывалось 1470 фирменных салонов «МегаФон». К концу 2011 года их количество предполагается увеличить более чем в два раза и довести до 3000.

«МегаФон» работает, пожалуй, в самой динамично развивающейся отрасли, ведь технологии обновляются со стремительной скоростью. Поэтому для нас важно всегда быть на шаг впереди. Так, предвидя скорое насыщение рынка мобильной связи в сегменте передачи голоса, «МегаФон» уже несколько лет назад продемонстрировал участникам телекоммуникационной отрасли перспективы новых стандартов связи, которые позволяют сфокусировать внимание абонентов на инновационных услугах передачи данных и мобильном доступе в Интернет.

Мы первыми в России запустили в коммерческую эксплуатацию сеть 3G в самом перспективном стандарте UMTS. Благодаря опережающим темпам строительства сетей нового поколения, которыми скоро будут охвачены все субъекты федерации, к началу 2010 года мы стали крупнейшим в России оператором как по охвату сети 3G, так и по числу пользователей.

Нам очевидно, что долгосрочная перспектива отрасли мобильной связи и залог успешной конкуренции — в технологиях связи следующих поколений: 3G (UMTS) и 4G (LTE). Поэтому лидерства только в сегменте 3G «МегаФону» уже не достаточно. Концентрируясь на расширении линейки услуг третьего поколения, мы провели тестирование технологий 4G в олимпийском Сочи, чтобы обеспечить России, которая готовится принять главное событие в мире спорта, самую передовую мобильную связь.

В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», тем самым укрепив свою сетевую инфраструктуру, усилив позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Использование магистральных каналов «Синтерры» позволит «МегаФону» повысить качество предоставляемых услуг в сетях 3G и увеличить скорость передачи данных, заложив мощную платформу для интенсивного развития бизнеса компании в будущем.

Формируя будущее российского рынка телекоммуникаций, «МегаФон» следует собственным путем и рассчитывает на успех.

6. Необходимость введения программы по управлению знаниями в компании

Необходимость введения программы по управлению знаниями в компании «Мегафон» обусловлено влиянием следующих факторов.

1. Философский фактор.

«Кто владеет информацией, тот владеет миром» — формула, известная всем менеджерам так же хорошо, как и другая: «Знание — сила».

Информация, которая циркулирует в компании в ходе осуществления бизнес-процессов, обычно является достоянием определенных групп сотрудников. Хотя знания персонала постепенно «смешиваются» в процессе общения людей, совместно решающих задачи конкретного бизнес-процесса в рамках одного подразделения (горизонтальная ассимиляция знаний), все же этот процесс обычно является спонтанным, слабо предсказуемым и часто малоэффективным. Фрагментарность знаний отдельных сотрудников приводит к неоднозначному пониманию одних и тех же ситуаций, которые складываются в процессе деятельности компании. Это может вести к проблемам во взаимоотношениях с клиентами, которые неожиданно для себя сталкиваются с различным качеством обслуживания в одних и тех же условиях при оформлении и реализации заказов разными людьми.

2. Организационный фактор.

От осознания необходимости управления знаниями компании ее руководству понадобится перейти к осознанию необходимости приложения существенных усилий и внимания для организации всех процессов, которые позволят воспользоваться знаниями компаниями. В первую очередь целесообразно ознакомиться с базовой информацией о методике, этапах, конкретных процедурах и особенностях внедрения системы управления знаниями, которая уже размещена в различных СМИ, а также на ряде интернет-ресурсов. Это позволит получить общее представление о нолидж-менеджменте, а также более конструктивно общаться с привлекаемыми со стороны экспертами и консультантами в процессе определения перечня конкретных мероприятий по организации управления корпоративными знаниями.

3. Технологический фактор.

Все более актуальными становятся максимально эффективная обработка этой информации, ее распространение (обмен) и использование. Удержать все в собственной памяти, порой даже приоритетные сведения (а их тоже становится очень много), практически невозможно. Для того чтобы материализовать знание компании и затем управлять им, необходимо наличие соответствующих информационных технологий, которые позволят формализовать, кастомизировать и тиражировать необходимую информацию. Более того, использование данных, постоянно накапливаемых в уже имеющихся в компании информационных системах, представляет порой значительные трудности, особенно в плане затрат рабочего времени. Поэтому возрастает роль развития имеющихся и внедрения новых технологий управления знаниями, особенно в бизнес-среде, где цена неправильного решения из-за не полученной или не обнаруженной в нужный момент информации может быть очень большой.

Существуют традиционные инструменты, механизмы и процедуры управления знаниями, применяемые на практике в зарубежных и российских компаниях (корпоративные хранилища знаний, корпоративные и внутрикорпоративные веб-порталы, методики мотивации персонала к обмену информацией и др.).

4. Человеческий фактор.

Эффективность усвоения корпоративных знаний, желание сотрудников делиться информацией с коллегами, умение находить нужную информацию, умение передавать имеющиеся знания другому человеку — рассмотрение всех этих аспектов и развитие соответствующих компетенций должны обязательно учитываться в процессе разработки стратегии управления знаниями.

Часть знаний компании можно формализовать, с помощью информационных технологий накапливать и тиражировать для заинтересованных сотрудников.

5. Системный фактор.

Получение на основе разнородной информации из различных источников, относящейся к различным аспектам бизнеса компании, некоторого интегрального результата является традиционной основой конечного бизнес-решения. Можно считать, что информация, используемая каждым подразделением компании в процессе деятельности, составляет определенную систему знаний. В процессе взаимодействия подразделений происходит и взаимодействие соответствующих систем знаний. Результатом такого взаимодействия является выработка оптимальных решений.

Знания, полученные в одной системе, могут быть трансформированы в практический ресурс, успешно применяемый в другой системе знаний. С помощью переноса и применения приемов, техник и методов из различных систем знаний на деятельность компании как системы, можно получить качественно новые выводы, которые в ряде ситуаций помогут оценить достоинства, недостатки, степень важности отдельных решений, отдельных бизнес-процессов и организации работы в целом.

6. Глобальный фактор.

В связи с расширением границ информационного пространства компании управление корпоративными знаниями в современных условиях приобрело глобальный характер. Достаточно обратить внимание хотя бы на следующие аспекты:

· наличие клиентов и партнеров по бизнесу в любой части планеты;

· необходимость отслеживания и получения информации, полезной для профильного бизнеса компании, из самых различных источников, разбросанных по всему миру;

· обмен информацией с филиалами компании, размещенными в различных регионах на значительном удалении друг от друга;

· изучение особенностей ведения бизнеса (состояние рынка, законодательство и др.) в различных регионах мира;

· необходимость освоения информационных технологий, применяющихся в общемировой практике ведения бизнеса.

7. Биологический фактор.

Компания и ее персонал существуют в рыночной среде как самостоятельный, хотя и взаимосвязанный с другими обитателями рынка, и единый биологический организм. Поэтому, используя прием трансформации знаний, упомянутый при рассмотрении системного фактора, многие законы поведения живых существ и связанные с ними информационные процессы можно использовать для анализа жизнедеятельности компании. Чем больше информации может воспринимать организм об окружающей среде, чем лучше он ориентируется в ней, тем больше его шансы на выживание. Знание можно сравнить с кислородом, который разносится кровеносной системой (система управления знаниями) ко всем органам (подразделениям) и клеткам (сотрудникам) организма (компании).

8. Индивидуальный фактор

Ценность отдельного работника для компании определяется, в частности, и тем знанием, которое он вносит или может внести в ее информационные активы. Одни люди обладают энциклопедическими знаниями из сферы бизнеса компании. Другие за счет широты своего кругозора и эрудиции могут быть полезны не столько при выполнении конкретной работы по обеспечению конкретного бизнес-процесса, сколько при свободном подборе и последующем анализе информации. Третьи хорошо умеют структурировать информацию и раскладывать ее «по полочкам» (в т. ч. и в процессе общения), формализуя знания так, что они затем легко кастомизируются для разных групп пользователей. Четвертые умеют ярко и эффективно донести информацию до слушателей. Пятые, обладая развитым системным мышлением и навыками своеобразного «интеллектуального дизайна», умеют на базе имеющейся информации синтезировать новое знание так, что кажущиеся сложными темы

9. Фактор обучения.

Управление знаниями предполагает в первую очередь необходимость постоянного применения разнообразных форм обучения персонала. К ним можно отнести:

· различные мероприятия в рамках программы обмена опытом;

· инвестирование компанией средств в обучение и повышение квалификации персонала на специализированных курсах и семинарах;

· предоставление возможностей для самообразования;

· поощрение участия в различных тренингах личностного роста, посвященных, например, эффективному деловому общению, овладению навыками тайм-менеджмента, которые позволят работникам высвобождать больше времени для получения новых знаний и участия программе обмена ими;

· обеспечение освоения необходимых информационных технологий, использование все более популярного дистанционного обучения.

10. Фактор времени

Скорость поиска (получения) из хранилищ знаний требуемой информации является важным параметром технологических решений и влияет на скорость принятия сотрудниками бизнес-решений. Рост квалификации и опыта персонала за счет усвоения новых знаний также влияет на скорость принятия решений. Скорость обмена знанием (распространения знания) с филиалами компании влияет на обеспечение быстроты их реакции на перемены в головном офисе, например, на изменения в политике работы с клиентами. К тому же в различных источниках можно найти немало впечатляющих цифр, характеризующих потери рабочего времени на поиск информации.

11. Рациональность знания

Рациональным можно назвать такое знание, которое относительно легко поддается формализации и появление которого можно логически (научно) обосновать и повторить. Именно хорошо структурирующиеся рациональные знания являются основой для различных справочников и каталогов. Они легче усваиваются и являются хорошим подспорьем в качестве базового (начального) знания в процессе обучения.

Информационная система управления корпоративными знаниями, содержащая фиксированные «кирпичики информации» (статические данные), является наиболее характерным инструментом управления рациональными знаниями, работающим в основном по запросу. Эту статическую информацию можно тиражировать практически для любого сотрудника, имеющего соответствующие права доступа.

Поэтому именно накопленное рациональное знание является базовым интеллектуальным капиталом компании, позволяющим персоналу даже в условиях определенной текучести кадров стабильно поддерживать основные бизнес-процессы в рамках заданной схемы.

12. Иррациональность знания

Однако процесс накопления знаний, имеющихся в компании, обладает в силу естественных причин некоторой инерционностью. Поэтому персонал не всегда имеет возможность своевременно использовать для принятия практического решения то знание, которое фактически уже присутствует в компании, но находится еще в разрозненном, неупорядоченном состоянии. Может возникнуть и ситуация, когда знание уже размещено в корпоративной базе данных, но она в данный момент времени недоступна. Кроме того, даже имеющаяся информация не всегда гарантирует качество принимаемого решения, (т. е. его правильность) и ее не всегда достаточно для уверенной оценки бизнес-ситуации.

Проявления иррациональных знаний характеризуются спонтанностью, одномоментностью, разнообразием форм проявления. Они требуют дополнительной интерпретации и очень сильно зависят от субъективного уровня восприимчивости человека (присутствует и личностный фактор), т. е. от уровня его развития и квалификации, а также от личностного окружения.

7. Стратегия управления знаниями в компании

Управление знаниями в ОАО «Мегафон» может определяться как систематическое и организованное применение суммы знаний, которые ежедневно применяются в организации.

Существуют два фазы этого процесса.

Первая фаза состоит в сборе и структурировании информации, которая генерируется в процессе повседневной деятельности организации. Целью этого этапа является сбор, сортировка и организация всех документированных ресурсов, проектов, индивидуальных способностей и др. При этом следует понимать, что собранная информация очень быстро устаревает. Поэтому очень важной является вторая фаза, которая состоит в создании благоприятной коммуникационной среды для наиболее широкого распространения собранных знаний среди персонала, ознакомление с ними и конвертации этих знаний в инновации. Фактически управление знаниями должно способствовать эволюции знаний в новые знания, которые добавят ценности результатам деятельности организации.

Управление знаниями в ОАО «Мегафон» предусматривает:

— создание схемы вербального обмена информацией между членами коллектива;

— создание схемы документирования и хранения информации;

— подбор IT-инструментов, необходимых для выполнения этих задач;

— выбор необходимых источников внешней информации.

Управление знаниями позволяет решить четыре основные задачи:

— сохранить накопленные знания («явные» и «скрытые»);

— создать систему создания и сохранения новых знаний;

— преодолеть информационную перегруженность компании;

— оптимизировать взаимодействия между подразделениями компании.

В компании существует стратегия кодификации, которая требует существенных инвестиций в развитие компьютерного и информационного обеспечения, базируется на формировании массива знаний и соответствующих поисково-справочных системах без привязки их к специалистам, которые их генерировали. Это дает возможность другим специалистам повторно использовать накопленные знания для решения подобных заданий.

Такой подход позволяет значительно снизить стоимость самого интеллектуального продукта, получить его в короткий срок. К тому же, качество и правильность найденного решения является достаточно высоким, поскольку оно проверено на практике в предыдущих случаях — аналогах ситуаций.

Среди трудностей, возникающих при реализации проектов управления знаниями, отмечают:

36% приходится на проблемы организационно-культурного характера;

30% относится к способности и установкам персонала по поводу обмена знаниями;

15% приходится на отсутствие понимания со стороны сотрудников;

10% составляет отсутствие информационно-технологической инфраструктуры.

Остальное составляет доступность информационной базы, трудности в структуризации данных и прочее.

8. Процесс управления знаниями в компании

Знания, которые используются в организации:

1. Специальные:

- ноу-хау;

— исследования рынка конкретной продукции,

— корпоративная культура;

— методы управления;

— способы мотивации персонала.

2. Специальное знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества организации, поскольку формирует ее отличительные способности.

К общему знанию, которым обладают аналогичные организации в отрасли, относятся знания о способах производства продукции, о базовых отраслевых технологиях. К общему относится также то знание, которое разделяют все организации (универсальные принципы, знания о фундаментальных законах и пр.). Общее знание необходимо любому бизнесу, но сложно создать конкурентное преимущество на базе этого знания.

В зависимости от области знаний можно выделить технологические знания (знания о технологиях создания услуг), маркетинговые знания (о группах потребителей, ценовой политике, способах продвижения услуги), макроэкономические знания (о тенденциях изменения курса валют, внешнеэкономических тенденциях, перспективах увеличения внутреннего спроса и пр.).

С точки зрения носителей в компании существуют индивидуальные и групповые знания. То, что знает отдельный человек, является его индивидуальным знанием. Традиционные представления исходят из того, что знания — это прерогатива отдельных людей, при этом группа — лишь простая сумма членов этой группы, а групповое знание — сумма их знаний.

Процесс формирования знаний

В компании «Мегафон» выделяем два основных типа знаний: явные знания и неявные знания.

Явные знания — знания, подставленные в компании в рамках какого-либо носителя:

— должностные инструкции,

— регламенты и положения о деятельности подразделений;

— корпоративные учебные пособия.

Управление такими знаниями сводится к следующей группе технологий:

— комплексной организации такого знания (хранилища и таксономии);

— создания систем обеспечения разграниченного доступа персонала компании к необходимым знаниям;

— навигации в системе формальных знаний;

— поиска необходимых формальных знаний.

Неявные знания — в этом случае отмечаются два аспекта работы с неявными знаниями. Оба аспекта касаются носителей неявных знаний.
В первом случае носителем неявного знания может быть человек. В этом случае неявное знание представлено как продукт личного опыта человека, который отражает его убеждения, моральные ценности и взгляды. Эти знания нельзя увидеть, сложно задокументировать, а передать их можно только посредством личного и непосредственного общения (чаще совместной работы). Например, такие знания передаются опытным коллегой новичку при рассказе о том, как нужно себя вести с агрессивно настроенными клиентами. Опытный сотрудник приводит случаи из своей практики, излагает подходы, которые выработались в компании в отношении таких клиентов.

Это группа организационных, коммуникативных, психологических технологий позволяющих реализовать следующие процессы:

— отчуждения (копирования) необходимых знаний у сотрудников компании и их размещение в корпоративном хранилище знаний;

— обучение персонала компании;

— обмен знаниями между сотрудниками компании;

— стимулирование использования имеющихся неявных знаний персонала.

Во втором случае неявные знания могут содержаться в массивах данных, которые содержатся в корпоративном хранилище данных. Таким знанием может стать понимание конкретного корпоративного процесса, полученное в ходе исследования и обнаружения алгоритмами статистического анализа и искусственного интеллекта в «сырых» данных скрытых структур, шаблонов или зависимостей. Самым простым примером является ABC и XYZ анализ динамики изменения складских запасов вашей компании. В ходе такого анализа компания получает понимание того, какие именно позиции обеспечивают основную долю прибыли, а какие позиции замораживают оборотные средства.

Это группа технологий позволяющих извлекать знания из массивов данных собранных в компании:

— статистический анализ;

— технологии искусственного интеллекта.

Эта группа технологий превращает управление знаниями из концепции обмена знаниями в мощный инструмент оптимизации интеллектуальных активов компании.

Рассматриваемая компания в праве самостоятельно определять цели и задачи, которые она ставит перед собственной системой управления знаниями. Компания может ограничится организацией формальных знаний, может реализовать систему обмена знаниями между сотрудниками, может выжать максимум из современного инструментария управления собственными интеллектуальными активами.

Создание корпоративной памяти.

Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и усвоения новых знаний.

В таблице 1 приводится один из вариантов подразделения данного процесса на этапы.

Таблица 1 Этапы приобретения и усвоения новых знаний

Этап

Характеристика этапа

1. Определить

Определение, какие знания имеют решающее значение для успеха

2. Собрать

Приобретение существующих знаний, опыта, методов и квалификации

3. Выбрать

Формирование потока собранных, упорядоченных знаний, оценка их полезности

4. Хранить

Отобранные знания классифицируются и вносятся в корпоративную память

5. Распределить

Знания извлекаются из корпоративной памяти, становятся доступными для использования

6. Применить

Практическое использование знаний при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении

7. Создать

Выявляются новые знания путем наблюдения за клиентами, использования обратной связи, причинного анализа, эталонного тестирования, опыта, исследований, экспериментирования, креативного мышления, разработки данных

8. Продать

На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне предприятия

На этапе «Определить» необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для успеха. Например, каждой организации необходимы точные знания о запросах и ожиданиях потребителя, товарах и услугах, финансах, технологиях, руководстве, работниках и др. Затем определяются соответствующие стратегические возможности и домены знаний. Домены знаний представляют собой специализированные предметные области знаний, в которых признанные специалисты могут продемонстрировать наилучшие результаты. После этого определяется имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Когда определена разница между существующим и необходимым уровнем компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний совместно со специалистами по обучению и информационным технологиям могут приступить к созданию обучающих программ и систем обеспечения.

Этап «Определить» нацелен на стратегические проблемы, например какие из основных знаний важны для успеха. Основные (базовые) знания -- это совокупность экспертных знаний, инструментов и методов, необходимых для выработки соответствующих стратегических возможностей для производственной или сервисной специализации. Такие знания должны отражать, поддерживать и ориентироваться на задачи компании, ее ценности и концепции видения. После того как основные знания определены, можно принимать решение об источниках их получения. Базовые знания, выбранные для внутреннего развития, разделяются дальше на домены знаний.

После того как определены соответствующие домены знаний, необходимые для обеспечения основных знаний, возникает вопрос о возможностях. Домены знаний обеспечивают такой рабочий уровень, на котором предприятия формируются не только вокруг структурных форм, называемых центрами экспертных знаний, но и вокруг электронной корпоративной памяти, называемой репозитарием знаний.

Данный этап также затрагивает оперативные вопросы, такие, как: обладает ли работник достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существуют два типа оценки: оперативная -- рассматривающая текущие навыки и рабочие качества, необходимые для обеспечения практического использования основных знаний, и стратегическая -- определяющая, что из практического опыта может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний. Следующий шаг -- начало создания репозитария знаний для доменов, необходимых каждой организации. Такие домены соответствуют компонентам модели модернизации бизнеса:

§ рынок -- производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, дистрибьюторы, партнеры;

§ потребитель --. запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, обратная связь;

§ продукт -- свойства, функциональность, стоимость, качество;

§ сервис -- маркетинг, покупка, обслуживание и ремонт;

§ процесс -- производство, выпуск, реализация;

§ управление -- бизнес-стратегия, методы, структуры, рабочая сила, активы, модернизация;

§ работники -- работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.

Переходя к этапу «Собрать», необходимо приобретать существующие знания, опыт, методы и квалификацию, требуемые для создания доменов выбранных базовых знаний. Для того чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенция должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, практики должны знать, где и как получить необходимые знания и опыт в виде баз данных и экспертных систем. Для овладения профессиональными знаниями необходимо установить источники знаний. Например, программы внесения работниками предложений, эксперты доменов и базы данных лучшего практического опыта могут представлять собой ценные источники знаний.

На этапе «Выбрать» рассматривается постоянный поток собранных, упорядоченных знаний и оценивается их полезность. Эксперты доменов должны оценивать и отбирать знания, которые необходимо включить в корпоративную память. Без механизма фильтрации ценные крупицы знаний потеряются в море данных и информации. Тем не менее важно, чтобы были представлены многообразные точки зрения многочисленных специалистов доменов там, где это необходимо. Изначально должна быть определена единая структура как основа организации и классификации знаний, предназначенных для хранения в корпоративной памяти.

Этап «Хранить» выделяется для того, чтобы отобранные знания классифицировались и вносились в корпоративную память. Сюда относятся знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, маркетинге, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональный интеллект организации должен быть также частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:

§ познавательные знания («знаю, что») -- мастерское владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

§ прикладное мастерство («знаю, как») -- переводит «книжное обучение» в успешное исполнение. Способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем. Это наиболее распространенный уровень профессионализма, создающий ценности;

§ системное понимание («знаю, почему») -- знание системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

§ личная мотивация творчества («хочу знать, почему») -- охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.

Корпоративная память существует в трех формах: в человеческой памяти, на бумаге и в электронном виде. Для того чтобы использовать знания, хранящиеся в человеческой памяти, они должны быть четкими и упорядоченными. Это значит, что знания должны быть организованы и представлены в различных структурах в репозитарии знаний, так же как данные и информация организуются и представляются в различных типах баз данных. Большая часть таких знаний может быть представлена в электронной форме в виде экспертных систем.

На этапе «Распределить» знания извлекаются из корпоративной памяти и становятся доступными для использования. Работники вносят в корпоративную память данные о своих запросах и личных интересах, которая затем автоматически распределяет любую вновь поступающую информацию «подписчикам» либо в электронном, либо в бумажном виде. Кроме того, отдельные люди, группы и отделы часто обмениваются идеями, мнениями, знаниями и опытом на встречах, проводимых лично или с использованием программных средств коллективного пользования (программные средства автоматизации коллективной работы). Важно, чтобы результаты обсуждений, дискуссий и сотрудничества были доступны на этапе получения информации в процессе управления знаниями. Например, разные точки зрения и их логические обоснования должны быть зафиксированы как часть процесса принятия решений, так же как и метод, примененный для принятия окончательного решения.

На этапе «Применить» необходимые знания используются при осуществлении заданий, решении проблем, принятии решений, поиске идей и обучении. Для того чтобы беспрепятственно найти, получить доступ и применить требуемые знания в нужное время и правильной форме, необходим язык запросов. Интегрированные системы «обеспечения деятельности» применяются во многих ведущих компаниях для повышения производительности и возможностей использования знаний работниками. Для обеспечения доступа к знаниям прежде всего необходимо создать понятные системы классификации и навигации для быстрого просмотра и получения знаний. Для своевременного получения требуемых знаний необходима проактивная система, которая понимает задачу пользователя и условия, отслеживает его действия и определяет, когда необходимо вмешаться для помощи в виде рабочей поддержки или учебного модуля. Пользователи также могут заказать формат, в котором будут представлены знания. Наконец, пользователи могут запросить справочный, консультационный, тестовый и аттестационный модули.

На этапе «Создать» выявляются новые знания с помощью таких средств, как наблюдение за клиентами, обратная связь от потребителя и ее анализ, причинный анализ, эталонное тестирование, лучшие практические примеры, опыт, полученный при модернизации бизнес-процессов и проектов по рационализации технологических процессов, исследования, экспериментирование, креативное мышление, автоматизированное получение знаний и разработка данных. Этот этап определяет также то, как получить невербальные, подсознательные знания от экспертов доменов и превратить их в документальные, официальные знания. При этом новые источники знаний должны быть формализованы, зафиксированы в процессе управления знаниями и доступны для пользователей.

На последнем этапе «Продать» на основе интеллектуального капитала создаются новые товары и услуги, которые могут быть реализованы вне предприятия. Прежде чем этот этап становится возможным, другие этапы должны достичь определенной фазы зрелости.

Возрастание уровня компетенции является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими. Компетенция -- это основанная на имеющихся знаниях степень понимания того, что необходимо для выполнения работы. Именно на это нацеливается многообразная деятельность, связанная с выполнением функции управления знаниями на каждом из этапов.

Решение проблемы окупаемости инвестиций в знания связано с разработкой четких параметров определения стоимости знания. Количественные показатели, такие, как число обращений в базу данных, являются недостаточными показателями ценности знания. Инвестирование капитала лишь в краткосрочные (с обозримым сроком возврата денег) проекты может подорвать возможность реализации проектов, которые обещают отдачу в долгосрочном периоде. Если компании ориентированы на немедленные материальные результаты, то они, скорее всего, лишатся будущих возможностей.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой