Практика создания стратегических альянсов в странах постсоветского пространства

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Международные отношения и мировая экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В СТРАНАХ ПОСТСОВЕТСКОГО ПРОСТРАНСТВА

1. Понятие «стратегические альянсы в мировой экономике»

Важное значение для успешного экономического и социального развития страны имеет обновление производственного аппарата на основе высоких технологий и равноправное участие отечественных субъектов хозяйствования в международном разделении труда. Вместе с тем в условиях ограниченных национальных финансовых и наукоемких ресурсов, а также невысокой активности иностранных инвесторов необходим поиск новых возможностей для расширения внешнеэкономических связей в целях стимулирования притока высоких технологий и производительного капитала в нашу страну. Одним из таких механизмов является участие отечественных компаний в международных стратегических альянсах.

В мировой экономике международные стратегические альянсы достаточно новое явление. Понятие «стратегические альянсы» (strategic alliance) появилось в 80-х годах прошлого столетия как форма определения разнообразных соглашений о долгосрочном взаимовыгодном сотрудничестве между компаниями, университетами и научно-исследовательскими институтами. Кардинальные изменения за последние тридцать лет в международных экономических отношениях, связанные с нарастанием транснационализации и глобализации, технологических изменений, усиление конкурентной борьбы, а также процессов либерализации и приватизации в большинстве стран мира стали мощным катализатором для поиска и появления различных форм сотрудничества между предприятиями разных государств. В этих условиях формирование стратегических альянсов (деловое соглашение между двумя и более партнерами в целях достижения общей цели/целей посредством объединения ресурсов и координации их деятельности) — естественная форма кооперации. Механизм взаимодействия компаний различных государств в форме стратегических альянсов широко используется и имеет огромный потенциал. Так, если в 1989 г. было объявлено о создании 1 тыс. новых альянсов, то уже в 1999 г. эта цифра достигла 7 тыс. Несмотря на то, что по ряду причин (они будут рассмотрены далее) точная статистика о новых альянсах за первые шесть лет текущего столетия отсутствует, специалисты уверены, что указанный процесс ускорился и принял еще более глобальные и активные формы. Деятельность компаний в современной экономике требует больших инвестиций, особенно когда необходимым условием достижения успеха является координация решений, принимаемых в сфере разработки новых продуктов, их производства, распределения и маркетинга, а также в области финансирования всех операций, осуществляемых в других странах мира. При этом может сложиться ситуация, когда компании будут испытывать нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими компаниями аналогичного профиля на международном рынке. Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. В этой связи компании, как правило, идут на поиск компаний-партнеров, с которыми они могли бы разделить такие затраты.

Кроме того, вопрос о поиске соответствующих партнеров особенно актуален для компаний в тот момент, когда разработана новая технология выпуска продукта, но отсутствует сеть распределения или производственные мощности по его изготовлению, удовлетворяющие запросам покупателей на разных рынках. В таком случае компании также могут находиться в поиске партнеров с опытом или преимуществами, которые бы дополняли возможности заинтересованных компаний, и начать с этими партнерами переговоры о сотрудничестве, а впоследствии — и о создании альянсов. Стратегические альянсы могут иметь разную степень координации текущей деятельности партнеров и их целей. В соответствии с международной классификацией альянсы бывают: вертикальными, когда сотрудничают поставщики факторов производства (сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т. д.) и компании — производители конечной продукции, а также горизонтальными, когда в совместную деятельность вовлечены компании одного уровня (то есть работающие в одной сфере или отрасли экономики). В альянсах горизонтального типа с пользой сотрудничают и компании-конкуренты, что характерно для компаний, работающих в высокотехнологичных отраслях

В альянсы могут входить субъекты хозяйствования одной страны (национальные альянсы) или разных государств (международные альянсы). Альянсы также могут носить открытый (официальный) характер и закрытый (неофициальный) характер. Если при открытом характере альянса партнеры официально информируют общественность о своих совместных деловых отношениях, то при закрытом совместная деятельность не афишируется.

В настоящее время не существует единой градации альянсов по типу организации, так как этот способ международного сотрудничества находится в стадии активного развития. Вместе с тем, принимая во внимание различный уровень взаимоотношений партнеров, большинство экспертов предлагают учитывать следующие основные типы организации альянсов.

1. Совместное предприятие — создание двумя и более компаниями-партнерами нового, юридически независимого предприятия, содействующего достижению их общих экономических интересов. Как правило, они получают статус компаний и являются собственностью предприятий-учредителей в соотношении, о котором они договорятся. Несмотря на то, что материнские компании в большинстве случаев имеют неодинаковую долю в совместном предприятии, существует достаточно много совместных предприятий, в которых каждая из родительских компаний имеет равную долю собственности. Материнские компании могут передать учрежденному ими совместному предприятию большой круг вопросов, включая научно-исследовательские разработки, производственную деятельность, осуществление маркетинга и продаж.

2. Посредством заключения соглашения о научно-исследовательских работах и совместном развитии партнеры устанавливают контрактные отношения с взаимными обязательствами финансировать научно-исследовательские работы в целях разработки новых продуктов или технологических процессов.

3. Для большинства компаний, имеющих вертикальный характер взаимоотношений, более распространено заключение долгосрочных соглашений о совместном использовании производственных мощностей и сбыте продукции. Как показывает практика, достаточно часто в указанных альянсах партнеры приходят к согласию об осуществлении специализированных научно-исследовательских проектов.

4. Одной из важнейших целей для компаний, заключивших соглашение о регулировании передачи технологий, является разработка новых продуктов и расширение ассортимента и потребительских свойств уже известных на рынке.

5. Лицензирование подразумевает контрактные обязательства партнеров между собой по односторонней передаче технологий одной компании другой за определенную плату. На практике также встречаются обязательства по взаимному обмену технологиями, правами (патентами) на производство продукции. Больше половины созданных в 90-х гг. XX в. стратегических альянсов были классифицированы как соглашения о совместном использовании производственных мощностей и сбыте продукции, а также научно-исследовательских разработках. Более 90% всех компаний, вовлеченных в процесс формирования альянсов, представляли государства Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Наибольшей активностью отличились компании США, Японии, Великобритании, Канады и Германии.

Международные стратегические альянсы активно формировались в таких секторах, как фармацевтика, производство химической продукции, электроники и электрооборудования, компьютерной техники, телекоммуникационного оборудования и телекоммуникаций, а также в сфере финансовых и деловых услуг. Как свидетельствуют исследования международных организаций, основными движущими факторами для образования альянсов оказались: в секторе фармацевтики — снижение стоимости продукции и возможность выхода на новые рынки; в сфере коммуникаций — объединение усилий для разработки новых глобальных продуктов и стандартов систем связи; в секторе автомобилестроения — объединение финансовых и технологических усилий для разработки экологически более безопасных автомашин и двигателей, а также достижения экономии на масштабах производства и выхода на новые рынки; в отрасли авиаперевозок — снижение издержек при разработке общих систем резервирования и продажи билетов, обслуживания клиентов и т. д.

Определенные изменения произошли и в распределении стратегических альянсов в технологических отраслях. Так, в начале 80-х гг. XX в. альянсы в высокотехнологичных отраслях (информационные технологии, фармацевтика, аэрокосмическая и оборонная сферы) составляли 35 — 40% новых альянсов, в среднетехнологических производствах (медицинское оборудование, автомобилестроение, бытовая электроника, химическая продукция) — около 40%. К началу 2000 г. альянсы в сфере высокотехнологичных отраслей составили уже более 80%, причем доля информационных технологий — около половины, фармацевтики — 30%, а аэрокосмическая и оборонная отрасли — не более 5%.

2. Преимущества компаний от вступления в стратегические альянсы

стратегический альянс региональная интеграция

Компании (в частности, международные), вступающие в стратегические альянсы, как правило, рассчитывают на получение ряда преимуществ (рисунок). В их числе:

? возможность упрощенного проникновения на новый рынок;

? разделение рисков;

? обмен знаниями и опытом;

? синергия и усиление конкурентных преимуществ.

Выход на рынок другой страны всегда сопряжен с риском несения убытков вследствие незнания специфики нового рынка, чрезмерного давления местных компаний и наличия препятствий со стороны государства для успешной деятельности иностранной компании. В этой связи образование стратегического альянса с местной компанией — один из залогов успешной работы, что позволит в полной мере использовать механизмы экономии на масштабах и диверсификации операций в сфере маркетинга и распределения продукции. Стратегический альянс может открыть возможность получения выгоды от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удержании затрат на низком уровне. Основные отрасли мировой экономики характеризуются чрезвычайно высоким уровнем конкурентной борьбы, что приводит к ситуации, когда ни одна компания не имеет гарантий достижения успеха в результате проникновения на новый рынок или разработки нового продукта. Международные стратегические альянсы могут использоваться, чтобы сократить риски, которым подвергается отдельная компания, или чтобы контролировать эти риски. Разделение рисков представляет собой важный фактор проникновения компании на новый рынок или рынок, характеризующейся высоким уровнем неопределенности и нестабильности. Еще одна из важнейших причин формирования стратегических альянсов заключается в том, что компании получают возможность восполнить недостаток собственных знаний и опыта. На предприятии может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, привлечь необходимые ресурсы, преодолевать трудности, связанные с местным законодательством, или управлять деятельностью компании в незнакомой среде. Естественно, подобную информацию может представить партнер по стратегическому альянсу. Кроме того, дополнительной причиной формирования стратегического альянса является расчет партнеров на получение синергетического эффекта от совместной деятельности и, соответственно, добиться связанных с этим конкурентных преимуществ. Указанные преимущества представляют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности каждой компании (упрощенный выход на новый рынок, разделение рисков, возможность приобретения опыта и др.), участвующей в стратегическом альянсе, позволяющее добиться более весомых результатов и существенно повысить собственную конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль.

Сотрудничество между компаниями, входящими в состав стратегических альянсов, как правило, развивается по разным направлениям. Так, стратегическое сотрудничество может принимать форму комплексного альянса, в котором партнеры принимают участие во всех операциях, начиная от разработки нового продукта и заканчивая его изготовлением и маркетингом. Компании могут также сформировать стратегический альянс с более ограниченными функциями, когда усилия участников альянса в большинстве случаев сосредоточены только на одном элементе бизнеса, например на выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Глубина сотрудничества между участниками зависит от основных целей каждого из партнеров. Комплексный альянс формируется в случаях, когда компании- партнеры договариваются о совместном осуществлении нескольких этапов процесса внедрения товаров или услуг на рынок, в частности, таких, как НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распределение. Стратегические альянсы такого типа имеют широкую сферу деятельности, поэтому их успешная работа требует внедрения процедур совмещения финансовых, производственных и маркетинговых функций компаний-партнеров. Как правило, наиболее точно функции комплексного альянса осуществляют совместные предприятия, способные своей деятельностью принести больше эффекта, чем партнеры, работающие по отдельности. Сфера деятельности стратегических альянсов может быть более узкой, охватывать только одно функциональное направление деятельности партнеров по альянсу. В таком случае интегрирование нужд родительских компаний является менее сложным. Следовательно, стратегические альянсы, охватывающие ту или иную функцию компаний-партнеров, во многих случаях не приобретают форму единой производственной единицы (например, совместного предприятия). К числу функциональных стратегических альянсов принадлежат производственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

Решение о формировании стратегического альянса должно приниматься в процессе стратегического планирования деятельности компании. После его принятия менеджеры предприятия должны направить свои усилия на решение ряда важных вопросов, касающихся заключения соответствующего соглашения и его выполнения. Среди таких вопросов: выбор партнеров, определение формы собственности, а также формирование схемы совместного управления альянсом.

Успех любого совместного проекта зависит от выбора подходящего партнера (партнеров). Опыт международных альянсов подтверждает, что альянс имеет больше шансов на успех, если его участники обладают взаимодополняющим опытом и ресурсами. В процессе выбора потенциальных партнеров необходимо учитывать, по меньшей мере, четыре фактора:

? совместимость;

? характер товаров или услуг потенциального партнера;

? относительную безопасность союза;

? возможность обучения в рамках альянса.

Стратегический альянс обречен на неудачу, если предварительно компания не провела тщательную работу по выбору подходящего партнера со сходными интересами, которому можно доверять и с которым можно было бы наладить эффективное взаимодействие. Трудно также рассчитывать на эффективную работу альянса, если не изучить характер товаров или услуг потенциального партнера, поскольку компании могут сотрудничать на одном рынке, соперничая одновременно на другом. При таких обстоятельствах каждый из участников альянса вправе отказаться делиться своим опытом и знаниями, опасаясь, что кто-нибудь из них использует полученную информацию против предприятия партнера на другом рынке. Например, американской компанией по сборке компьютеров Unisys было создано совместное предприятие с японской фирмой Hitachi. Однако через некоторое время руководство Unisys начало понимать, что компании придется представить Hitachi информацию практически обо всех технических спецификациях, которые применяются в процессе сборки компьютеров. Менеджеры Unisys неохотно делились информацией со специалистами Hitachi, опасаясь, что тем самым подвергают риску конкурентоспособность своей компании. Исходя из этого, следует отметить, что компаниям целесообразно объединять свои усилия с партнерами, товары, услуги которых дополняют товары или услуги их предприятия, но не конкурируют с ними.

Для успешного формирования альянса важна обоюдная выгода компаний-партнеров, что обеспечивает его относительную устойчивость и безопасность, а также возможность взаимного обмена опытом, технологиями и знаниями, которые приведут работу альянса к единому полноценному механизму. Как отмечают специалисты, одним из существенных аспектов успешного формирования стратегического альянса являются умение и опыт партнеров при проведении переговоров и заключение соглашения о его создании. Такого рода переговоры длятся от нескольких недель до двух лет. В числе ключевых пунктов переговоров:

? контроль в создаваемом альянсе, включая доли собственности в нем и право голоса над различными аспектами управления (назначение на ключевые должности, распределение прибыли, использование технологий, экспортная политика, стандарты качества, предложение сырья и т. д.);

? условия взаимной передачи технологий и контроль над ними (один из наиболее упоминаемых пунктов в соглашениях об учреждении альянса);

? урегулирование спорных вопросов;

? срок окончания соглашения.

При проведении переговоров, как правило, встречаются следующие проблемы:

? стоимость активов, вносимых в альянс каждым партнером;

? прозрачность определения стоимости вносимых активов;

? процедура разрешения споров между партнерами (определенные правила и/или правила, основанные на доверии партнеров);

? распределение управленческих полномочий и степень независимости в принятии решений;

? изменение владения активами при росте альянса;

? возможность и процедура выхода из альянса;

? распределение дивидендов и прибыли;

? измерение проделанной работы и т. д.

Накопленный за последние десятилетия опыт работы международных альянсов свидетельствует, что основными источниками проблем, которые во многих случаях угрожают их жизнеспособности, являются:

? несовместимость глобальных бизнес-концепций развития партнеров (включая экспортную стратегию, налоговые вопросы, распределение прибыли и осуществление инвестиций, разные масштабы бизнеса и т. д.);

? проблемы с правами собственности и контроля;

? потеря автономности (сильное доминирование одного партнера над другим со временем);

? разные культурные и деловые традиции;

? ограниченный доступ к информации;

? изменение условий ведения бизнеса (экономических условий или технологий) и другие.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, сложившуюся в альянсе, сформированном компаниями Ford и Mazda с целью разработки новой модели автомобиля Ford Escort. Деятельность этого альянса была заблокирована, когда руководители компании Mazda не разрешили специалистам компании Ford посетить исследовательскую лабораторию японской фирмы. После нескольких недель выяснения отношений компромисс был достигнут — инженеры компании Ford все-таки получили доступ в лабораторию, но только на ограниченный промежуток времени.

По вполне понятным причинам партнеры из развитых и развивающихся государств, вступая в стратегический альянс, преследуют разные цели. Как правило, компания из развитой страны рассчитывает с помощью альянса выйти на новые рынки и получить доступ к относительно дешевым и качественным природным и трудовым ресурсам других государств. Созданный альянс может помочь компании развитого государства успешно преодолеть различные трудности при входе на рынок развивающейся страны. Например, обойти препятствия государственных органов посредством формирования взаимосвязей с местным предприятием, снизить стоимость продукции и уровень рисков, восполнить недостатки знания местного рынка (в области характеристик и его структуры, каналов распределения продукции, особенностей менеджмента, правовой системы и законодательства, работы таможенных органов и др.), укрепить контакты с правительством, использовать уже имеющееся мощности.

В то же время для многих компаний из развивающихся стран создание альянса с мощной фирмой из развитого государства может стать отправной точкой для успешного выхода на глобальный уровень в их деятельности. С помощью рассмотренного выше механизма предприятие из развивающейся страны способно быстрее преодолеть ряд трудностей, а именно:

? повысить финансовые возможности;

? восполнить недостатки своего торгового знака и корпоративного имени;

? получить доступ к специальным ресурсам (например, в сфере фармацевтики — к хорошо развитой системе клинических исследований новых препаратов);

? получить допуск на новые платежеспособные зарубежные рынки;

? укрепить конкурентоспособность на национальном рынке;

? повысить расходы на НИОКР;

? получить доступ к новым разработкам в области маркетинга и менеджмента;

? усовершенствовать и повысить качество ранее выпускавшейся продукции и другие.

Очевидно, что альянсы становятся все более ценным механизмом повышения конкурентоспособности национальных компаний и экономики в целом. Развивающиеся государства активно перенимают опыт развитых стран и готовы участвовать в международных стратегических альянсах.

В то же время в последние годы многие государства с переходной экономикой большое внимание уделяют вопросам участия именно в стратегических альянсах. Например, международные альянсы, созданные восточноевропейскими компаниями, работающими в сфере высоких технологий: Pliva Group, Krka d.d., Richter Gedeon Ltd., Lek d.d. (все — фармацевтика), Gorenje Group (бытовая техника и электроника) и другие. Одно из ведущих мест в регионе принадлежит российским фирмам. В их числе крупнейшие нефте- и газодобывающие компании, сталелитейные предприятия, а также компании из высокотехнологичных секторов, в частности, НПО «Энергия», Российское космическое агентство, ОКБ им. А. И. Микояна, ОАО «Климов» и другие. Создание отечественными субъектами хозяйствования стратегических альянсов совместно с компаниями из других государств также должно стать одним из наиболее важных направлений работы для Республики Беларусь. В то же время необходимо помнить, что многое зависит не только от экономической политики государства, но и от самих субъектов хозяйствования. Благодаря их активной позиции по созданию технологической базы и проведению соответствующих промышленных исследований, поддержанию корпоративных инноваций, выработке систем стратегического планирования, подготовке соответствующих научно-технических кадров и менеджеров, формированию долгосрочных бизнес-планов с учетом международных требований, созданию хорошо узнаваемых торговых марок, ориентации на мировые стандарты качества и экспансии на внешние рынки можно будет создать благоприятную среду для формирования альянсов с зарубежными компаниями. Особенно это необходимо в настоящее время, в условиях перехода мировой экономики к новому технологическому этапу своего развития — информационной экономике. Как свидетельствует мировой опыт, достижение ощутимых положительных успехов в особо значимых секторах национальной экономики (например, электронике, информационных технологиях и др.) возможно только на основе формирования единого видения развития отечественной экономики и ее целей как на уровне субъектов хозяйствования, так и Правительства. В частности, в соответствии с результатами международных исследований, чтобы государству достичь конкурентоспособности, например, в электронной отрасли, ему необходимо добиться успеха в достижении ряда промежуточных целей, которые включают: сокращение времени от научных разработок и опытных образцов до массового производства; повышение качественного уровня сервисного обеспечения и товаропроводящих сетей; достижения конечной продукцией уровня конкурентоспособных цен на мировых рынках; установление и поддержание высоких стандартов качества; быстрое реагирование на требования рынка и технологических изменений в мире. Кроме того, по мнению специалистов, для создания современной индустрии электроники необходимо осуществление следующих шагов:

? поддержание роста и конкурентоспособности электронной промышленности со стороны государства;

? введение обучающих и образовательных программ для подготовки соответствующих кадров;

? создание соответствующей качественной инфраструктуры для поддержки предприятий;

? формирование активной экспортной политики, источников сырья и товаропроводящей сети для развивающейся отрасли;

? экономия на масштабах с себестоимостью, качеством и производительностью, соответствующих мировому уровню;

? стимулирование формирования международных стратегических альянсов с целью получения новых технологий и повышения эффективности иностранных инвестиций;

? повышение квалификации рабочих и менеджеров;

? повышение гибкости общественных и частных институтов, а также рост их восприимчивости к изменениям рынка и технологий.

Таким образом, в настоящее время международные стратегические альянсы являются одним из ключевых инструментов для создания современной конкурентоспособной экономики.

3. Концепции и модели региональной интеграции. Почему в СНГ не привился европейский опыт

Анализируя подходы к региональной интеграции в СНГ, основываясь на литературе и подлинных юридических текстах договоров о создании региональных объединений, обобщая свой собственный опыт работы и контакты с представителями сферы государственного управления в РФ, мы предлагаем следующую систематизацию основных концепций.

1. Концепция «реинтеграции» постсоветского пространства. СНГ — прообраз новой конфедерации ННГ. Процесс виделся как возможность быстрого восстановления хозяйственных связей в масштабе территории экс-СССР, но в условиях политической независимости новых государств и в рыночной системе хозяйства. Иначе как утопической, эту концепцию сегодня трудно оценивать.

2. Концепция региональной интеграции стран СНГ с ядром вокруг России и по типу Евросоюза, т. е. интеграция стран региона экс-СССР в политический и экономический союз. Новый союз независимых государств под эгидой России должен был сложиться на базе «Договора об экономическом союзе» 1993 г. Эта концепция также была утопической в конкретных исторических условиях. Почему? — Она недооценивала силу объективных дезинтеграционных тенденций, вызванных процессом становления новых независимых государств и возникновением этноориентированных политических элит, формулирующих собственные интересы. А ведь модель ЕС осуществима только в условиях уже состоявшихся независимых национальных государств, с выраженными интересами и приоритетами, сознательно передающими функции управления на наднациональный уровень.

Явно несвоевременная инициатива создания на постсоветском пространстве Экономического Союза не могла успешно осуществиться на практике, так как «не совпала по фазе» с начальным периодом становления государств СНГ и мощными тенденциями дезинтеграции по всем направлениям. Это было ясно очень многим экспертам, мало-мальски знакомым с моделью Евросоюза и внимательно изучавшим условия в СНГ в начале 90-х годов прошлого столетия.

3. Концепция разноскоростной и разноуровневой интеграции, которая стала господствующим подходом в отношениях России со странами СНГ примерно с середины 90-х годов ХХ в. — это, на наш взгляд, вообще «ошибочный перевод» на концепции Жака Делора для ЕС. Здесь, к сожалению, мы сталкиваемся с заимствованием европейского опыта, а точнее со слепым его копированием, без понимания сути явления. Этот термин стал применяться в СНГ, когда после провала интеграции в масштабе всего Содружества Россия перешла к попыткам создать региональные союзы с отдельными, «готовыми к этому» странами, прежде всего со своими политическими союзниками. Это преподносилось общественности как «первый эшелон» стран, более быстро продвигающихся к интеграции. Соответственно, как само собой разумеющийся факт имелось в виду, что остальные страны будут двигаться в направлении той же самой интеграции с Россией, но на «малой скорости».

В действительности этого не могло быть, и не было на практике. Так как страны, не воспринимавшие идею интеграции с Россией, не могли создать с ней союз ни раньше, ни позже. Выделение группы «проросийских стран» и оформление их взаимных договоренностей, только подтолкнуло внутреннюю регионализацию постсоветского пространства, углубившуюся во второй половине 90-х годов уже при помощи США и других внешних игроков на постсоветском пространстве.

Об этот подход Россия опять споткнулась в Концепции ЕЭП-4, дав Украине возможность протащить свою идею «разноскоростного участия», что фактически и заблокировало реализацию ЕЭП в задуманном первоначально виде.

4. Концепция «единого экономического пространства» оформляется в СНГ в начале ХХI в. Частично она была опять же заимствована из практики ЕС (в это время негативный прогноз делали, в частности, Шишков Ю. В., Зевин Л. З. (1994 г.), Косикова Л. и Некипелов А. Д. (1993) РФ и ЕС разрабатывают проект ОЕЭП), но частично — идея ЕЭП используется как еще одна попытка собрать пророссийский союз, с главными партнерами — Белоруссией, Украиной, Казахстаном. Это была, как выразился Р. С. Гринберг, «интеграция последней надежды», а вице-премьер В. Б. Христенко подтвердил в интервью «Российской газете», что проект Единого экономического пространства — это для России «последний шанс выйти замуж».

Само понятие «ЕЭП» и ранее присутствовало в документах СНГ — как своего рода «идея фикс» интеграции России со странами СНГ, но если внимательнее присмотреться и проанализировать это понятие — то за ним в программах для СНГ кроется собирательное определение общего рынка с унифицированным законодательством. И не удивительно, ведь все проекты союзов для СНГ «списывали» с ЕС, причем, на стадии его перехода к валютному союзу, т. е. после Маастрихтских соглашений 1992 г.

5. При В. Путине оформилась концепция разноформатных «экономических пространств», в том числе попытка совместить ЕЭП и ОЭЕП России со странами СНГ и с Евросоюзом Экономический смысл неясен, ведь «пространство» — скорее категория геополитическая. В ЕС это был этап «концентрических кругов» Жака Делора (ЕЭС + ЕАСТ). В условиях СНГ говорилось много об интересах бизнеса и более широкого рынка для реализации этих интересов, а фактически опять «втискивали» идею ЕЭП в не раз испытанную, без результатов, модель поэтапного формирования экономического союза России со странами СНГ (по схеме Б. Балассы).

Концепция ЕЭП-4 для СНГ списана с Концепции Договора об Экономическом союзе 1993 г.: те же последовательные стадии формирования иерархической институциональной структуры с наднациональными органами, появляющимися уже на этапе ТС. Анализ документов показывает, что наше «пространство» — это вовсе не сетевая модель интеграции, а очередной региональный автаркический союз (как и ЕврАзЭС).

Украинцы это поняли сразу, назвав хлесткую статью в еженедельнике «Зеркало недели» «Назовем империю пространством!».

Сегодня круг замкнулся. Второе десятилетие неудачных поисков опять привело Россию на ту же исходную точку. Бизнес, особенно крупный, не увидел для себя ничего привлекательного в идее ЕЭП — ведь ему опять предложили Зону свободной торговли и Таможенный союз. А капитал, окрепший к этому времени в странах СНГ, особенно в России и Казахстане — был нацелен на перелив инвестиций и свободное приобретение активов в странах СНГ.

Выдвигавшиеся в первое постсоветское десятилетие концепции интеграции стран СНГ под эгидой России входили в глубокое противоречие с реальными политическими и социально-экономическими процессами трансформаций на постсоветском пространстве.

Разрыв между идеями и практикой многостороннего сотрудничества был чрезвычайно глубоким и принципиальным. Идеи не реализовывались не просто потому, что опережали время (так бывает довольно часто в истории), они противоречили объективным тенденциям развития, а потому изначально были ложными посылами, вели «в никуда».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой