Оценка системы управления персоналом

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации
    • 1. 1 Сущность, принципы системы управления персоналом организации
    • 1.2 Подходы современных исследователей к вопросу оценки системы управления персоналом
    • 1.3 Общая характеристика методов оценки системы управления персоналом
  • Глава 2. Оценка системы управления персоналом
    • 2.1 Анализ существующих методик оценки системы управления персоналом
    • 2.2 Основные положения метода оценки СУП по А.И. Селиной
  • Глава 3. Оценка системы управления персоналом в ООО «Терминал»
    • 3.1 Краткая характеристика предпринимательской деятельности
    • 3.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Терминал»
    • 3.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления и оценка их социально-экономической эффективности
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Приложения

Введение

Актуальность исследования. Актуальность проблемы оценки системы управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе [16].

В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.

За прошедшее десятилетие большинство руководителей предприятий осознали необходимость управлять по-новому, не командными методами, а вдумчиво подходя к построению и развитию системы управления персоналом. Именно эти ростки грамотного подхода к управлению персоналом и предприятия в целом могут стать основой для его дальнейшего развития [6].

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели [15].

В последнее время организации все чаще стали проявлять интерес к организации системы управления персоналом. Это объясняется тем, что во многих организациях изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.

Правильно и эффективно руководить персоналом предприятия, основываясь исключительно на интуиции, в настоящее время невозможно. А в быстрорастущей организации количество и сложность проблем увеличиваются буквально в геометрической прогрессии. Причем эффективное управление персоналом обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные на первый взгляд потери из-за нерационального управления оказываются, весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов [3].

В этой связи оценка системы управления персоналом — это не просто оценка работающего персонала, или анализ системы управления персоналом — это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию [17].

Оценка системы управления персоналом — относительно новое явление в экономической жизни России, хотя на сегодняшний день довольно часто применяется в различных интерпретациях.

Наряду с острой значимостью, на сегодня, проблема оценки системы управления персоналом пока не имеет конкретного общепризнанного практического решения. Методика проведения оценки системы управления персоналом не разработана в той мере, которая могла бы позволить ее использование на практике. Отсутствует единый подход к оценке системы управления персоналом. Доступно лишь применение отдельных диагностических процедур, тогда как максимально полный и достоверный объем информации способна предоставить только целостная система оценки системы управления персоналом.

Степень научной проработанности проблемы. Разработкой отдельных диагностических процедур, а так же проблемами оценки эффективности управления персоналом занимались многие ученые, в их числе: А. Р. Алавердов, А. В Александров, Л. М. Гатовский, О. В Емельянов, А. Г. Журавлев, Г. Г Зайцев, А. Я. Кибанов, Лобанов, Г. Н. Магура, А. В. Омаров, С. В. Шекшня, А. М. Яновский и др.

Вопросы общего и управленческого аудита отражены в работах таких авторов как Р. А. Алборов, О. А. Александров, А. Д. Шеремет, В. В. Бурцев, Н. М. Дементьева, С. А Сухарев.

Проблемы и вопросы реализации оценки персонала отражены в работах В. М. Захарова, Ю. Г. Одегова, А. Я. Кибанова, С. А. Сухарева, Т. В. Никоновой, Р. П. Колосовой, Г. Г. Мелекьян, С. И. Самыгина, Т. Ю. Базарова, Л. А. Гармашева, Б. Л. Еремина, Г. И. Иванова, О. Б. Прокопенко, А. И. Селиной.

Вместе с тем недостаточно разработанными остаются проблемы комплексного, системного подхода к организации и проведению оценки системы управления персоналом. Отсутствуют общепринятые методики, формы и процедуры проведения комплексной оценки системы управления персоналом.

Актуальность темы курсовой работы «Оценка системы управления персоналом» обусловила предмет и объект исследования.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических подходов к оценке системы управления персоналом в организации

Объект исследования — ООО «Терминал», многофункциональное предприятие по производству деревообрабатывающих станков и продаже лесоматериалов.

Предмет исследования — оценка системы управления персоналом организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы оценки системы управления персоналом организации.

2. Изучить методику оценки системы управления

3. Провести оценку системы управления персоналом в ООО «Терминал».

4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Терминал».

5. Определить социально-экономическую эффективность рекомендаций.

Структура: курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы курсовой работы, определены ее цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе курсовой работы изучены теоретические основы системы управления персоналом организации, изучены подходы современных исследователей к вопросу оценки системы управления персоналом. Анализ существующих подходов к оценке персонала позволил определить их преимущества и недостатки.

Во второй главе курсовой работы был проведен анализ существующих методик оценки и контроллинга персонала. В качестве приоритетной методики была изучена методика А. И. Селиной, которая включает в себя положительные стороны методик Ю. Г. Одегова и А. Я. Кибанова с учетом функционально-стоимостного анализа.

В третье главе курсовой работы была исследована система управления персоналом ООО «Терминал» с использованием методики А. И. Селиной. По результатам оценки СУП предложены рекомендации, позволяющие снизить затраты на управление персоналом в условиях экономического кризиса.

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Сущность, принципы системы управления персоналом организации

Система управления персоналом — это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Система управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом организации, она включает [24]:

Рис. 1. Структура системы управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Согласно разработкам научной школы под руководством А. Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления [6].

Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т. д.; подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т. д. 18]

Все выше перечисленные функции являются основными направлениями оценки системы управления персоналом.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу [24].

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

— принципы, характеризующие требования к формированию системы;

— принципы, определяющие направления развития системы [25].

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом представлены в Таблице 1 и Таблице 2 Приложения 1 соответственно [24, с. 131−132].

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования [26, с. 129].

Система управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала — в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы) [27].

Важнейшими особенностями современного процесса формирования и совершенствования систем управления персоналом являются:

— расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

— совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

— развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников;

— широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

— создание корпоративной культуры инновационного типа [28, с. 15].

Управлением персоналом на предприятии в современных условиях занимается кадровая служба.

Таким образом, система управления персоналом — это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.) [4].

Под приведенным выше термином «технология» Д. Ю. Володиным и А. А. Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом).

Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании.

Кроме того, существует ряд требований к системе управления персоналом, определяемый спецификой современного рынка производства и услуг (и рынка труда данной отрасли).

1.2 Подходы современных исследователей к вопросу оценки системы управления персоналом

В условиях высококонкурентного рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе управления персоналом.

В связи с этим, С. И. Ярцева систему управления персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая включает регламенты верхнего и последующих уровней.

«Регламенты верхнего уровня» определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.

Регламент — совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия [21, с. 22].

Как считает М. В. Мельник, политика управления персоналом является своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании [10]. К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц компании — ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов. Подобный документ может содержать ряд деклараций:

а) «компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками»,

б) «компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы».

После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:

1) идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;

2) определить основные категории персонала;

3) решить вопросы информирования сотрудников;

4) определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;

5) установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;

6) определить вопросы управления условиями работы сотрудников;

7) решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;

8) установить требования к кадровому документообороту.

Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников [10].

Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Например:

1. Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

2. Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

3. Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).

При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.

Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма — начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента.

На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин [4].

Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.). Поскольку категории персонала — это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно [21].

Рис. 2. Набор корпоративных регламентов

Что касается оценки сотрудников, то авторы статьи [4] рекомендуют регламентировать два процесса: процесс оценки основных работников и процесс оценки других категорий персонала.

В результате менеджмент организации имеет набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, Положение об оценке персонала и Положение о найме основного персонала.

Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т. д.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:

1) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;

2) о пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;

3) о продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;

4) о предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;

5) об оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);

6) о порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени [21, с. 28].

Таким образом, основа системы управления персоналом в компании создана. После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и периодическая модификация разработанных регламентов.

В результате имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10−12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом. По мнению Д. Ю. Володина и А. А. Снегирева, это тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом.

Рис. 3. Система управления персоналом

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т. п. Преимущества, получаемые при внедрение подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что она:

1) позволяет экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;

2) позволяет снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом);

3) позволяет значительно снизить «репутационные» риски компании;

4) способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить от 1,5 до 2, млн. руб. в течение первого года после внедрения данной системы [4].

Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н. Н. Сивальневой и А. В. Швекова [19], ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом.

Не умаляя значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия, они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора — это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно: готовность персонала к нововведениям; заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их подразделений; творческая активность широких масс работников, простых исполнителей.

В рамках оценки системы управления персоналом и ее совершенствования как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия авторами [19] выделены следующие принципы, которым необходимо следовать.

Рис. 4. Система конкурентных преимуществ предприятия

1. Принцип актуальности — компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.

2. Принцип оперативности — данный принцип учитывает, что, во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями; во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.

3. Принцип эффективности — данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия.

4. Принцип системности — данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.

1.3 Общая характеристика методов оценки системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (Таблица 3 Приложения 2) [26].

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми [20, с. 159].

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе [20, с. 163−168].

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации [2, с. 98−99].

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 или 3-й компонент).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения [20, с. 169].

Корреляционный и регрессионный анализ — установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике [5, с. 50−54].

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода — выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.

Метод 6−5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего — 108 вариантов.

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой из них построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу используемую для нахождения оптимального решения. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [6].

Таким образом, эффективность и конкурентоспособность любой компании во многом определяется ее персоналом. И оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными.

Наука и практика выработали значительный инструментарий оценки состояния действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы [8].

Анализ теоретических основ оценки системы управления персоналом организации позволил сформулировать следующее определение комплексной оценки системы управления персоналом:

«Оценка системы управления персоналом (СУП) — это комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию».

Оценка системы управления персоналом — процесс, ограниченный во времени, осуществляющий связь между системой управления персоналом и стратегическими целями и задачами предприятия, так же являющиеся процессами [18].

Следовательно, оценка системы управления персоналом — это процесс над процессами, ускоряющий достижение целей и задач предприятия.

управление персонал контроллинг

Глава 2. Оценка системы управления персоналом

2.1 Анализ существующих методик оценки системы управления персоналом

В условиях рыночной экономики, возрастающей конкуренции крайне важно обеспечить предприятия методическими разработками и информационными материалами, позволяющими принимать научно обоснованные решения при совершенствовании системы управления персоналом.

Оценка системы управления персоналом многими авторами (А.Я. Кибановым, Т. В. Никоновой, Ю. Г. Одеговым, А.И. Селиной) рассматривается с двух точек зрения:

1. Оценка системы управления персоналом как функция системы управления персоналом предприятия (горизонтальная связь) — внутренний контроллинг.

2. Оценка системы управления персоналом как внешнее воздействие на систему управления персоналом предприятия (вертикальная связь) — внешний контроллинг.

Методологическое содержание оценки системы управления персоналом представлено на Рис. 5.

Рассматривая оценку системы управления персоналом как функцию системы управления персоналом, А. И. Селиной предлагается выделить данную функцию в целевую подсистему, так как в одно из направлений оценки системы управления персоналом входит анализ и оценка функций системы управления персоналом. И включить в данную подсистему функции: анализ и оценка кадрового потенциала, функций системы управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, экономической эффективности [16, с. 11].

Рис. 5. Методологическое содержание оценки системы управления персоналомРассматривая оценку системы управления персоналом как внешнее воздействие на систему управления персоналом предприятия, важно отметить, что оценка системы управления персоналом является частью более общей системы — управленческого аудита. В данном случае оценка системы управления персоналом выступает как метод совершенствования системы управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия [16, с. 12].

Внешняя оценка системы управления персоналом необходима в условиях кризиса, так как даже при формировании новой стратегии, изменении стратегии на активный рост, предприятие уже находится в состоянии наличия кризисной ситуации. В случае стабильного роста предприятия, сопровождающееся ростом экономических показателей предприятия — внешнее воздействие не требуется, потому что стабильный рост предприятия характеризует стабильность и эффективность системы управления персоналом.

При стабильном росте на предприятии оценка системы управления персоналом выступает как функция системы управления персоналом и является контрольной функцией.

При усилении внешнего воздействия на предприятие, а любое вмешательство внешней среды влечет изменение стратегии, усиливается необходимость внешнего аудита системы управления персоналом.

Поэтому место оценки системы управления персоналом в соответствии с рекомендациями и А. Я. Кибанова, и Ю. Г. Одегова, и А. И. Селиной определим на пересечении внутренней и внешней среды предприятия.

Поэтому задачу разработки организационно-методических аспектов оценки системы управления персоналом на предприятии можно определить как формирование концепции комплексной оценки системы управления персоналом.

Схематично концепция комплексной оценки системы управления персоналом представлена Селиной следующими составляющими (Рис. 6).

Рис. 6. Концепция комплексной оценки системы управления персоналом на предприятии

Практически во всех обозначенных методологических подходах в качестве основных принципов оценки СУП выделяют: этику проведения оценки, независимость и профессионализм ее проведения.

Интересным является дополнение А. И. Селиной специальных принципов, учитывающих особенности системы управления персоналом как объекта оценки системы управления персоналом (Таблица 4).

Таблица 4 Специальные принципы оценки системы управления персоналом

Наименование принципа

Сущность принципа

Принцип комплексности

При проведении оценки СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления персоналом (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).

Принцип оперативности

Подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в других системах организации.

Принцип перспективности

При проведении оценки СУП следует учитывать перспективы развития предприятия.

Принцип многоаспектности

Оценка СУП как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Принцип согласованности

Предполагает, что мероприятия по проведению оценки СУП должны быть всегда согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени.

Принцип адаптивности (гибкости) аудита персонала

Принцип означает приспосабливаемость технологии и методологии оценки СУП к изменениям системы управления персоналом и изменяющимся целям и условиям деятельности предприятия.

Принцип параллельности

Предполагает одновременное выполнение отдельных элементов оценки СУП по функциональным направлениям, повышает оперативность оценки системы управления персоналом.

Проведенный анализ существующих подходов к оценке системы управления персоналом показал, что методика оценки, предложенная А. И. Селиной, представляет собой синтез методических подходов к оценке и контроллингу СУП организации.

2.2 Основные положения метода оценки СУП по А.И. Селиной

Центральным вопросом технологии оценки системы управления персоналом по А. И. Селиной является выбор целевых показателей оценки системы управления персоналом.

Формирование системы показателей основано на использовании предложенных основных направлений оценки системы управления персоналом, и включают в себя:

1. Показатели оценки кадрового потенциала;

2. Показатели оценки функций системы управления персоналом;

3. Показатели оценки организационной структуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом;

4. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом.

Наиболее интегрированный подход к оценке системы управления персоналом по всем функциональным направлениям и уровням системы управления персоналом, дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Основа этого метода комплексное, системное исследование объекта, основная цель которого повышение эффективности его функционирования, что является основой аудита системы управления персоналом.

Отличительной особенностью метода является также возможность сформулировать аудиторское заключение и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия.

Метод функционально-стоимостного анализа применим как для внешней, так и внутренней оценки системы управления персоналом, более того он позволяет соединить в себе два этих типа аудита.

Метод оценки системы управления персоналом на основе ФСА применим в организациях любых сфер деятельности, форм собственности и размеров, где требуется улучшение выполнения функции по управлению персоналом и повышение эффективности системы управления персоналом.

Так как метод функционально — стоимостного анализа основывается на принципах: функционального подхода, комплексного подхода, системного подхода, народнохозяйственного подхода, соответствия, коллективного поиска, основные задачи функционально-стоимостного анализа сопоставимы с задачами оценки системы управления персоналом, а технология ФСА схожа с технологией комплексной оценки системы управления персоналом.

Поэтому этот метод является наиболее оптимальным методом для проведения оценки системы управления персоналом [16, с. 16−17].

Основные преимущества оценки системы управления персоналом на основе ФСА заключаются в следующем.

Во-первых, он подразумевает, что в процесс оценки эффективности системы управления персоналом предприятия и выработки предложений по ее повышению вовлечены как внешние эксперты, так и сотрудники предприятия.

Во-вторых, детально изучаются все возможности оптимизации по каждому функциональному направлению, находятся самые эффективные способы осуществления необходимых функций, благодаря чему в организации не только значительно сократятся расходы, но и совершенствуется система управления персоналом предприятия.

Проведение оценки системы управления персоналом на основе ФСА в организации происходит в несколько этапов, характеристика которых показана в Таблице 2.

Комплекс методических вопросов организации аудита системы управления персоналом А. И. Селина логично завершает рекомендациями по формированию стандартов аудита системы управления персоналом, которые определяют требования к качеству аудита системы управления персоналом и формализуют процедуру его проведения, обеспечивая повышение качества аудиторских проверок и сокращении трудоемкости их проведения.

Таблица 5 Характеристика этапов аудита системы управления персоналом на основе функционально-стоимостного анализа

Этапы аудита системы управления персоналом

Наименование этапа ФСА

Содержание этапов

Целеполагание

Определение целей и задач оценки СУП, соответствующих стратегии развития предприятия.

Выбор целевых показателей

Подготовительный

Подготовительный

Выработка общего подхода к реализации оценки СУП: руководство предприятия решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени. Определение типа аудита СУП. Определение уровня существенности и оценка аудиторского риска. Составление плана оценки СУП

Информационный

Отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность СУП, а также данных по аналогичным подразделениям других предприятий

Анализ и оценка СУП за определенный (текущий) период или в динамике, формирование аудиторского заключения

Аналитический

Оценка кадрового потенциала. Оценка функций системы управления персоналом. Оценка оргструктуры и функционального разделения труда в системе управления персоналом. Оценка эффективности системы управления персоналом

Баланс сильных и слабых сторон системы управления персоналом, определение угроз и выявление возможности их предотвращения. Составляется в соответствии с уровнями аудита системы управления персоналом

Формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом предприятий

Творческий

Выявление способов выполнения функций подразделения, формирование вариантов функций, предварительная оценка и отбор вариантов путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес-процесса

Исследовательский

Описание каждого варианта, сравнительная технико-экономическая оценка вариантов на основе экспертизы, отбор вариантов с учетом экономического эффекта, степени риска и расходов на внедрение каждого предложения по оптимизации

Рекомендательный

Рассмотрение и утверждение рекомендаций и принятие решений об их реализации, расчет расходов на реализацию проекта и ожидаемой экономической эффективности

Внедрение

Подготовка работников аппарата управления к внедрению и разработка плана — графика внедрения проекта

Анализ и оценка системы управления персоналом и оценка ее эффективности по методике определяется пошагово по каждому направлению оценки системы управления персоналом (Рис. 7).

Стандарты оценки системы управления персоналом А. И. Селиной разделяются на три группы, которые разрабатываются непосредственно в аудиторской организации (внешний аудит) и руководителями высшего звена совместно со службой управления персоналом и службой внутреннего аудита (при наличии таковой) для внутренней оценки СУП.

1. Общие стандарты (определение концептуальной базы)

2. Основные стандарты (технология оценки системы управления персоналом)

3. Стандарты профессии (требования к квалификации аудиторов для внешнего уровнями оценки системы управления персоналом) [18, с 23].

Цель оценки системы управления персоналом для конкретной организации — получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям предприятия и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию.

Рис. 7. Алгоритм анализа и оценки СУП за определенный (текущий) период (Этап 3 АП) на основе ФСА

Глава 3. Оценка системы управления персоналом в ООО «Терминал»

3.1 Краткая характеристика предпринимательской деятельности

ООО «Терминал» — Общество с ограниченной ответственностью ведет свою деятельность согласно Законодательству Р Ф [1] и Уставу Общества.

Юридический адрес: 443 022, Самара, проспект Кирова, 22, офис 308.

E-mail: samaraterminal@mail. ru

Генеральный Директор — Гальцов Иван Владимирович

Основные виды деятельности ООО «Терминал» представлены в Таблице 3.

Таблица 6 Основные виды деятельности ООО «Терминал»

Вид деятельности

Р

О

П

Описание

Возведение жилых зданий

+

строительство индивидуальных домов и коттеджей

ДСП, ДВП, фанера, шпон, панели

+

+

Лес, пиломатериалы

+

+

(Р) розничная торговля, (О) оптовая торговля, (П) производство

ООО «Терминал» производит строительные конструкции деревянных домов, бани, малые архитектурные формы из профилированного соснового бруса с использованием финской технологии и оборудования ведущих европейских производителей.

ООО «Терминал» предлагает широкий спектр услуг: от дизайн-проекта и строительства срубовых домов до декорирования помещения. Компания ООО «Терминал» ведет строительную деятельность более десяти лет. Основными направлениями деятельности являются производство оцилиндрованного бревна, пиломатериала, строительство «под ключ» деревянных сооружений: срубовых домов, бань, беседок.

Отличительная особенность организации — уникальная технология строгания, используемая в процессе производства. На предприятии налажен выпуск обрезного и необрезного пиломатериала, доски и бруса различных размеров. Для выполнения заявленных видов работ в наличии имеется:

· слесарная мастерская с необходимым оборудованием;

· складские помещения;

· автомашины (ГА3−3507−1) — 3шт. ;

· сварочное оборудование;

· пистолет ПУ-84, и другие средства малой механизации и инструменты.

Грузоподъемные краны, строительные машины и механизмы, автотранспорт арендуется. За время действия лицензии были приобретены следующие инструменты: электропилы Boch, сверлильный и деревообрабатывающий станки.

Характеристика организации ООО «Терминал» представлена в Таблице 7

Таблица 7 Характеристика ООО «Терминал»

Показатели

Характеристика

1.

Наименование предприятия

ООО «Терминал»

2.

Организационно — правовая форма

Общество с ограниченной ответственностью

3.

Уставный капитал

250 тыс. руб.

4.

Специализация предприятия

производство строительных конструкций, деревянных домов, бани, малые архитектурные формы из профилированного соснового бруса

5.

Учредители

Физические лица, граждане РФ

6.

Объем производства (за последние 3 года)

Более 290 млн руб.

7.

Объем СМР (за последние 2 года)

220 млн. рублей

8.

Наличие лицензии на производство СМР:

— виды работ, на которые выдана лицензия

деятельность по строительству зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом:

-выполнение функций генерального подрядчика.

В ООО «Терминал» ведется нормативно-техническая документация по деятельности генподрядчика, выполнению СМР собственными силами и субподрядными организациями. Разработано Положение о генподрядчике на основе директивного документа «Положение о генеральном подрядчике», в котором приведены распределения обязанностей по генподрядной деятельности, должностные инструкции работников и др.

Предприятие имеет офис, оборудованный в необходимом количестве средствами оргтехники и другими средствами, необходимыми для осуществления функций генподрядчика, а так же складские помещения (3 склада) 850 м2 для складирования материалов и оборудования.

Имеется необходимая документация по регистрации, хранению и контролю за продвижением ПСД.

Имеются необходимые приборы и инструменты для контроля качества СМР, выполняемых субподрядными организациями, транспортные средства для выезда работников службы генподряда на объекты.

В целом, материально-техническая база предприятия обеспечивает возможность выполнения заявленного вида деятельности.

Структура управления ООО «Терминал» представлена на Рисунке 8 Приложения 3.

Генеральный Директор ООО «Терминал» контролирует и принимает участие во всех видах деятельности компании. Генеральный директор в рамках своих должностных обязанностей, напрямую связан с заместителем директора по строительству (производству), коммерческим директором, бухгалтером и юристом.

Таким образом, ООО «Терминал» действует в полном соответствии с действующим законодательством РФ. В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», другими нормативными актами и Уставом Общества.

3. 2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Терминал»

Инженерно-технический и рабочий персонал предприятия по образованию, стажу и опыту работы соответствует требованиям, предъявляемым к работникам генподрядных организаций.

На основании расчетов потребности в персонале составляется штатное расписание ООО «Терминал», его структурных подразделений.

Перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы указывают в штатном расписании (Приложение 4). Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк (форма № Т-3).

Штатное расписание в одном экземпляре составляет в ООО «Терминал» составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации. Приказы по штатному расписанию представлены в Приложении 4. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения используются основные типовые документы.

В результате имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10−12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой