Практическое задание по теории менеджмента

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

Муниципальное автономное учреждение высшего профессионального образования

«Воронежский институт экономики и социального управления»

Факультет экономики и управления

Кафедра региональной экономики и менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине: «Теория менеджмента»

на тему: «Практическое задание по теории менеджмента»

Выполнил:

студент 2 курса заочного отделения

направление «Менеджмент»

профиль «ГМУ»

Проверила: доцент

Воронеж — 2012 г.

Содержание

Введение

1. Понятие «миссии» и «цели» учреждения

2. Организационная структура управления МБОУДОД «Дворец творчества детей и молодёжи» (учреждения)

2.1 Взаимосвязи функций управления учреждением

2.2 Структура управления учреждением

2.3 Бюрократическая структура управления по Максу Веберу

2.4 Система мотивации труда

2.5 Должностная инструкция

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность работы.

Цель исследования — заключается в исследовании структуры управления Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дворец творчества детей и молодёжи» Администрации городского округа город Воронеж.

В работе ставятся следующие задачи:

— сформировать миссию и цель учреждения;

— представить структуру управления учреждением и провести её анализ;

— проанализировать должностную инструкцию руководителя структурным подразделением учреждения и сравнить её с формой должностной инструкции, используемой на предприятии.

Предмет исследования — Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дворец творчества детей и молодёжи» Администрации городского округа город Воронеж.

1. Понятие «миссии» и «цели» учреждения

«Миссия -- это основная общая цель учреждения -- четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии».

Виханский О. С. определяет миссию как философию и предназначение, смысл существования учреждения.

Миссия -- центральный, но не единственный элемент иерархии целей учреждения. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии.

Миссия — предназначение предприятия в условиях постоянно меняющейся среды.

Миссия определяется руководством и реализуется через её стратегию.

Содержание миссии реализуется на практике посредством постановки и достижения целей функционирования учреждения.

Дополнительное образование особенно ценно тем, что в нем предоставляются большие возможности воспитательным и развивающим образовательным маршрутам. Информационная насыщенность дозируется по запросам и потребностям воспитанников и их родителей с учетом поставленных целей и миссий учреждений дополнительного образования.

Таким образом, миссия Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дворец творчества детей и молодёжи» Администрации городского округа город Воронеж, заключается в организации полезного времяпрепровождения детей и молодежи, в комплексном развитии их потенциальных возможностей, в привлечении их к общественно-полезной деятельности.

Воспитательный и образовательный потенциал внеурочного времени во Дворце определен широким выбором и разнообразием форм организации деятельности воспитанников в его объединениях, клубах по интересам, спортивных секциях.

Отсюда целями являются:

— сохранение и укрепление физического и психического здоровья детей;

— физическое развитие и спортивное совершенствование;

— раскрытие творческих способностей и талантов;

— привитие потребности к постоянному пополнению всесторонних знаний и умений;

— формирование всесторонне развитой личности, усвоившей духовно-нравственные и патриотические понятия, нормы и требования общества с активной жизненной позицией;

-формирование предметных компетенций, способствующих профессиональному самоопределению;

— формирование умений воспитанников вписываться в действительность, умений адаптироваться в социуме.

С точки зрения целевого подхода учреждение рассматривается как система, ориентированная на достижение определенных целей. Именно цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования и осуществления деятельности учреждения.

2. Организационная структура управления МБОУДОД «Дворец творчества детей и молодёжи» (учреждения)

Функции управления деятельностью МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи реализуются директором, заместителями директора и руководителями структурных подразделений реализующих образовательную программу дополнительного образования детей (заведующими отделами), которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между заместителями директора и заведующими отделами учреждения, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления понимается состав администрации (заместители директора) и состав руководителей отделов (зав. отделами) учреждения.

Системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и директору учреждения, а также порядок распределения функций управления по различным направлениям деятельности взаимосвязаны.

Базой для построения организационной структуры управления учреждением являются должностные обязанности, уровень квалификации и качество управленческой деятельности.

При отслеживании взаимосвязи функций, составляющих управленческий процесс и оценке эффективности решения должностных задач аппарата управления, в расчет берутся результаты деятельности учреждения и его организационной структуры управления, анализируется документация (Устав, программа развития, планы), соответствие административных работников квалификационным категориальным требованиям (уровень теоретических знаний), уровень продуктивности психолого-педагогической и управленческой деятельности, владение управленческими умениями (профессионализм), а также личный вклад в результаты работы ДТДиМ.

Рассмотрим более подробно взаимосвязи функций управления Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дворец творчества детей и молодёжи» (далее — Управление).

2. 1 Взаимосвязи функций учреждения

В работе Учреждения существуют общие функции, которые присущи всем учреждениям образования и функции, которые выполняет конкретное структурное подразделение, а также смежные функции для нескольких структурных подразделений.

Директор ДТДиМ

Управление ДТДиМ осуществляет прошедший соответствующую аттестацию директор, который назначается на работу и освобождается от работы Учредителем. Учредитель при приеме на работу директора заключает с ним трудовой договор. Директор руководит Дворцом на основе единоначалия и подотчетен в своей деятельности Учредителю.

Планирование и организация:

— обеспечивает четкость, конкретность всех видов планирования;

— создает рациональную структуру управления Дворцом;

— планирует и организует деятельность Дворца в соответствии с его миссией и целями;

— руководит финансово-хозяйственной деятельностью Дворца;

— обеспечивает эффективную деятельность Дворца в соответствии с современной нормативно-правовой базой;

— обеспечивает выполнение требований трудового законодательства и техники безопасности;

Контроль:

— осуществляет действенный контроль за выполнением принятых решений;

— контролирует учет и отчетность ДТДиМ;

Регулирование:

- осуществляет подбор и расстановку работников, выбирает наиболее эффективные методы руководства;

- утверждает штатное расписание, Положение о порядке и условиях оплаты труда работников;

Мотивация:

— заботится об улучшении условий труда, досуга и быта работников;

— применяет демократические методы морального и материального стимулирования, гуманизации отношений;

Представительство:

- устанавливает внешние связи и осуществляет взаимодействие с другими образовательными учреждениями и организациями культуры, науки и др. ;

- представляет интересы Дворца в органах государственной власти и местного самоуправления.

Зам. директора по научно-методической работе

— Руководит методическим обеспечением и сопровождением учебно-воспитательной работы всех отделов Дворца;

— организует методическую работу и повышение уровня методической подготовленности педагогического состава Дворца;

Зам. директора по учебно-воспитательной работе

— обеспечивает и контролирует учебно-воспитательную документацию, ее ведение в соответствии с требованиями;

— обеспечивает возможность полноценного обучения и воспитания в образовательном процессе;

— участие в аттестации работников

Зам. директора по работе с кадрами

— подбор и расстановка кадров

Зам. директора по организационно-массовой работе

- организация массовой зрелищно-досуговой деятельности;

— организация летней и каникулярной работы

Зам. директора по АХЧ

— санитарно-техническое обеспечение;

— материально-техническое обеспечение

Главный бухгалтер

— финансовое обеспечение

Заведующие отделов

— обеспечивает реализацию творческого потенциала каждого участника образовательного процесса;

-анализирует деятельность отдела,;

— участвует в организации индивидуальной, групповой и массовой работы;

— выбирает наиболее эффективные методы и формы организации образовательной деятельности воспитанников в объединениях отдела;

— организует консультации, конференции, семинары;

— обеспечивает соблюдение гигиенических норм и педагогических требований к сохранению и укреплению психофизического здоровья воспитанников;

— организует научно-исследовательскую и опытно-экспериментальную работу;

— обеспечивает и контролирует ведение учебной документации в соответствии с требованиями;

— организует просветительскую, методическую работу, повышение квалификации ПДО, самообразование;

— заботится об улучшении условий труда пдо;

Зав. отделами владеют основами разработки образовательных программ по профильной области знаний и направленности работы подразделений (отделов):

трудовое, психо-физическое (информационно-методический отдел); художественно-эстетическое, семейное, гражданско-патриотическое (художественный отдел);

психо-физическое, художественно-эстетическое (музыкально-зрелищный);

естественно — научное, военно-патриотическое, спортивно-техническое, физкультурно-спортивное, социально-педагогическое (отдел спортивно-познавательных объединений);

экологическое, трудовое, гражданско-патриотическое, семейное (биологический отдел);

нравственно-правовое, трудовое,(коммуникативных и прикладных технологий);

гражданско-патриотическое, художественно-эстетическое, семейное (хореографический отдел);

семейное, гражданско-патриотическое, художественно -эстетическое (отдел раннего развития);

психофизическое, гражданско-патриотическое, художественно-эстетическое (туристско-краеведческий).

2.2 Структура управления Учреждения

В структуру управления Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дворец творчества детей и молодёжи» входят:

1. Директор;

2. Заместители директора;

3. Заведующие отделами;

4. Заведующие сектором отделов.

Схематичную структуру управления Учреждения можно увидеть в Приложении № 1.

Механизм управления Учреждения приводится в действие с помощью разработанной линейно-функциональной структуры управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между управленческими элементами системы.

В данном случае представлена линейно-функциональная структура управления Учреждением, состоящая из:

— линейных структурных подразделений, осуществляющих в организации основную работу (отделы);

— функциональных руководителей.

В данной структуре заместители директора разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Основы линейной структуры составляет принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (направлениям деятельности).

Результаты работы каждого отдела оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждого структурного подразделения. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (директор Учреждения), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Этот результат предоставляется в Департамент образования за прошедший год. На основе отчетов всех Учреждений образования Департамент образования городского округа г. Воронеж готовит сводный отчет о проделанной работе образовательных учреждений города за прошедший год и выступает с ним на очередной сессии Воронежской городской Думы.

Преимущества линейной структуры:

· простота организационных форм и четкая система взаимных связей, функций и подразделений в соответствии с целью деятельности;

· четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

· согласованность действий исполнителей.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Более подробно рассмотреть достоинства и недостатки структуры можно в Таблице № 2.

Таблица № 2. Основные характеристики линейно-функциональной структуры управления Учреждением

№ п/п

Положительные характеристики

Недостатки

1

Централизация и внутренняя иерархия

2

Отсутствие коммуникативных перегрузок

3

Возможность привлечения к подготовке управленческих решений компетентных специалистов в конкретных областях деятельности

4

Структура позволяет легче подбирать и готовить управленческие кадры, которые являются квалифицированными

5

Авторитетное и компетентное руководство

6

При отсутствии одного руководителя структура предусматривает возможные варианты его замены

7

Отношения между структурными подразделениями понятны

8

Структура ориентирована на широкое делегирование полномочий в принятии управленческих решений (

9

Отсутствие гибкости, структура не позволяет осуществлять изменения

10

Наличие «лишних» людей, не имеющих полной нагрузки

11

Разработка оптимальных методов выполнения работы

12

Абсолютное следование стандартам и правилам

13

Жёсткая внутренняя дисциплина

14

Строгий квалификационный отбор, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями

15

В основе проектирования структуры заложены научные подходы

Предложения по совершенствованию:

1. Для ликвидирования её важнейшего недостатка, связанного с отсутствием звеньев стратегического планирования, можно ввести штабную структуру. Штабная структура могла бы помогать руководству в выполнении отдельных функций, прежде всего, стратегического планирования и анализа.

2. Для устранения проблем доминации «текущих вопросов» над стратегическими и перегрузки управленцев верхнего уровня, во избежание малой гибкости и приспособляемости к изменению ситуации необходимо определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий, введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы.

3. Для прекращения тенденции к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, требуется введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей.

4. Чтобы критерии эффективности и качества работы подразделений не были разными, необходимо разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и организации в целом.

5. Для разрушения повышенной зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев необходим правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица структурного подразделения.

2. 3 Бюрократическая структура управления по Максу Веберу

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры.

По мнению известного социолога Макса Вебера, бюрократическая организация — наиболее рациональное институциональное устройство для решения сложных задач управления в современном обществе. Основа ее рациональности состоит в обезличенности функционирования, что дает гарантии от произвола конкретных исполнителей. Он предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Макс Вебер отличал такие черты, свойственные бюрократической организации:

1) Принятие решений основано на фиксированных должностных компетенциях, правилах и инструкциях.

2) Установлены формальные и специализированные образовательные или квалификационные требования, соответствие которым необходимо для занятия той или иной должности;

3) Действует иерархическая система управления, жестко упорядоченная система руководства и подчинения, при которой информация идет снизу вверх, а решения спускаются сверху вниз.

4) Решения принимаются на основе стандартных рабочих процедур, предполагающих, в частности, пространные письменные отчеты.

5) Позиции должностных лиц обусловлены профессиональным статусом.

6) Назначения на должность и продвижение по служебной лестнице определяются заслугами человека, чиновник ограждены от политического вмешательства, прежде всего в связи с тем, что их работа носит постоянный характер.

Если исходить из таких критериев, то ни одна организация не окажется в полном смысле бюрократической.

Заслуга немецкого социолога состоит в том, что он первым сформулировал универсальные принципы организации и функционирования административных учреждений, отметив это в работе «Хозяйство и общество»:

1. Каждое учреждение имеет свою собственную область компетенции.

2. Гражданские служащие назначаются, а не выбираются на основе профессиональной квалификации, в соответствии с дипломом или по результатам экзаменов. (В администрации городского округа г. Воронеж муниципальные служащие проходят конкурс на замещение муниципальных должностей).

3. Гражданские служащие получают зарплату в соответствии с рангом.

4. Для гражданского служащего эта работа представляет собой профессию и находится под контролем.

5. Служащий не владеет учреждением, в котором работает.

6. Служащий подчиняется дисциплине и находится под контролем.

7. Смещение с должности основывается на решении вышестоящих инстанций.

Отмеченные Вебером свойства бюрократии придают системе принятия решений позитивные свойства. Они способствуют компетентности, последовательности, беспристрастности, независимости от политических манипуляций.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — Рациональность, Ответственность и Иерархичность. [2].

Преимущества этой структуры проявляются в условиях устойчивой, мало изменяющейся, внешней среды (предприятия в странах плановой экономики, а также предприятия бюджетной сферы в странах рыночной экономики).

В условиях быстро изменяющейся внешней среды такая бюрократическая структура демонстрирует отсутствие гибкости, поскольку работники в своих действиях ориентированы на правила и процедуры, а не на потребности конкретных людей, возникают проблемы с выполнением запросов других подразделений этой организации, а также при взаимодействии с общественностью.

2. 4 Система мотивации труда Учреждения

Руководитель МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи руководствуется в своей работе действующими законодательными и нормативными актами Российской Федерации и Воронежской области.

Рассмотрим систему мотивации труда в структурном подразделении МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи в Таблице № 3.

Таблица № 3. Система мотивации труда в Учреждении

Средства положительного воздействия

Меры негативного воздействия

Административно-организационные методы

1. Разработка и применение четких должностных инструкций

Замечание, выговор, увольнение с должности по соответствующим основаниям

2. Установление четкого регламента действий управления, регламента документооборота

За несвоевременное предоставление информации — выговор

3. Продление срока нахождения на руководящей должности, достигших пенсионного возраста, по дополнительному договору

Вопрос о нарушении муниципальным служащим положений кодекса этики и служебного поведения подлежит рассмотрению на заседании комиссии по соблюдению требований к служебному поведению и урегулированию конфликта интересов и принятие соответствующего решения

Экономические методы

1. Оплата труда + дополнительные выплаты

2. Ежегодно оплачиваемый отпуск + дополнительные оплачиваемые дни за муниципальную службу

3. Пенсионное обеспечение за выслугу лет

4. Денежное вознаграждение к юбилейным датам

5. Разные виды премий

Социально-психологические методы

1. Похвала

Критика

2. Обеспечение доступа к информации

Ограждение от доступа к информации

3. Вовлечение в подготовку управленческих решений

Таким образом, можно сделать вывод, что теоретически система мотивации труда достаточно разнообразна, охватывает различные аспекты жизнедеятельности организации. Но в силу того, что организация труда обезличенна и формализована, порой трудно без особых связей продвигаться вверх по иерархической лестнице. Не всегда компетентность и квалификация сотрудника играют большую роль.

2. 5 Должностная инструкция

Должностная инструкция

Руководителя структурного подразделения реализующего

образовательную программу дополнительного образования детей

(Заведующий отделом спортивно-познавательных объединений)

I. Общие положения:

1. Руководитель структурного подразделения относится к категории педагогические работники.

2. На должность руководителя структурного подразделения принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности, соответствующей профилю структурного подразделения образовательного учреждения, и стаж работы по специальности, соответствующей профилю структурного подразделения образовательного учреждения, не менее 3 лет.

3. Руководитель структурного подразделения принимается на должность и освобождается от должности директором организации.

4. Руководитель структурного подразделения должен знать:

приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации; законы и иные нормативные правовые акты, регламентирующие образовательную, физкультурно-спортивную деятельность; Конвенцию о правах ребенка; педагогику; достижения современной психолого-педагогической науки и практики; психологию; основы физиологии, гигиены; теорию и методы управления образовательными системами; современные педагогические технологии продуктивного, дифференцированного обучения, реализации компетентностного подхода, развивающего обучения; методы убеждения, аргументации своей позиции, установления контактов с обучающимися (воспитанниками, детьми) разного возраста, их родителями (лицами, их заменяющими), коллегами по работе; технологии диагностики причин конфликтных ситуаций, их профилактики и разрешения; основы работы с текстовыми редакторами, электронными таблицами, электронной почтой и браузерами, мультимедийным оборудованием; основы экономики, социологии, способы организации финансово-хозяйственной деятельности образовательного учреждения; гражданское, административное, трудовое, бюджетное, налоговое законодательство в части, касающейся регулирования деятельности образовательных учреждений и органов управления образованием различных уровней; основы менеджмента, управления персоналом; основы управления проектами; правила внутреннего трудового распорядка образовательного учреждения; правила по охране труда и пожарной безопасности.

5. В своей деятельности руководитель структурного подразделения руководствуется:

— законодательством РФ,

— Уставом организации,

— Настоящей должностной инструкцией,

— Правилами внутреннего трудового распорядка организации, охраны труда и т. д.

6. Руководитель структурного подразделения подчиняется непосредственно директору организации.

7. На время отсутствия руководителя структурного подразделения (болезнь, отпуск, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое несет ответственность за качественное и своевременное их исполнение.

II. Должностные обязанности.

2.1. Руководит деятельностью отдела спортивно-познавательных объединений Дворца творчества детей и молодежи. Обеспечивает эффективную деятельность отдела, опираясь на новые образовательные стандарты, выполнение требований трудового законодательства и техники безопасности, правил по охране труда и пожарной безопасности.

2.2. Руководит деятельностью отдела в соответствии с нормативно-правовой базой, используя положение современного педагогического менеджмента в управлении им, принципы, методы и технологии планирования и контроля за организацией и результатами образовательного процесса.

2.3. Владеет основами научной организации труда. Осуществляет кадровое обеспечение, расстановку кадров, выбирает наиболее эффективные методы руководства с учетом конкретных ситуаций.

2.4. Организует и обеспечивает ведение организационно-нормативной документации и делопроизводства, текущее и перспективное планирование работы отдела с учетом целей, задач и направлений его деятельности и в соответствии с требованиями. Обеспечивает контроль за выполнением плановых заданий, координирует работу методистов, педагога-организатора, инструкторов по физической культуре и спорту, педагогов дополнительного образования по выполнению учебных (образовательных) планов и программ, разработке необходимой учебно-методической документации.

2.5. Владеет основами разработки программ по профильным направлениям подразделения. Обеспечивает четкость, конкретность всех видов планирования на год, на месяц, на каникулы, на лето. Осуществляет действенный контроль за выполнением планов, за ходом и качеством образовательного процесса, методической, психолого-педагогической деятельностью работников отдела.

2.6. Владеет техникой делового общения, стимулирует демократический стиль жизнедеятельности отдела. Рациональная структура управления отделом включает проведение: педагогических советов, производственных совещаний, планерок.

2.7. Составление: тарификации отдела, комплектования отдела, графиков работы сторожей, графиков дежурства отдела.

2.8. Создает условия для повышения квалификации, самообразования и роста профессионализма педагогов отдела, контролирует методическое оснащение и сопровождение их работы, стимулирует педагогов к освоению и применению технологических нововведений. Создает условия для разработки и корректировки образовательных программ структурного подразделения. Осуществляет руководство деятельностью педагогов по их реализации.

2.9. Контролирует научно-исследовательскую деятельность в отделе, выбирая наиболее эффективные формы ее организации (проектная деятельность, конференции, семинары, круглые столы). Организует работу по подготовке и проведению итоговой аттестации, просветительскую работу для родителей.

2. 10. Контролирует организацию воспитательной и досугово — массовой работы по спортивному и патриотическому направлениям (соревнования, турниры, походы, спортивные праздники и др. мероприятия). Обеспечивает реализацию творческого потенциала каждого участника образовательного процесса в подразделении.

2. 11. Создает благоприятный морально-психологический климат в коллективе, на основе знания принципов и методов административного стимулирования (морального и материального), предупреждает и разрешает конфликты. Устанавливает внешние связи и осуществляет взаимодействие с другими образовательными учреждениями и организациями спорта, культуры, науки и др., заключает договора о совместной деятельности.

2. 12. Осуществляет контроль за учебной нагрузкой обучающихся. Участвует в комплектовании контингента обучающихся и принимает меры по его сохранению, участвует в составлении расписания учебных занятий и других видов деятельности обучающихся.

2. 13. Принимает участие в подготовке и проведении аттестации педагогических и других работников учреждения.

2. 14. Обеспечивает развитие и укрепление учебно-материальной базы отдела, оснащение учебных кабинетов современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами обучения, оснащение медиатек и методических кабинетов учебно-методической и художественной литературой, периодическими изданиями, методическое обеспечение образовательного процесса. Несет ответственность за сохранность оборудования и инвентаря, за их своевременное списание, пополнение и обновление.

2. 15. Осуществляет контроль за состоянием медицинского обслуживания обучающихся. Принимает меры по обеспечению создания необходимых социально-бытовых условий обучающимся и работникам образовательного учреждения.

2. 15. Работает в режиме ненормированного рабочего дня. Несет ответственность за достоверность предоставленной информации.

III. Права.

Руководитель структурного подразделения имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства, касающимися его деятельности.

2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех недостатках, выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей, и вносить предложения по их устранению и др.

IV. Ответственность.

Руководитель структурного подразделения несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

С инструкцией ознакомлен (а) ___________ ______________________

(подпись) (расшифровка подписи)

_______________________________

(дата заполнения)

Должностная инструкция утверждается председателем профкома и директором МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи.

При сравнении должностной инструкции Руководителя структурного подразделения реализующего образовательную программу дополнительного образования детей (Заведующий отделом спортивно-познавательных объединений) и должностной инструкции, используемой на предприятии можно сделать следующие выводы:

1. В первом случае присутствует четкая регламентация функциональных обязанностей, прав и ответственности специалиста; не отражается процессный подход к передаче информации.

2. Инструкция на предприятии более детализирована:

— квалификация;

— право на отпуск;

— оклад;

— виды премий и т. п.

Заключение

На основании проведенного исследования следуют такие выводы:

1. Миссия МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи, состоящая в создании условий для всестороннего развития личности воспитанников имеет специфические особенности, обусловленные способами постановки и достижения социально значимых целей. Она выполнима при грамотном управлении ув процессом.

2. Основной целью является использование функции свободного (внеурочного) времени для сохранения и укрепления здоровья детей, их умственного, творческого, физического развития.

3. Организационная структура МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи представляет собой линейно-функциональную (бюрократическую) структуру.

4. Система мотивации труда достаточно разнообразна, охватывает различные аспекты жизнедеятельности организации, что четко прописано в нормативно-правовых актах.

5. В должностных инструкциях присутствует четкая регламентация функциональных обязанностей, прав и ответственности специалиста.

Совершенствование кадровых, материально-технических, нормативно-правовых условий, приёмов и форм мотивации, обеспечивает эффективное использование имеющегося в Учреждении педагогического потенциала, повышение результативности.

учреждение управление мотивация должностная инструкция

Список использованной литературы

1. Миссия организации Устав МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи

2. Косяков В. М., Митрошенков О. А. Бюрократические проявления и методы борьбы с ними // Советское государство и право. — М.: Наука, 1985, № 6. — С. 20−27

3. Функциональная структура управления Устав МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи

4. Иерархическая (бюрократическая) организационная структура компании [Электронный ресурс] Режим доступа: http: //corpsite. ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/HierarchyStructure. aspx

5. Официальный сайт МБОУДОД Дворец творчества детей и молодёжи администрации городского округа город Воронеж http: //dvorets. vrn. ru/

6. Педагогический энциклопедический словарь, Научное издание «Большая Российская энциклопедия» 2003 г. Москва.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой