Оценка совершенствования стратегии развития Гомельского райпо на рынке

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Сущность и основные критерии эффективности стратегии деятельности организации на рынке

1.1 Сущность, виды и основные критерии эффективности стратегии

1.2 Методические подходы к анализу стратегического положения торговой организации

2. Анализ эффективности и конкурентоспособности

2.1 Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо

2.2 Анализ эффективности деятельности

2.3 Анализ конкурентных позиций

3. Совершенствование методики разработки стратегии деятельности Гомельского райпо в современных условиях

3.1 Расчет экономических границ деятельности Гомельского райпо

3.2 Мероприятия по улучшению стратегического положения Гомельского райпо

Заключение

Введение

Любая организация, которая начинает свою деятельность или уже действующее, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности организации. Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование

Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если оно правильно составлено и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств.

В рыночных условиях при наличии конкуренции эффективность деятельности торговых организаций будет определяться двумя слагаемыми- степенью соответствия качества товаров и услуг потребителей и правильным выбором стратегии, ориентированной на завоевание прочных позиций на рынке.

Рыночная стратегия-совокупность правил, которым должно следовать любое хозяйственное подразделение, если его целью является поддержание своей конкурентоспособности в соответствующей отрасли.

Потребность в разработке стратегии возникает в связи с динамизмом изменений экономических условий, в которых функционирует торговое, а предприятие, поэтому стратегия должна использоваться в качестве инструмента для адаптации к происходящим переменам окружающей среды.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством выбора стратегии, составления бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами:

— появляется новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства организации и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы;

— изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному для них занятию как борьба с конкурентами; рассчитывая получить иностранные инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Целью написания данной работы является оценка совершенствование стратегии развития Гомельского райпо на рынке.

Объектом исследования является хозяйственная деятельность Гомельского районного потребительского общества.

Предметом исследования является стратегическое положение Гомельского районного потребительского общества и эффективность его экономической деятельности.

Исходя из поставленной цели, были поставлены и решены следующие задачи:

— изучены теоретические аспекты разработки стратегии развития организации;

— изучены методические подходы к анализу стратегического положения торговой организации;

— проведен анализ финансового состояния Гомельского райпо;

— проанализирована эффективность деятельности Гомельского райпо;

— рассмотрены конкурентных позиций Гомельского райпо;

— разработаны мероприятия по улучшению стратегического положения Гомельского райпо.

Поставленные задачи определили структуру дипломной работы, которая включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

В первой главе раскрыта сущность, виды и основные критерии эффективной стратегии организации на рынке, рассмотрены подходы к ее разработке, а также методы оценки стратегического положения организации на рынке.

Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо, проведен анализ его финансового состояния и эффективности деятельности.

В третьей главе произведен расчет экономических границ деятельности Гомельского райпо, а также разработаны мероприятия по улучшению стратегического положения Гомельского райпо на базе проведенного анализа. стратегия торговый конкурентоспособность финансовый

Методика исследования базируется на диалектическом методе познания, системном подходе, методах сравнительного и экономического анализа. Основными методами изучения проблем совершенствования стратегии являются анализ и синтез. Анализ предполагает расчленение всего процесса на отдельные элементы. Синтез означает соединение разложенных элементов изучаемого объекта в единое целое или новую организационную систему. Анализ и синтез неразрывно связаны между собой при исследовании проблем управления конкурентоспособности.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы. Для написания курсовой работы использовалась литература следующих авторов: Р. П. Валевич, Ж. В. Вальтер, Е. Е. Шишкова, Н. В. Максименко, В. М. Власов, О. С. Виханский и др.

В ходе написания дипломной работы для проведения анализа деятельности Гомельского райпо использовались следующие формы отчетности:

— Бухгалтерский баланс (форма 1 по ОКУД).

— Отчет о прибылях и убытках (форма 2 по ОКУД).

— Отчет о расходах на реализацию товаров (форма 3)

— Приложение к бухгалтерскому балансу (форма 5 по ОКУД).

— Отчет о товарообороте и запасах товаров.

— Отчет по розничной торговле.

— Отчет по труду и движению рабочей силы (форма 1-труд).

— Отчет о составе и движении кадров.

— Отчет о количестве, составе и профессиональном обучении кадров (форма 6-т (кадры)).

1. Сущность и основные критерии эффективной стратегии деятельности организации на рынке

1.1 Сущность, виды и основные критерии эффективности стратегии

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации, как средства связи организации с внешней средой.

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей"[3,5]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии организации должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [4,с. 68−69]:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии организации и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии организаций должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения [3, c. 8].

Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей [3, c. 9].

Сущность стратегии деятельности организации заключается в ответе на три важнейших вопроса:

— в каком положении организация находится в настоящее время?

— в каком положении она хотела бы находиться через три, пять, десять лет?

— каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегии организации связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система реализовывать выбранную стратегию.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организации намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют в организации и т. д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Рыночная стратегия-это совокупность правил, которым должно следовать любое хозяйственное подразделение, если его целью является поддержание своей конкурентоспособности в соответствующей отрасли.

Разработка стратегии торговой организации, как и решение любой проблемы, проходит следующие этапы: анализ информации о состоянии рынка и конкурентоспособности организации; определение целей стратегии; разработка прогнозов, их оценка и выбор оптимального варианта; разработка программы действий и контроль за её реализацией.

При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

— какой бизнес прекратить?

— какой бизнес продолжить?

— в какой бизнес перейти?

При этом внимание концентрируется на том:

-что организация делает и чего не делает;

-что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. [2, c. 108].

Существуют внешние и внутренние факторы, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией [6, c. 325].

Внешние факторы:

-размах деятельности организации и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность организации;

— общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж им части своей собственности;

— структура и направленность деятельности организации за последний период;

— возможности, на которые было ориентировано организация в последнее время;

— отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

— цели организации;

— критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

— отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в -соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

— уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

— стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Существует ряд правил выбора стратегий:

— осуществимость (оценка по ресурсам и ограничениям);

— сила (стремление обеспечить преимущества в силе);

— концентрация (стремление избежать распыления сил);

— синергия (обеспечение координации и согласованности действий);

— гибкость (готовность к неожиданностям);

— экономность (расчетливость в отношении ограниченных ресурсов).

Для конкретизации этих правил необходимо определить систему факторов, учитываемых при выборе стратегий, и сформулировать по каждому из них критерии, соблюдение которых является обязательным.

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества, и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

— Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

— Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

— Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами.

— Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

— Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

— Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

— Нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

— Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

— Может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Основные подходы к разработке стратегии.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к разработке стратегии поведения организации на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации затрат производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самых низких расходов производства и реализации своей продукции. В результате этого оно может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших затрат, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению затрат либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Существуют следующие виды стратегии:

Стратегия концентрированного роста. В центре внимания находится продукт, рынок. Сущность стратегии — усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом), развитие рынка (новый рынок того же продукта) или развитие продукта (новый продукт на том же рынке).

Усиление позиций на рынке — данная стратегия основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

Развитие рынка — необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

Развитие продукта — понятие инновация охватывает следующие возможности:

— подлинные инновации — принципиально новые товары на рынке;

— квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;

— инновации «me too», продукты новые только для данной организации.

Стратегия интегрированного роста. Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

Стратегия обратной вертикальной интеграции — рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

Стратегия горизонтальной интеграции — рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

Стратегия диверсифицированного роста. Диверсификация — это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае организация отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, финансовые выгоды, уменьшение риска.

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

Стратегия вертикальной диверсификации — освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Стратегия сокращения является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а также, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях. На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. После того как рассмотрены имеющиеся стратегические альтернативы, обращаются к конкретной стратегии.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, решение подвергается тщательному исследованию и оценке. Существуют факторы, влияющие на стратегический выбор:

Риск — это фактор жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.

3нание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив. Реакция на коллектив. Весьма часто организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам в организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на организацию;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для организации.

К числу стратегических решений можно отнести:

— реконструкцию организации;

-внедрение новшеств (новая продукция; новые технологии);

-организационные изменения (изменения организационно-правовой формы организации, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

-выход на новые рынки сбыта;

-приобретение, слияние организаций и т. д.

По своему характеру их можно объединить в две группы:

1) стратегический анализ (анализ внешней среды, внутрифирменный анализ, анализ сильных и слабых сторон фирмы);

2) стратегическое проектирование (определение миссии, определение стратегического положения, установление целей, планирование реализации стратегии).

Правильная и эффективная стратегия должна указывать пути достижения поставленных целей и соответствовать требованиям шести критериев: внутренней согласованности целей; согласованности целей с условиями окружающей среды; правомерности или умеренности с учетом имеющихся ресурсов, достаточного уровня риска, временного диапазона и эффективности.

Следует отметить, что последовательность отдельных процедур зависит от стадии жизненного цикла фирмы, от наличия предыдущего стратегического плана, но, в конечном счете, все они в совокупности составляют замкнутый цикл стратегического менеджмента. Блок «Контроль и оценка стратегии» выполняет функцию обратной связи, призванной отслеживать возможные сбои в подготовке и реализации стратегии.

Основными критериями успешной стратегии торговой организации являются:

-наличие ясной и простой системы торговли и последовательное ее применение

-четкая дисциплина в управлении активами

-профессиональная подготовка и подбор кадров

Оценка и контроль реализации стратегии логически завершают процесс стратегического управления. Они обеспечивают устойчивую обратную связь между работой по достижению целей и самими целями, стоящими перед фирмой.

1.2 Методические подходы к анализу стратегического положения торговой организации

Оценка и контроль реализации стратегии логически завершают процесс стратегического управления. Они обеспечивают устойчивую обратную связь между работой по достижению целей и самими целями, стоящими перед фирмой.

Основные задачи любого контроля:

— определить, что и по каким показателям проверять;

— оценить состояние контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

— выяснить причины отклонений, если последние обнаружены в ходе оценки;

— провести корректировку, если это необходимо и возможно [5, c. 6].

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Выделяют следующие методы анализа стратегического положения организации:

— ситуационный;

— портфельный;

— кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);

— диагностическое интервью (наблюдение и опросы работников организации по специальным методикам);

— «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

— математический (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов)

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегического анализа, применяемые на практике.

Портфельный анализ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

1. Матрица Бостонской консультативной группы. (БКГ)

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар «проблема»), рост (товар «звезда»), зрелость (товар «дойная корова»), спад (товар «собака»). При этом денежные потоки и прибыль организации также меняются: отрицательная прибыль сменяется её ростом и затем постепенным снижением.

Бизнес — единицы организации классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем расходов производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для организации, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.

Матрица Бостонской консультационной группы предоставляет корпорацию в виде ряда подразделений практически независимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значения двух критериев. Суть этого анализа заключается в определении того, у каких организаций изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).

Негативные моменты подхода БКГ:

-в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, — не рассматриваются многие другие факторы роста (т.е. низкая размерность матрицы (2*2), которую желательно увеличить.

-на практике не всегда ясно, как рост рынка (доли рынка) влияет на прибыльность бизнеса;

-игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

-игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков;

-матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решения в относительно стабильных областях экономики.

2. SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа организации. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength -- сила, weakness -- слабости, opportunity -- возможность, threat -- угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал организации. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность организации внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

-использует ли компания сильные внутренние стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

-являются ли слабости компании её уязвимыми местами в конкуренции, которые не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

-какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех?

-какие угрозы в первую очередь должны беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять?

Таблица 1 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе.

Сильные позиции

Слабые позиции

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Собственная уникальная технология

Устарелые технологии и оборудование

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние благоприятные возможности

Потенциальные внешние угрозы

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувственность к нестабильности внешних условий бизнеса

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены

Стратегия должна стать связующим звеном между прошлым и будущим, одновременно обозначившим путь к развитию. B самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

3. PEST-анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Разновидности PEST-анализа.

PESTLE — анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Примеры политических факторов.

— Выборы Президента РБ

— Изменение законодательства

— Международные группы

— Государственное регулирование в отрасли

— Государственное регулирование конкуренции

Примеры экономических факторов.

— Динамика ВВП

— Инфляция

— Динамика курса рубля

— Динамика ставки рефинансирования

— Динамика занятости

— Платёжеспособный спрос

— Рынок и торговые циклы

— Затраты Вашего предприятия

— Затраты на энергетику предприятия

— Затраты на сырье предприятия

— Затраты на коммуникации

— Повышение цен поставщиков

— Снижение покупательной способности потребителей

Примеры социальных факторов.

— Изменения в базовых ценностях

— Изменения в стиле и уровне жизни

— Отношение к труду и отдыху

— Демографические изменения

— Религиозные факторы

— Влияние СМИ

Одной из основных задач комплексного экономического анализа является оценка эффективности торговой деятельности организации. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

Целью деятельности торговой организации является достижение максимальных результатов при оптимальном экономическом потенциале, относительном сокращении расходов на реализацию товаров и высокой культуре обслуживания.

Основными задачами комплексного анализа хозяйственной деятельности организаций являются:

-контроль и всесторонняя оценка выполнения планов с целью обеспечения получения наилучших хозяйственных результатов при наименьших затратах;

-оценка эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

-оценка финансовых результатов;

-изыскание и мобилизация неиспользованных резервов по всем основным направлениям деятельности на основе изучения передового опыта, достижений науки и практики.

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени — от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп.

Одной из основных задач комплексного экономического анализа является оценка эффективности торговой деятельности организации. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

2. Анализ эффективности и конкурентоспособности деятельности Гомельского райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо

В 1915 г. организован Гомельский союз. Был избран совет из 25 человек. Условия возникновения райсоюза были тяжелые. Периодизацию губсоюза в райсоюз пришлось проводить без планов и подготовки в связи с общим выделением части района Беларуси. Уже в 1924 г. в главной конторе имелись следующие отделы: орготдел, торговый, финансово-счетный и общепит.

Союз, кроме главной конторы, имел 4 конторы и 2 представительства. В годы войны райсоюзу был нанесен огромный ущерб. После нее началась работа по преобразованию розничной торговой сети, оснащение магазинов современным оборудованием, рекламой.

70-е годы характеризуются активным развитием торговли, переходом от совершенствования отдельных ее элементов.

К началу 80-х годов производственный комплекс включал цеха по производству хлебобулочных, кондитерских изделий.

На данный момент Гомельское райпо многоотраслевая организация, основной деятельностью которой являются розничная торговля, общественное питание, заготовительная деятельность, промышленность.

Полное наименование данного общества: Гомельское районное потребительское общество. Место нахождение общества: г. Гомель, ул. Интернациональная, 6.

Данное общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива. Имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках и других небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. В своей деятельности общество руководствуется законодательством Республики Беларусь, решением органов управления и органов контроля потребительской кооперации и Уставом общества. Общество на добровольной основе входит в Гомельский областной союз и Белорусский республиканский союз потребительских обществ.

В Гомельском райпо имеется 2 филиала Терюхский филиал; Гомельский филиала.

Гомельское райпо осуществляет торговое обслуживание Гомельского района, которое занимает территорию 2,5 тыс. км, состоит из 188 населенных пунктов с численностью населения на 1. 01. 2008 год 70.8 тысяч человек. Для обслуживания населения Гомельское райпо имеет в наличии 131 магазина с торговой площадью 9728 кв. м., 53 объекта общественного питания с числом мест 3267.

Высшим органом управления Общества является общее собрание членов потребительского общества. При наличии в потребительском обществе кооперативных участков высшим органом управления является собрание уполномоченных потребительского общества.

Исполнительным органом Общества является правление потребительского общества, которое подотчетно Собранию.

Собрание полномочно решать все вопросы, касающиеся деятельности Общества, в том числе подтверждать или отвергать решения правления Общества.

Контроль за соблюдением устава осуществляет ревизионная комиссия Общества.

Ревизионная комиссия Общества контролирует соблюдение устава Общества, его финансово-хозяйственную и иную деятельность, а также деятельность созданных Обществом унитарных предприятий и учреждений.

Основными целями общества являются удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов общества, обслуживаемого населения.

Основными задачами общества являются:

-организация оптовой и розничной торговли (включая алкогольные напитки и табачные изделия), общественного питания;

-закупка у граждан и юридических лиц сельскохозяйственной продукции и сырья, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов и другое;

-производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров;

-оказание платных услуг населению;

-организация рынков для торговли товарами;

-осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь.

Членство в Обществе является добровольным. Членами Общества могут быть граждане, достигшие 16-летнего возраста, и (или) юридические лица.

Граждане и (или) юридические лица, желающие стать членами Общества, после ознакомления с Уставом подают правлению Общества письменное заявление о приеме в Общество. Доходы и прибыль Общества, полученные от его предпринимательской деятельности, после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет и во внебюджетные фонды в соответствии с законодательством Республики Беларусь поступают в его распоряжение. Анализ кадрового потенциала работников райпо позволяет дать их качественную оценку.

Таблица 2. 1- Списочная численность работающих по категориям персонала в Гомельском райпо за 2009−2011 годы

Категории персонала

На 1 января 2010 г.

На 1 января 2011 г.

На 1 января 2012 г.

Темп роста, % или отклонение по состоянию на 1 января 2012 г.

к (от) данных на 1 января 2010 г.

к (от) данных на 1 января 2011 г.

1. Списочная численность работников, всего, чел.

924

905

853

92,32

94,25

В том числе:

1.1. Рабочие:

количество, чел.

763

751

725

95,02

96,54

удельный вес, %

82,58

82,98

84,99

2,42

2,01

1.2. Служащие:

количество, чел.

161

154

128

79,50

79,50

удельный вес, %

17,42

17,02

15,01

-2,42

-2,01

Из них:

1.2.1. Руководители:

количество, чел.

37

40

31

83,78

77,50

удельный вес, %

22,98

25,97

24,21

1,23

-1,58

1.2.2. Специалисты:

количество, чел.

81

87

86

106,17

98,85

удельный вес, %

50,31

56,49

67,18

16,87

10,69

1.2.3. Прочие служащие:

количество, чел.

43

27

24

55,81

88,89

удельный вес, %

26,7

17,53

18,75

-7,95

1,22

Из данных таблицы 2.1 мы видим, что за анализируемый период списочная численность работников имела тенденцию к уменьшению. В 2011 году она составила 853 человека, что на 7,68% меньше, чем в 2009 году и на 5,75% меньше, чем в 2010 году. Наибольший удельный вес в структуре списочного состава работников Гомельского райпо занимают рабочие — 84,99% или 725 человек. Также можно отметить, что их удельный вес имел тенденцию увеличения, по отношению к 2009 годом на 2,42%, к 2010- на 2,01%. Удельный вес служащих за анализируемый период соответственно уменьшался и в 2001 году по отношению к 2009 году на 2,42% и к 2010−2,01%. В общем количестве служащих наибольший удельный вес занимают специалисты их численность составляет 86 человек или 67,18% общего количество служащих. В 2011 году произошло увеличение их удельного веса в общей структуре, по сравнению с 2009 годом на 16,87%, а с 2010-на 10,69%. Количество руководитель в организации снизилось в 2011 году снизилось по сравнению с 2010 годом на 9 человек или 22,50%, а по отношению к 2009 годом на 17,22%, их удельный вес в общем числе служащих составляет 24,21%.

Проведем анализ списочной численности работающих по отраслям деятельности Гомельского райпо.

Таблица 2.2 — Списочная численность работающих по отраслям деятельности Гомельского райпо за 2009−2011 годы

Отрасли деятельности

На 1 января 2010 г.

На 1января 2011 г.

На 1января 2012 г.

Темп роста, % или отклонение по данным на 1 января 2012 г.

к (от) данных на 1 января 2010 г.

к (от) данных на 1 января 2011 г.

Торговля:

количество, чел.

553

514

514

92,95

100

удельный вес, %

57,7

56,9

60,3

2,6

3,4

Общественное питание:

количество, чел.

210

217

205

97,62

94,47

удельный вес, %

22,7

24

24

1,3

0

Заготовительная деятельность:

количество, чел.

20

16

12

60

60

удельный вес, %

2,2

1,8

1,4

-0,8

-0,8

Промышленность:

количество, чел.

109

104

45

41,28

41,28

удельный вес, %

11,8

11,5

5,3

-6,5

-6,2

Транспорт:

количество, чел.

43

44

43

100

100

удельный вес, %

4,7

4,9

5

0,3

0,3

Строительство:

количество, чел.

0

0

0

0

0

удельный вес, %

0

0

0

0

0

Прочие:

количество, чел.

9

9

34

377,78

377,78

удельный вес, %

1

1

4

3

3

Из данных таблицы 2.2, можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в общей численности работников Гомельского райпо в разрезе отраслей деятельности занимают работники торговли. В 2011 году-60,3%, что на 2,60% больше, чем в 2009 году и на 3,40 больше, чем в 2010 году. Следующим по удельному весу в общей структуре занимают работники общественного питания их удельный вес составляет 24%, по отношению к 2010 году их удельный вес в общей структуре не изменился, а по отношению к 2009 увеличился на 1,30%. За 2011 год, мы видим, что резко сократилось количество работников промышленности Гомельского райпо на 68,72%. Это вызвано в первую очередь реорганизацией Гомельского райпо и закрытием части производственных цехов. В 2011 году произошло увеличение количества сотрудников по статье Прочие их количество составило 34 человека, что на 277,78% больше, чем в 2010 и 2009 годы

Расходы организации относятся к основным экономическим показателям деятельности организации торговли и представляют собой уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала этой организации за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества).

Таблица 2.3 — Расходы на реализацию по Гомельскому райпо за 2009−2011годы.

Показатели

Годы

Темп роста % отклонение

2009

2010

2011

2011 г. к 2009 г.

2011 г. от 2010 г.

1. Товарооборот, млн р.

63 409

75 056

126 057

198,80

167,95

2. Расходы на реализацию: сумма, млн р.

10 761

12 901

20 681

192,18

160,31

уровень, % к товарообороту

16,97

17,19

16,41

-0,56

-0,78

3. Размер изменения уровня расходов на реализацию, %

-

0,22

-0,78

-1,00

4. Темп изменения расходов на реализацию, %

-

1,28

-4,55

-5,83

6. Относительная сумма экономии расходов на реализацию, млн р.

-

163,41

-986,31

-1149,72

Из данных таблицы 2.3., мы видим, что сумма расходов на реализацию в 2011 году увеличилась на 92,18% по отношению к 2009 году и на 60,31% к — 2010 году и составила 20 681 млн р.

Уровень расходов на реализацию в 2011 году составил 16,41%, что на 0,56% меньше, чем в 2009 году и на 0,78% меньше, чем в 2010 году.

Из данных таблицы 2.3 мы также видим, что в 2010 году был перерасход расходов на реализацию на 163,414 млн р., а в 2011 году была достигнута экономия расходов на реализацию на 986,31 млн р.

Процесс управления расходами на реализацию товаров в торговле достаточно сложный, поскольку он требует учета разнонаправленных интересов: государства, системы Белкоопсоюза, организаций, производителей, покупателей товаров. Основная задача системы управления расходами на реализацию состоит в том, чтобы увязать эти интересы. Управление расходами означает совершенствование всей хозяйственной деятельности розничной торговой организации. Категория расходов тесно взаимодействует с такими категориями, как товарооборот, товарные запасы, доходы и прибыль.

Хорошо налаженный учет, контроль и анализ расходов на реализацию товаров ведет к устранению и уменьшению таких расходов, которые не являются целесообразными для торговой организации, так как они не содействуют росту товарооборота и не обеспечивают достижения других целей, то есть необходимо сокращать затраты, не дающие соответствующей отдачи.

Учет расходов на реализацию основывается на первичных документах, оформленных в установленном порядке, по операциям, связанным с услугами транспортных организаций, расходованием фонда заработной платы, расходованием денежных средств и материальных ценностей.

Основная цель любой организации состоит в максимизации возможностей увеличения доходов ее вложения. В период перехода к рыночной экономике это становится важной задачей. Т. е. важным фактором дальнейшего развития любой организации является поток поступающих денежных средств, превышающих платежи.

В распоряжении фирмы остается часть от выручки, при вычете материальных, денежных и трудовых затрат, затрат на производство и реализацию продукции. Поэтому важной задачей каждой организации является получение больших доходов, при наименьших затратах, путем экономии средств и увеличение эффективности их использовании.

Доходы торговой организации — увеличение экономических выгод в результате поступления денежных средств и иного имущества. Экономический анализ доходов организации позволяет выявить резервы роста поступающих средств, а так же разработать на этой основе экономическое обоснование увеличения доходов, их эффективность распределения в отчетном и будущих периодах деятельности. Каждая организация заинтересовано в улучшении результатов своей деятельности. При этом необходимо подвергать анализу не только доходную часть поступлений, но и рассматривать порядок распределения доходов, динамику расходов и т. д.

Проанализируем динамику доходов Гомельского райпо за 2009−2011 годы

Таблица 2.4 — Доходы от реализации по Гомельскому райпо за 2009−2011 годы.

Показатели

Годы

Темп роста, % или

отклонение (+/-)

2009

2010

2011

2011 г. к (от) 2009

2011 г. к (от) 2010

1. Товарооборот, млн р.

63 409

75 056

126 057

198,80

167,95

2. Доходы от реализации товаров:

сумма, млн р.

10 882

13 220

23 827

218,96

180,23

уровень, % к товарообороту

17,16

17,61

18,90

110,14

107,31

Из данных таблицы 2.4 мы видим, что за анализируемый период объем розничного товарооборота организации увеличился в 2011 году по отношению к 2009 на 98,8%, а по -отношению к 2010 году 67,95% и составил 126 057 млн р. Сумма доходов от реализации также имела тенденцию к увеличению и в 2011 году составила 23 827 млн р., что на 118,96% больше, чем в 2009 году и на 80,23% больше, чем в 2010 году.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой