Предложения по повышению мотивации труда персонала в ООО "Дружба"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Аннотация

В данной бакалаврской работе объемом 66 страницы, включающей 13 таблиц, рассматриваются вопросы о способах повышения мотивации в организации, проводится анализ мотивации персонала в ООО «Дружба» и выдвигаются предложения по повышению мотивации для эффективной работы организации.

Ключевые слова: Мотивация, Стимулирование, Мотивы, Персонал, Материальные стимулы, Нематериальные стимулы, Труд, Капитал, Информация, Коммуникации, Анализ, Аттестация, Квалификация, Текучесть кадров, Коэффициент текучести, Анкетирование.

Annotation

This bachelor work volume 66 pages, including 13 tables, addresses issues on how to increase motivation in the organization, an analysis of motivation in OОО «Дружба» and put forward proposals to increase incentives for efficient operation of the organization.

Keywords: Motivation, Incentive, Motives, Personal, Financial Incentives, Non-material incentives, Labor, Capital, Information, Communication, Analysis, Certification, Qualifications, Turnover rate, Questioning.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятия «мотивация» и «стимулирование»

1.2 Материальные стимулы повышения мотивации

1.3 Нематериальные стимулы повышения мотивации

Глава 2. Анализ мотивации труда в организации ООО «Дружба»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ материального стимулирования

2.3 Анализ нематериального стимулирования

2.4 Анализ потребностей персонала

Глава 3. Предложения по повышению мотивации труда персонала в ООО «Дружба»

3.1 Аттестация персонала в целях повышения мотивации

3.2 Улучшение условий труда

3.3 Нематериальные методы повышения мотивации

3.4 Оценка экономической эффективности предложений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуацией. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Поэтому, одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы. Таким образом, актуальность данной темы обусловлена тем, что мотивация является важнейшим управленческим инструментом любой деятельности предприятия, который служит основой роста и процветания предприятия.

Цель бакалаврской работы — анализ и совершенствование существующей системы мотивации персонала организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

— Рассмотреть понятия мотивации и стимулирования труда персонала;

— Изучить материальные и нематериальные факторы повышения мотивации;

— Провести анализ мотивации ООО «Дружба»;

— Разработать рекомендации по повышению эффективности системы мотивации.

Объектом исследования является ООО «Дружба»

Предмет исследования — система мотивации персонала на ООО «Дружба»

Практическая значимость бакалаврской работы заключается в выработке прикладных рекомендаций для анализируемой компании. Сформулированные и представленные предложения по повышению эффективности мотивации персонала могут быть использованы в практике деятельности предприятий.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, четко определены цель, предмет, объект исследования и сформулированы конкретные задачи исследования, раскрывается практическая значимость и методы исследования используемые в данной работе. Здесь отражается степень изученности исследуемых вопросов, указывается объект и предмет исследования. Были поставлены конкретные задачи с последующим вынесением проблем и показ путей их решения.

В первой главе работы раскрываются значения понятий «мотивация» и «стимулирование». На основе изученной литературы, публикаций в периодической печати, систематизации современных экономических исследований рассматриваются определения материальной и нематериальной мотивации персонала.

Во второй, аналитической, главе объектом исследования выступает фактическое состояние изучаемой проблемы на примере предприятия ООО «Дружба». Раздел носит аналитический, прикладной характер, где анализируется мотивация персонала данной организации.

Третья глава является логическим завершением исследования, проведенного в первом и во втором разделах. В заключительной части бакалаврской работы даются рекомендации по повышению мотивации персонала, удовлетворению потребностей персонала.

В заключении подведены основные итоги и краткие выводы по разделам основной части дипломной работы, дана оценка полноты решения поставленных во введении задач, перспективы дальнейшего исследования проблемы мотивации.

персонал мотивация стимулирование

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятия «мотивация» и «стимулирование»

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Люди — важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, управляют финансовыми ресурсами и используют их. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Персонал — наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

Персонал или кадры — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации [7, с. 258].

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественными приобретенным признакам — полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Проблема мотивации и мотивов поведения — одна из стержневых в психологии [12, с. 240].

Изучение мотивации необходимо, так как это один из методов управления личностью, воздействия на ее потребности и желания. 13, с. 125]

Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом — как совокупность мотивов. В третьем — как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. И так далее. Для однозначности восприятия понятия «мотивация» в данном тексте мы будем рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка) [10, с. 169].

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являются косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большого свободного времени и соответствующих духовных благ. В структуру мотива труда входят:

— потребность, которую хочет удовлетворить работник;

— благо, способное удовлетворить эту потребность;

— трудовое действие, необходимое для получения благ;

— цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности работников предприятия

Стимулирование труда — это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника. [6, с. 232].

Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. 4, с. 112].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован и простимулирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением. 17, с. 240].

Третья характеристика деятельности, на которую влияет стимулирование, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему стимулирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения. 5, с. 32].

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью стимулирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей. [9, с. 240].

1.2 Материальные стимулы повышения мотивации

Все стимулы повышения мотивации условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны увеличение роли материального вознаграждения.

К материальному стимулированию относят:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

премии;

участие в капитале.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли. 22, с. 144].

Участие в распределении прибыли — является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. 18, с. 82].

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Главным является раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями. 38, с. 43].

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника. Она является основным источником дохода работника.

Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции. На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:

— стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника;

— квалификация, условия труда работника;

— рост производительности труда работника;

— конъюнктура на рынке труда — она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей;

— результаты хозяйственной деятельности предприятия — получение предприятием высокой прибыли дает возможность руководству выплачивать премии работникам, что позитивно сказывается на уровне зарплаты;

— кадровая политика предприятия — работа по повышению квалификации персонала, продвижение работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда [27, с. 44].

Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы:

— основная заработная плата;

— дополнительная заработная плата;

— премии по итогам работы всего предприятия.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов — своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации.

1.3 Нематериальные стимулы повышения мотивации

К нематериальным стимулам относятся организационные и морально — психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играют перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне.

Морально — психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

к морально — психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму стимулирования, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

А также к нематериальной мотивации относятся:

— льготы и привилегии персоналу — предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

— создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;

— моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;

— благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;

— рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;

— благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель. Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия [32, с. 62].

Подведём итоги первой главы. Мотивация персонала — актуальная проблема каждой современной организации. Руководитель должен следить за потребностями и удовлетворённостью персонала, чтобы организация приносила прибыль и была успешной. Стимулирование персонала является неотъемлемой частью мотивации. Каждый человек должен совершенствоваться и выполнять свою работу лучше. Стимулирование бывает материальное и нематериальное. В наше время распространено материальное, т.к. сейчас важны деньги, но ведь каждому было бы приятно за свои заслуги в организации видеть своё фото на доске почёта, к примеру.

2. Анализ мотивации труда в организации ООО «Дружба»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Дружба» г. Кимры, ул. Кирова, д, 14А зарегистрировано постановлением главы администрации Кимрского район 27. 03. 2001 г. за регистрационным номером 255, внесена запись в Единый государственный реестр 10. 12. 2002 г. за основным государственным регистрационным номером /ОГРЭН/ 102 690 161 015 Кимрской межрайонной инспекцией № 4 МНС РФ по Тверской области.

Основная сфера деятельности — электромонтажные работы на объектах жилья и соцкультбыта в г. Кимры и в Тверской области. ООО «Дружба» — крупнейшая электромонтажная организация, успешно работающая длительное время. Обладая высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технических работников, вооруженный самыми прогрессивными и высокопроизводительными технологиями, коллектив ООО выполняет в короткие сроки и с высоким качеством практически все виды электромонтажных и пусконаладочных работ:

— это строительство воздушных и кабельных линий электропередачи и трансформаторных подстанций напряжением до 110кв;

— это монтаж электроосвещения в жилых домах, школах, детсадах, больницах и других гражданских сооружениях;

— это пусконаладочные испытания, ввод установок в эксплуатацию и сервисное обслуживание.

Имея в своем составе цех по производству электрооборудования и по производству светотехнической аппаратуры. Общество осуществляет изготовление и поставку вводно-распределительных устройств, ящиков и шкафов управления, щитков освещения, светильников, электроустановочных изделий, а также металлические опоры для различных видов воздушных линий напряжением до 110кв.

Руководство деятельностью ООО «Дружба» осуществляет генеральный директор.

В управлении ежегодно внедряется не менее 10 рационализаторских предложений с экономическим эффектом более 500 тысяч рублей, рентабельность составляет 8−10%.

ООО «Дружба» имеет кадровую службу. Кадровая политика основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед обществом [7, с. 8].

Рассматривая трудовой коллектив организации можно выделить группы работников, которые образуют структуру трудовых ресурсов. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура трудовых ресурсов отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее [30, с. 26].

В составе кадров организации выделяется группа промышленно-производственного персонала и группа работников, занятых в организациях непромышленного характера.

Весь промышленно-производственный персонал (ППП) по характеру выполняемых функций подразделяется на следующие категории: рабочие, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, пожарная и сторожевая охрана.

К категории рабочих относятся основные производственные рабочие (электрики, монтажники, прессовщики, наладчики, замерщики), непосредственно участвующие в технологическом процессе переработки предметов труда в готовые изделия; вспомогательные рабочие -- это ремонтные рабочие, транспортные рабочие и т. д.; рабочие, занятые подготовкой вспомогательных материалов для основного производства и другие. Эта категория данной организации составляет около 80%.

Категория ИТР -- лица, осуществляющие техническое, производственное и экономическое руководство производственно-хозяйственной деятельностью (технолог, начальник смены, мастер и т. д.).

К категории служащих относятся лица, занимающие учетные, канцелярские, некоторые административно-хозяйственные должности (экономист, бухгалтер, секретарь-машинистка и т. д.).

Непромышленный персонал -- работники, обслуживающие жилые дома, амбулатории, детские сады, клубы, подсобные хозяйства, принадлежащие промышленным предприятиям. Их функции не относятся к промышленной деятельности.

Рабочие в зависимости от участия в том или ином производственном процессе, вида и сложности выполняемых работ подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.

Начальная подготовка проводится в ПТУ и технических лицеях. Продолжительность обучения 2−3 года. Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (электриков, монтажников, сварщиков и др.). Продолжительность обучения от 2 до 5 лет в зависимости от базового общего образования. Готовят специалистов в техникумах, училищах, колледжах, институтах.

В организации происходит регулярное повышение квалификации, проводятся различные курсы. В 5 лет один раз проводятся аттестация всех специалистов и работников.

2.2 Анализ материального стимулирования

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором организации в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда:

1. Рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.

2. Рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.

3. Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

— премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

— единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

— премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;

— премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

— единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

— единовременное вознаграждение за выслугу лет;

— вознаграждение за непрерывный стаж работы;

— вознаграждение по итогам года.

Существует в организации и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно-курортные путевки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

*производственно-технические курсы;

*экономическое обучение.

Единовременное пособие выплачивается:

*в связи с уходом на пенсию;

*работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

*оплата ритуальных услуг;

*в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

*за вредные условия труда;

*за вечерние и ночные часы;

*за выходные и праздничные дни;

*за сверхурочные работы;

*пособия женщинам по уходу за детьми;

*малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

Важным стимулом является организация труда. Кабинет начальника цеха и мастеров отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью, компьютерами, локальной (внутренней) телефонной сетью, установлены кондиционеры, используется все для того, чтобы труд был привлекательным. А условия труда для рабочих менее привлекательны: место, где рабочие отдыхают во время перерыва это небольшое помещение без отопления и воды.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В этом опросе для работников цеха была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

* возможность карьерного роста;

* гибкий рабочий график;

* материальная мотивация сотрудников;

* хорошая атмосфера в коллективе;

* стабильность предприятия;

* уважение со стороны руководства;

* условия труда.

Таблица 2.1 Результаты проведенного опроса

Наименование мотива

Количество чел.

%

1

Материальная мотивация сотрудников

30

90

2

Условия труда

25

83

3

Хорошая атмосфера в коллективе

20

60

4

Возможность карьерного роста

16

51,5

5

Стабильность предприятия

14

45

6

Уважение со стороны руководства

13

42

7

Гибкий рабочий график

4

15

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся: комплектовщики, изолировщики, паяльщики, операторы печей и т. д. Сотрудники более высокой должности, такие как начальник, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

Не менее важным является вопрос текучести кадров. Существует два типа текучести кадров: активная и пассивная. Активная текучесть обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т. п.). Пассивная текучесть связана с неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т. д.)

Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено из цеха за 3 года (см. таблицу 2).

Таблица 2.2 Уволенные из цеха за период с 2009 по 2011 год

Показатель

2009 г (чел.)

2010 г (чел.)

2011 г (чел.)

Среднесписочное число работников

109

114

122

Всего:

По сокращению штатов

По собственному желанию

По переводу

Уход на пенсию

За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы

9

-

5

-

2

2

11

-

7

1

1

2

14

3

6

2

1

2

Из таблицы видно, что большинство работников, уволенных из цеха за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они рабочие. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников.

Для расчета текучести кадров воспользуемся следующей формулой:

Кт = Чу / З * 100, (2)

где Кт — коэффициент текучести кадров;

Чу — число сотрудников уволенных из цеха;

З — среднее число сотрудников занятых в течение года;

2009год: Кт = 9 / 109 * 100 = 8,3

2010год: Кт = 11 / 114 * 100 = 9,6

2011год: Кт = 14 / 122 * 100 = 11,5

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2011 году по сравнению с 2009 годом коэффициент текучести вырос на 3,2%. Следовательно, нужно проводить мероприятия по снижению текучести кадров, иначе руководство понесет потери связанные с:

1. Снижением производительности труда у рабочих перед увольнением.

2. Оформлением приема и увольнения работников.

3. Отбором, подбором и наймом персонала.

4. Необходимостью обучения и переобучения новых работников.

5. Недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.

6. Наличием брака у вновь поступивших работников.

В рамках исследования системы стимулирования в ООО «Дружба» был проведён опрос. В нём участвовали руководитель, 5 служащих и 116 рабочих.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 — 1,0

Средняя 0,4 — 0,7

Низкая 0,0 — 0,4

Таблица 2.3 Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

Факторы ожидания

Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату

88

72%

0,72

Высокая

Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат

70

57%

0,57

Средняя

Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение

99

81%

0,81

Высокая

2

Факторы справедливости

Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

50

41%

0,41

Средняя

Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом

30

25%

0,25

Низкая

Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению

35

29%

0,29

Низкая

Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения

55

45%

0,45

Средняя

Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

57

48%

0,48

Средняя

4

Считаете ли вы себя способным работником

112

92%

0,92

Высокая

5

Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

102

84%

0,84

Высокая

6

Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда

25

21%

0,21

Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней — 4 и низкой — 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Дружба» оценивается как удовлетворительная.

2.3 Анализ нематериального стимулирования

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали: руководитель, 5 служащих и 116 рабочих.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 — 1,0

Средняя 0,4 — 0,7

Низкая 0,0 — 0,4

Таблица 2.4 Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

Содержание вопроса

Кол-во уд. ответов

Доля уд. Ответов от общего числа работников

Индекс удовлетв.

Степень удовлетв.

1

Факторы ожидания

Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста

84

69%

0,69

Средняя

Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат

85

70%

0, 7

Высокая

Какую ценность представляет для вас организация отдыха

88

72%

0,72

Высокая

2

Факторы справедливости

Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы

51

42%

0,42

Средняя

Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении

24

20%

0,2

Низкая

Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу

44

36%

0,36

Низкая

Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения

49

40%

0,4

Средняя

3

Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие

57

48%

0,48

Средняя

4

Считаете ли вы себя способным работником

112

92%

0,92

Высокая

5

Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии

102

84%

0,84

Высокая

6

Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда

48

39%

0,39

Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней — 4 параметров; низкой — 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ООО «Дружба» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

2.4 Анализ потребностей персонала

Потребность -- вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации. 37, с. 23]

Главным методом исследования потребностей персонала являлось анкетирование. Целью анкетирования является анализ потребностей сотрудников в ООО «Дружба». Количество респондентов в данном анкетировании составляет 122 человека.

Таблица 2.5 Анализ потребностей

Потребности

Кол-во ответов «есть»

Кол-во ответов «нет»

Кол-во ответов «затрудняюсь ответить»

1

Высокая заработная плата

96

20

6

2

Хорошее качество рабочего оборудования

93

23

6

3

Хорошие условия труда

85

26

11

4

Гарантия стабильности

79

30

13

5

Социальный пакет

75

40

7

6

Стимулирование инициативы сотрудников

55

55

12

7

Приемлемый график рабочего времени

40

63

19

8

Разнообразие работы

38

50

34

9

Уважение со стороны руководства

33

60

29

10

Благоприятная атмосфера в коллективе

27

76

19

11

Возможность карьерного роста

26

42

54

12

Свободный доступ к необходимой информации

26

67

29

Анализ полученных данных показывает, что на первом месте стоят сразу две наиболее важные потребности это высокая заработная плата и качество рабочего оборудования. Работники цеха считают, что заработная плата недостаточно высокая, так как работа тяжелая и требует не малых физических затрат. Также анализ показал, что в основном потребность в высокой заработной плате существует у рядовых рабочих — 96 человек, что составляет 79% от общей численности работников цеха, в то время как заработная плата, руководителя и мастеров вполне устраивает.

Качество рабочего оборудования оставляет желать лучшего, так как оно уже устарело и часто ломается, что приводит к потере времени и денег.

Потребность в хороших условиях труда существует у 93 рабочих, что составляет 76% опрошенных работников цеха. Такая высокая потребность вызвана тем, что условия труда в цехе вредные: при работе в воздух выделяется стеклопыль и присутствует запах толуола и лака. Как и ожидалось среди руководителей и мастеров, все довольны условиями труда, созданными для их работы.

Гарантия стабильности. У 65% рабочих существует потребность по этому показателю, но у 25% потребностей нет. Это связано, с одной стороны, с нестабильностью российского рынка, с существующим экономическим кризисом. С другой стороны — с возрастом предприятия, довольно стабильным производством.

Социальный пакет. 62% работников ответили, что у них присутствует эта потребность, а у остальных 38% либо нет этой потребности, либо они затрудняются ответить.

Стимулирование инициативы сотрудников. 45% опрошенного персонала ответили, что у них существует данная потребность. А 55% что не существует или они не могут определиться. Следует отметить, что руководители не уделяют этой потребности должного внимания, т. е. инициатива в большинстве случаев либо не поощряется, либо поощрение происходит в малых размерах.

Приемлемый график рабочего времени. Эта потребность отсутствует у 52% рабочих. Это обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 33%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

Разнообразие работы. Опрос показал, что у 31% рабочих присутствует данная потребность, т. к. эти работники выполняют всегда одну и туже работу. Это очень тяжёлая и утомительная работа.

Уважение со стороны руководства. 49% ответили, что у них отсутствует эта потребность. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Благоприятная атмосфера в коллективе. 22% опрошенных ответили, что у них присутствует эта потребность, а 62% опрошенных ответили, что эта потребность отсутствует. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

Возможность карьерного роста. Анализ показал, что 21% работников существует потребность в карьерном роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Свободный доступ к необходимой информации. 21% работников отметили потребность в свободном доступе к информации предприятия.

В завершении распределим выявленные потребности на материальные и нематериальные:

При анализе результатов таблиц 1, 3, 4 и 5 можно увидеть, что на первых местах стоят материальное стимулирование, хорошие условия труда и качество рабочего оборудования. Это связано с тем, что руководство не уделяет должного внимания этим вопросам. Заработная плата не достаточно высокая, а условиям труда и рабочему оборудованию в цехе уделяется очень мало внимания. 15, с. 37]

Во второй главе были проведены исследования на выявление уровня мотивации сотрудников организации, также были проведены анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников цеха, анализ потребностей персонала, для того чтобы в дальнейшем выработать предложения по совершенствованию системы управления мотивацией на данном цехе. В результате чего выяснилось, что для большинства работников данного цеха наиболее значимыми являются условия труда, финансовое вознаграждение и хорошее состояние рабочего оборудования.

3. Предложения по повышению мотивации труда персонала в ООО «Дружба»

3.1 Аттестация персонала в целях повышения мотивации

Перед руководством предприятия стоит сложная задача — использовать потенциал сотрудников в интересах организации. Руководитель не могут рассчитывать на то, что нужные организации качества, навыки, знания раскроются сами собой. Да и большинство работников сегодня рассматривают свою деятельность в организации как способ приобретения навыков и повышения собственной ценности на рынке труда [34, с. 124].

В условиях дефицита квалифицированных кадров руководители вынуждены обучать собственных подчиненных, способных достигать целей компании. Однако более серьезный способ для этого — практическая деятельность. Поэтому обучение персонала — прямая задача руководителя. Он должен организовать этот процесс таким образом, чтобы сотрудник мог выполнять свои обязанности на высшем уровне предъявляемых к нему требований. При этом один из инструментов — оценка результатов работы подчиненного, другими словами — «аттестация развития» [35, с. 62].

В организации ООО «Дружба» большое количество молодых работников, то есть, у них нет необходимого опыта работы на производстве, у них есть теория, которая не всегда соответствует практике. На основании этого руководство регулярно посылает молодых работников на курсы повышения квалификации. Рассмотрим таблицу 3. 1, где показаны затраты на обучение персонала за прошедшие три года.

Таблица 3.1 — Затраты на обучение персонала

Год

Количество работников прошедших обучение

Затраты на обучение

2009

4

26 000

2010

8

51 000

2011

10

400 000

Итого:

22

477 000

На предприятии организуется обучение персонала вне рабочего места, из предоставленных данных за три года, мы видим, что удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия.

По сути, мы ведем речь об инвестициях в развитие бизнеса — трудовой потенциал. Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и сейчас. Эффективность вложений, очевидно, определяется повышением эффективности работы сотрудника впоследствии.

Общая сумма расхода на командировки и обучение за три года составляет 477 000 тыс. руб. за 22 человека. В силу ограниченности финансовых ресурсов нами было разработано ряд рекомендации по созданию условий обучения персонала без отрыва от производства. Рассмотрим таблицу 3.2 положительные и отрицательные стороны проведения обучения.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой