Построение системы мотивации на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Построение системы мотивации на предприятии»

Курск 2013 г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данного исследования обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы [27; С. 23].

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность [24; С. 50]. Деятельность является основанием личности. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

Проблемам мотивации труда посвятили свои научные труды такие известные ученые прошлого и современности, как О. С. Виханский [1], А. Я. Кибанов [12], Л. Б. Сульповар [23], Д. Ж. Вильям [3], П. Ф. Дракер [10], Б. З. Мильнер [18] и др.

В работах отечественных и зарубежных авторов исследованы теоретические и практические проблемы мотивации труда, однако недостаточно освященными являются вопросы построения прикладных систем мотивации, которые учитывают конкретную отраслевую специфику предприятий. Незавершенность этого направления исследований определяет необходимость совершенствовать систему мотивации труда путем ее адаптации к отраслевой специфике предприятия.

Все выше сказанное подчеркивает значимость данного исследования и предопределяет его объект, предмет, цель и задачи.

Объект исследования — действующее торговое предприятие г. Ижевска ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».

Предмет исследования — совершенствование системы мотивации в процессе ее построения на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».

Целью данного исследования является теоретическое и практическое изучение вопросов построения системы мотивации на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи:

1. изучить теоретические аспекты построения системы мотивации на предприятии

2. на примере деятельности конкретного предприятия оценить действующую систему мотивации;

3. на основе выявленных проблем разработать пути оптимизации системы мотивации в процессе ее построения на исследуемом предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов по проблеме исследования.

Методы исследования: для решения данной темы были использованы методы как эмпирического, так и теоретического характера, а именно: методы наблюдения, измерения, экономико-статистический, обобщение, сопоставление, графический метод.

Структура данного исследования соответствует поставленной цели и задачам. Настоящее исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и сущность мотивации

Система мотивации на предприятии является одной из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления [30; С. 45]. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий [2; С. 111]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Мотивация в широком понимании — это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации [4; С. 74].

По типологии, предложенной А. П. Калачевой [13; С. 11], можно выделить следующие типы мотивации:

1. Инструментальный тип мотивации -- когда труд рассматриваем как средство получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся в рамках сферы труда.

2. Достижительный — когда труд рассматриваем как способ продвижения, повышения профессионального или роста должностного статуса.

3. Коллективный — ориентированный на труд как средство удовлетворения стремления к общению, сотрудничеству, возможность заслужить уважение коллег по работе.

4. Интеллектуальный — позволяющий раскрыть свои способности, самореализоваться за счет сложной интересной работы.

5. Комфортно-ориентированный — направленный на относительно комфортные условия труда.

На тип мотивации воздействуют ряд факторов. Чаще всего среди них называют состояние экономики, уровень жизни населения, образование, культурные традиции, нормы, сложившуюся систему трудовых отношений [15; С. 36]. Поэтому в различных обществах, на различных стадиях их развития возникают различные типы мотивации. Особенности мотивации определяются также спецификой социальных и профессиональных групп, а также личностными особенностями людей [29; С. 50]. Поэтому менеджер должен внимательно анализировать свойства персонала, идентифицировать тип мотивации каждого работника и использовать эту информацию при подборе методов эффективного формирования трудового поведения работников.

В соответствии с типом мотивации менеджер подбирает стимулы, с помощью которых осуществляется воздействие на работника. Термин «стимул» имеет латинское происхождение. В Древнем Риме «стимулом» называли заостренную палку, шест, которым погоняли животных [20; С. 63]. Сегодня, как и в древности, стимул является инструментом воздействия. Однако его применение основывается на гораздо более сложном механизме формирования модели человеческого поведения [26; С. 17]. Стимулы представляют собой приемы и способы активизации мотивов и используемых менеджером в качестве фактора трудового поведения работника, т. е. внешних факторов [5; С. 74].

Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, играют роль вознаграждения за его труд. Они подбираются руководством в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Различают внешние и внутренние виды вознаграждения [16; С. 50]. Внутренние отвечают содержанию выполняемой работы, ее социальному статусу, кругу общения, возможности самореализации. Внешние виды вознаграждения связаны с совокупностью благ, материализующихся в конкретных формах, адекватных оценке труда персонала администрацией — заработной плате, карьерному росту, льготам и привилегиям в соответствии со служебным положением [21; С. 55]. Возможность получения необходимых благ в обмен на реализацию определенного трудового поведения, определенных действий составляет суть процесса стимулирования [25; С. 63]. Следовательно, стимулирование — это процесс воздействия на работника, с учетом его структуры его потребностей и обеспечивающий формирование или изменение трудового поведения персонала.

Наиболее устойчива система мотивации, основанная на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Нужно учитывать не только коллективные (престиж предприятия, рост конкурентоспособности, решение социальных, трудоохранных и экологических проблем) и личные (рост доходов работников, уважение в коллективе, возможность роста карьеры), но и общественные интересы (производство качественных, эффективных и доступных по цене товаров) [28 С. 52]. Действительность учёта каждого из интересов легко определить обычными экономическими показателями, характеризующими трудовой вклад работника и коллектива. Например, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска недорогих и качественных товаров, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест. Таким образом, можно «измерить» и интересы отдельного коллектива (рост производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов) [22; С. 63]. Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремиться овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками, компьютером.

Как видно из вышеизложенного, система мотивации предприятия тесно связана с проблемой управления персоналом и предполагает максимальную идентификацию личных устремлений работников с целями организации. Система мотивации на предприятии — это совокупность условий, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных организацией целей, которые выражаются в потребности, стремлении и желании.

1.2 Этапы построения системы мотивации на предприятии и пути ее повышения

Повышение существующей системы мотивации является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации организации — это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений [9; С. 84]. Результатом внедрения системы мотивации, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации [6; С. 68].

Цели разработки и внедрения системы мотивации на предприятии могут быть следующими:

— повышение доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;

— повышение качества продуктов и услуг компании;

— повышение заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;

— побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания у персонала;

— поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии;

— стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

— привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов;

— развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

— повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

— укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

— прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности) [19; С. 101].

Безусловно, в каждой конкретной компании набор целей может меняется, выше представлены наиболее общие цели разработки системы мотивации на предприятии.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

— прояснение целей бизнеса,

— формирование рабочей группы,

— формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,

— презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,

— создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.),

— создание системы премирования,

— создание некомпенсационной системы мотивации,

— подготовка регламентирующих документов,

— презентация системы руководителям и сотрудникам,

— внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,

— внедрение системы мотивации в компании,

— мониторинг результатов, внесение изменений [17; С. 96].

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Эффективность мотивации включает два основных понятия:

1) экономическая эффективность мотивации;

2) социальная эффективность мотивации [14; С. 19].

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач, стоящих перед организацией. Она зависит от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов [11; С. 30]. Мотивация ориентирует работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать многообразные задачи организации:

a) привлечение персонала в организацию;

b) сохранение сотрудников в ней;

c) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т. п.)

d) уменьшение затратных показателей и др. — [7; С. 156].

Эти и другие экономические показатели работы организации будут определять эффективность мотивации.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

В завершение теоретической части данного следует отметить, что в данной главе рассмотрены основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации предприятия. Однако, введенные теоретические акценты анализа системы мотивации предприятия помогут руководителям внести позитивные изменения в деятельность организации.

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Сеть магазинов «ЦентрОбувь» — одна из крупнейших розничных специализированных сетей России.

На сегодняшний день в состав торговой сети «ЦентрОбувь» входит 315 магазинов по всей России, общая площадь торговых помещений которых превышает 80 тысяч квадратных метров. Широчайший ассортимент и цены, доступные каждой семье — это главные причины популярности магазинов «ЦентрОбувь».

В 2009 году ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» запустила свой второй формат — магазины недорогой молодежной обуви. Новая сеть «ЦентрОбувь» ориентирована на покупателей в возрасте 19−30 лет, целевая аудитория — средний класс.

Руководит всем предприятием директор, у которого имеются заместители: менеджер, главный бухгалтер, администратор.

Администратор занимается подбором поставщиков и заказчиков, организацией торговой деятельности, оформлением договоров с поставщиками товаров, согласуя их с директором и приглашенным юристом, следит соблюдением условий договора, качества принимаемых товаров и сроками поставок товаров.

В приложении 1 представлена организационная структура торгового предприятия ЗАО ««.

Как видно из представленной схемы, предприятие возглавляет управляющий, в подчинении которого находятся все основные службы компании: коммерческая служба, финансовая служба, техническая служба.

Коммерческую службу возглавляет коммерческий директор. В данном подразделении решаются вопросы по реализации целевой функции предприятия — продаже продовольственных товаров потребителю. Именно поэтому в ее состав входят два подразделения: отдел поставок и отдел продаж.

Первый осуществляет поставку товаров на склад ЗАО ««, откуда затем продукция поступает непосредственно к потребителю. Для этого в штат отдела поставок входят несколько менеджеров по закупкам, за каждым из которых закреплена определенная группа поставщиков.

Ключевая функция отдела продаж совпадает с целевой функцией предприятия — удовлетворение спроса в продовольственных товарах. Отдел продаж также, как и отдел поставок, состоит из менеджеров по продажам, каждый из которых занимается курированием одного или нескольких направлений реализуемой ЗАО «» продукции.

Финансовая служба предприятия обеспечивает решение всех вопросов, связанных с жизнедеятельностью торгового предприятия и состоит из бухгалтерии и финансового директора.

В бухгалтерии предприятия производится учет и контроль всех операций, производимых предприятием, также осуществляется взаимодействие с государственными контролирующими и прочими органами, такими как налоговая инспекция, различные социальные фонды и т. п.

В функции финансового директора входит управление финансовыми ресурсами предприятия, его кредитной историей, отношениями с дебиторами и т. п.

Следующим самостоятельным подразделением является техническая служба, основной задачей которой является организация жизнедеятельности складского хозяйства, т. е. координирование товарных потоков предприятия.

Таким образом, ЗАО «» имеет достаточно развитую линейно-функциональную организационную структуру, состоящую из трех основных служб, формально не зависящих друг от друга, но линейное взаимодействие которых позволяет обеспечивать предприятию реализацию его основной деятельности.

Динамика товарооборота организации ЗАО «» за 2010 — 2012 гг. представлена в приложении 2. При анализе основных экономических показателей деятельности предприятия, мы видим, что по всем приведенным показателям темп роста не опускался ниже 100%. В целом это говорит об эффективной работе предприятия.

2.2 Оценка действующей системы мотивации на предприятии

Анализ действующей системы мотивации торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» проведем в два этапа.

I этап — исследование материального стимулирования (исследование существующих стимулирующих выплат персоналу исследуемой организации);

II этап — исследование морального стимулирования (исследование морально-психологического климата в трудовом коллективе организации).

Перейдем непосредственно к анализу I этапа исследования — исследование материального стимулирования труда персонала торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».

На анализируемом предприятии используется простая повременная система оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.

На наш взгляд такой вид оплаты труда совершенно не подходит для торгового предприятия, он скорее подойдет для предприятия где присутствует производственный процесс.

Рассмотрим начисление премиальных выплат торгового представителя ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», где заработная плата формируется исходя из следующей формулы:

ЗП = ЗП по тарифу + доплаты в % от оклада (1)

Работнику сверх заработка выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных планов. Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана. Лишение либо снижение размера премии по результатам работы производится в тот расчетный период, в котором было совершено нарушение или упущение в работе в размере 100%: — за прогул; за нарушение требований по технике безопасности; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка; в размере 50% - за несвоевременное предоставление отчетности Внутренняя отчетность ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».

Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты за работу в праздничные дни. К праздничным дням относятся: Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р.

В качестве примера рассмотрим состав заработной платы торгового представителя ЗАО «ТД „ЦентрОбувь“». Начисление премий для торгового представителя происходит по следующей системе (таблица 1):

Таблица 1. Состав заработной платы торгового представителя ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу)

Оклад

5. 000

Компенсация ГСМ

3. 100

Компенсация за амортизацию личного автомобиля

2. 400

Наименование материального денежного вознаграждения (% от оклада), комиссионные выплаты*

Сумма выплаты

Выполнение общего плана продаж

30%

Выполнение плана продаж (например, детской обуви)

15%

Выполнения плана продаж (например, спортивной обуви)

15%

Расширения клиентской базы, за каждого нового клиента, (руб.)

1700

Комиссионные выплаты в виде % от выручки

2%

* в случае выполнения плана от 90%, он считается 100% выполненным

Рассчитаем месячную заработную плату торгового представителя. Предположим, что торговый представитель N:

— Выполнил общий план продаж на 98%

— План продаж детской обуви он выполнил лишь на 55%

— Выполнил план продаж спортивной обуви на 92%

— Увеличил клиентскую базу, заключив 1 новый договор на поставки

— Реализовал продукцию на сумму 365 300 руб.

Следовательно, N получает премии:

— За выполнение общего плана в размере 30% от оклада

— За выполнение плана продаж спортивной обуви в размере 15% от оклада

— Премию за увеличение клиентской базы в размере 10% от оклада

— 2% от цены реализованной, которая составила 365 300 руб.

Поскольку план продаж детской обуви он выполнил лишь на 55% (то есть наполовину), то по данной номенклатуре товара выполнения плана по реализации товара премия не начисляется.

Исходя из этого получим следующий расчет:

1) 365 300/100?2=7306 руб. — процент от цены реализованной продукции

2) 3100 + 2. 400 = 5500 — сумма компенсаций

3) (5000+ (30%+15%+10%))+ 7306+5500 = 15 556 — заработная плата

Представленные расчеты позволяют выделить как положительные, так отрицательные стороны материального стимулирования персонала торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» (таблица 2).

Таблица 2. Преимущества и недостатки действующего материального стимулирования торгового персонала в организации ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

Преимущества

Недостатки

Обеспечивает стабильный доход работнику, а с точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала.

Действующая система не ориентирована на сотрудничество, что является следствием разобщенности работников

В связи с вышеизложенным, на наш взгляд, необходимо пересмотреть систему премирования, т. е. разработать такую систему, в которой бы каждый работник был заинтересован в увеличении производительности не только своего труда и всего отдела в целом.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы материального стимулирования труда в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь». Перейдем ко II этапу исследования — исследованию морально-психологического климате трудового коллектива торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».

Для исследования была применена комплексная психологическая диагностика морально-психологического климата трудового коллектива, которая представлена в приложении 3 данного отчета.

В тесте участвовали персонал ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», где все участники эксперимента были разделаны на три категории (микрогруппы):

— Группа «А» — персонал, занятый в основном торговом процессе (менеджеры, продавцы)

— Группа «Б» — младший обслуживающий персонал и вспомогательные рабочие;

— Группа «С» — функционально-линейный персонал. Примечание: дальше по тексту группа «А», «Б», «С»

В диагностики представлена серия утверждений, составляющих систему мотивации персонала, сгруппированных в четыре секции: работы, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

При оценке используется 10-бальная шкала.

Если утверждение полностью совпадает с мнением, то нужно обвести кружком 10 баллов, если противоречит — 0 баллов и т. д.

Методика подсчетов баллов следующая:

— Подсчитывание общего балла: для этого нужно сложить показатели всех ответов.

— Подсчитывание среднего балла по секциям:

1. работа — 1,5,9,13,17,21,25;

2. коммуникации — 2,6,10,14,18,22;

3. управление — 3,7,11,15,19,23,26,28;

4. мотивация и мораль — 4,8,12,16,20,24,27,29

— Интерпретация.

На данном этапе определяется индекс «МС» «МС» — мотивационная сфера, который определяется по общей сумме баллов.

Наибольшее количество баллов 290, наименьшее — 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне морального стимулирования:

290 — 261 — очень высокий;

260 — 175 — высокий;

174 — 115 — средний;

ниже 115 имеет тенденцию к деградации.

Узкие места «МС» определяются по средним величинам секций.

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии мотивационной сферы в коллективе:

10 — 9 — великолепное;

8 — 6 — мажорное;

5- 4 — заметное уныние;

3 — 1 — упадочное.

На основании полученных данных, представленных в приложении 4, произведем дальнейшие расчеты процентного содержания уровня мотивационной сферы в работе, управлении, коммуникации, морали, мотивации и морали по всем трем группам. Результаты расчетов представим в виде таблицы 3.

Таблица 3. Подведение итогов по результатам тестирования

Показатели мотивационной сферы

Группа «А»

Группа «Б»

Группа «С»

9 человек — 100%

1 человек — х %

13 человек — 100%

1 человек — х %

13 человек — 100%

1 человек — х %

работа

4,6·11,1%=51%

3,2·7,7=24%

4,1·7,7=31,2%

коммуникация

4,4·11,1%=49%

4,5·7,7=34%

5,1·7,7=38%

управление

2,7·11,1%=30%

2,7·7,7=20%

5,5·7,7=47%

мотивация и мораль

3,3·11,1%=37%

3,3·7,7=25%

5·7,7=38%

Произведем оценку полученных результатов в ходе исследования. Более наглядно полученные результаты проиллюстрированы на рисунке 13.

Рисунок 1. Результаты исследования по комплексной психологической диагностике морально-психологического климата в трудовом коллективе ЗАО «ТД „ЦентрОбувь“»

Анализируя результаты проведенного исследования, можно сделать вывод, что в секции «работа», что в группе «Б» наблюдается самый низкий показатель, следовательно, для данной группы персонала компании ЗАО «ТД „ЦентрОбувь“» имеет место низкая мотивация к труду. Поэтому, перед руководством компании ЗАО «ТД „ЦентрОбувь“», встает необходимость создания условий, при которых человек ощутил бы значимость своего труда, испытывал чувство причастности к определенному коллективу, был бы доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять «полезность» профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника.

Дальнейшая часть данного исследования была направлена на изучение организационной культуры в сфере коммуникативного процесса.

Анализируя данные по секции «коммуникация», полученные в ходе исследования можно заметить, что преобладающий процент, что наиболее весомыми показателями являются в группе «С», где процентный показатель составил 48%, а наименьший — в группе «А». Следовательно, наилучший процесс передачи информации наблюдается в группе «С».

Коммуникации -- главное препятствие на пути достижения целей организации. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию -- необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее. Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации. Проведенные дополнительные беседы с сотрудниками компании ЗАО «ТД „ЦентрОбувь“», позволили выявить основные барьеры на пути организационных коммуникаций:

— искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

— информационные перегрузки -- превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;

— некомпетентность персонала -- коммуникативная, профессиональная и методологическая;

— неэффективный способ организации работ и распределения задач;

— конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Проведенное исследование уровня мотивационной сферы персонала по секции «управление» показало, что наиболее высокий уровень управления наблюдается в группе «С», где показатель составил 47%, а наименьший — в группе «А», показатель которого равен 20%.

Анализируя полученные результаты по секции «мотивация, можно сделать вывод, что наибольшее удовлетворение от внутренних убеждений наблюдается в группе «С», где процент составил 38%, а наименьшая удовлетворенность в группе «А», где процент составил 25%. Следовательно, основная задача менеджера на этом этапе работы — создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побудителями работников в данной ситуации являются: поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

В среднем в группе «С» показатели культуры управления выше на 22%, показатели мотивации и морали на 7%. Исходя из расчетов, можно судить об общем состоянии мотивационной сферы коллектива в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» (таблица 4):

Таблица 4. Показатели уровня мотивационной сферы персонала компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

Условное название группы коллектива

Показатели мотивационной сферы

Работа

Коммуникации

Управление

Мотивация и мораль

состояние

%

состояние

%

состояние

%

состояние

%

Группа «А»

Заметное уныние

4,6−51%

Заметное уныние

4,4−49%

Упадочное состояние

2,7 — 30%

Упадочное состояние

3,3 — 37%

Группа «Б»

Упадочное состояние

3,2 -24%

Заметное уныние

4,5−34%

Упадочное состояние

2,7 — 20%

Упадочное состояние

3,3 — 25%

Группа «С»

Заметное уныние

4,1−31,2%

Заметное уныние

5,1- 38%

Заметное уныние

5,5−47%

Заметное уныние

5−38%

Из таблицы видно, что самые низкие показатели уровня морально-психологического климата наблюдаются в группе «Б».

В процессе исследования, нами были проведены беседы с руководством компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», которые отметили, что:

— не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

— не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

— редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

— никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Таким образом, можно заключить, что на исследуемом торговом предприятии сложился очень субъективный процесс отбора управленческого персонала, что создает проблемы развития слаженной мотивационной системы исследуемого предприятия. Таким образом, для предприятия актуальна проблема подбора руководящих кадров на основе оценочных показателей.

3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

3.1 Совершенствование системы мотивации путем разработки и внедрения системы материального стимулирования

Проведенное исследование показало, что на торговом предприятии на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» имеет место недостаточное моральное стимулирования труда персонала. Хотя, в условиях рыночной экономики организация заработной платы на торговом предприятии предполагает, с одной стороны, гарантированную оплату труда каждого работника в соответствии с результатами его работы и стоимостью рабочей силы на рынке труда, с другой обеспечение работодателю такого хозяйственного результата, который позволил бы ему возместить затраты и получить прибыль. Компромисс в интересах работодателя и работников достигается через организацию заработной платы.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, на наш взгляд, необходимо внедрить следующие мероприятия:

— Объявление конкурса на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц.

— Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.

— Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:

— Объем реализованной продукции

— Количество проведенных промо — и рекламных акций

— Расширение клиентской базы

— Качество отслеживания дебиторской задолженности

— Дисциплина.

Ежедневно каждая команда должна оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия (таблица 5):

Таблица 5. Шкала оценок трудовых результатов персонала торговой организации ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

За выполнение плана на день

1−2 балл в зависимости от % выполнения 80% -+1 балл, 100%-+2 балла

За подключение новых клиентов к промо- акциям

По +1 баллу

За заключение нового договора на поставки

По +1 баллу

Качество отслеживание дебиторской задолженности

За 100% возврат задолженности +1 балл, за не возвращение задолженности более чем на 3 дня -2 балла.

Дисциплина

За опоздание на планерку: -1 балл,

Нарушение правила «6 гудков», (торговый представитель должен ответить на звонок в течении 6 гудков)

Организовать эту процедуру следует таким образом, что бы результаты были постоянно «на виду» у команд, и стимулировали их к повышению оценок. Итоги подводятся, ежеквартально. По результатам «конкурса», лидирующая команда получает бонус в виде материального поощрения. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды.

Таким образом, предложенное премирование в первую очередь должно быть направлено на увеличение заинтересованности в повышении количества и качества (эффективности) труда, в разной степени влияющего на достижение общих результатов (целей) как структурного подразделения, так и торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» целом.

3.2 Оптимизация системы мотивации путем морального стимулирования персонала организации

Исследование показало, что в настоящее время ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» выбор кандидатуры из кадрового резерва на руководящую должность строится на субъективных оценках. Это, во-первых, вызывает понятное недовольство среди потенциальных претендентов на должность, а, во-вторых, не всегда бывает целесообразно с учетом интересов предприятия.

Реализация данного проектного решения рекомендуется осуществлять поэтапно (рисунок 2).

Так, на I этапе внедряемого проектного решении за основу планируется принять профессиограммы. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) необходимо выбрать минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием должен выступать опыт работы во временных проектных группах.

На II этапе необходимо проводить оценку профессиональных навыков путем проведения аттестации персонала торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь». Аттестация рекомендуется проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация, подведение итогов.

На III этапе необходимо произвести корректировку списка кадрового резерва, а также разработать программу планирования карьеры специалистов. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры.

/

/

Рисунок 2. Этапы формирования кадрового резерва

Содержание каждого этапа внедряемого проектного решения представлено в таблице 6.

Таблица 6. Характеристика этапов внедряемого проектного решения по формированию кадрового резерва

Этап

Название этапа

Содержание этапа

I ЭТАП

поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур

сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

II ЭТАП

оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов

Аттестация персонала

III ЭТАП

формирование и корректировка списка кадрового резерва

Формирование и корректировка списка кадрового резерва

В результате расчета эффективности формирования кадрового резерва на предприятии на основе использования оценочных показателей профессионально-квалификационного уровня прогнозируется, что условно-годовая экономия численности работников составит 1,59 чел. в целом по предприятию производительность труда повысится на 0,73%, условно-годовая экономия составит 267,03 тыс. руб.

В завершении данного главы настоящего исследования можно сделать вывод, что разработанные организационно-технические мероприятия оптимизации системы мотивации на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», где основными составляющими является моральное и материальное стимулирование труда, представляет собой комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей, и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

моральный стимулирование персонал мотивация

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги данной работы, на основании изученного и вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

Проведенное теоретическое исследование по заявленной проблеме показало, что мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Система мотивации на предприятии представляет совокупность условий, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных организацией целей, которые выражаются в потребности, стремлении и желании. Система мотивации предприятия тесно связана с проблемой управления персоналом и предполагает максимальную идентификацию личных устремлений работников с целями организации.

Вторая часть данного исследования была посвящена анализу действующей системы мотивации на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».

В результате краткого обзора деятельности предприятия было установлено, что структура управления соответствует современным требованиям: четко распределены обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими. Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. При анализе основных экономических показателей деятельности предприятия, мы видим, что по всем приведенным показателям темп роста не опускался ниже 100%. В целом это говорит об эффективной работе предприятия. В целом торговое предприятие ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» успешно развивается, наращивает объемы товарооборота, имеет свою сеть поставщиков.

Исходя из анализа, также можно заключить, что система материального стимулирования на рассматриваемом торговом предприятии практически не достаточна развита. Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера: доплата за сверх урочные; доплата за работу в праздники. Таким образом, был сделан вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы материального стимулирования труда в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

Кроме того, на исследуемом торговом предприятии сложился очень субъективный процесс отбора управленческого персонала, что создает проблемы развития слаженной мотивационной системы исследуемого предприятия. Таким образом, для предприятия актуальна проблема подбора руководящих кадров на основе оценочных показателей.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что система мотивации персоналом на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» не оптимальна и требует совершенствования.

В связи с этим, предложены ряд мероприятий, таких как, разработка системы стимулирующих выплат, формирование кадрового резерва, основанного на оценочных показателей.

На наш взгляд предлагаемые организационно-технические мероприятия на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» позволят построить более совершенную систему мотивации данной организации. Предложенные мероприятия по построению системы мотивации возможно применить на любом предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. О. С. Виханский, А. И. Наумов — М.: Гардарики, 2010. — 456.

2. Виханский, О. С. Менеджмент. / О. С. Виханский, А. И. Наумов Учебник. М.: Экономисть, 2012. — 582 с.

3. Вильям, Д. Ж. Стивенсон Управление созданием /Д. Ж. Вильям — М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2011. — 388 с.

4. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. /Б.М. Генкин — М.: Норма, 2010. — 358.

5. Галенко, В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий В. П. Галенко — М.: Наука, 2011. — 369 с.

6. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала /В.В. Гончаров — М.: Современник, 2012. — 336 с.

7. Гвишиани, Д. М. Организация и управление / Д. М. Гвишиани — М.: Дело, 2010.- 214 с.

8. Гольдштейн, Г. Я. Основы менеджмента / Г. Я. Гольштейн — Таганрог: ТРТУ, 2010. — 478 с.

9. Дятлов, В. А. Управление персоналом.: Учебник / В. А. Дятлов [и др.] - М.: Академия, 2011. — 438 с.

10. Дракер, П. Ф. Управление, нацеленное на результаты /П.Ф. Дракер — М.: Прогресс, 2011. — 258 с.

11. Журавлев, П. В. Персонал: Словарь понятий и определений.: / П. В. Журавлев [и др.]. — М.: Экзамен, 2011. — 511 с.

12. Кибанов, А. Я. Управление персоналом.: Учебно-практическое пособие А. Я. Кибанов — М.: Финстатинформ, 2011. — 343 с.

13. Калачева, А. П. Организация работы компании / А. П. Калачева — М. :ПРИОР, 2010.- 431 с.

14. Кричевский, Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе /Р.Л. Кричевский — М.: Высшая школа, 2012. — 378 с.: с илл.

15. Карпунин, М. Г. Жизненный цикл и эффективность машин / М. Г. Карпунин [и др.] - М.: Машиностроение, 2010. — 333 с.

16. Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие/ Дж. К. Лафта — М.: Русская Деловая Литература, 2010. — 320 с.

17. Мартынов, С. Д. Профессионалы в управлении / С. Д. Мартынов — М.: ИНФРА-М, 2011. — 369 с.

18. Мильнер, Б. З. Системный подход к организации управления / Б. З. Мильнер [и др.] - М.: Экономика, 2010. — 398 с.

19. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная российская практика. / С. К. Мордвин — Спб, 2012. — 258 с.

20. Рогожин, М. Ю. Справочник кадровика: Практическое пособие / М. Ю. Рогожин — М.: Т К Велби: Проспект, 2011. — 398 с.

21. Свергун, О. НR-практика. Управление персоналом. / О. Свергун [и др.] - Спб, 2010. — 388 с.

22. Сергеев, И. В. Экономика компании: Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. / И. В. Сергеев — М.: Деньги и статистика, 2010. — 304 с.

23. Сульповар, Л. Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом / Л. Б. Сульповар, Р. Г. Маннапов — Тольятти: Современник, 2011. — 236 с.

24. Терещенко, В. И. Курс для высшего управленческого персонала / В. И. Терещенко — М.: ВЛАДОС, 2011. — 217 с.: с илл.

25. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов — М.: Дело, 2012. — 336 с.

26. Тарасов, В. Л. Персонал — технология: отбор и подготовка менеджеров / В. Л. Тарасов — М: Машиностроение, 2011. — 421 с.

27. Управление организацией: Учебник / Под ред. А Г Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ИНФРА-М, 2010. — 669 с.

28. Фидельман, Г. Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности / Г. Н. Фидельман [и др.] -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. -- 186 с.

29. Шеремет, Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий / Н. Шеремет // Человек и труд. — 2012. — № 10. — с. 19−25.

30. Шипунов, В. Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец. учеб заведений. — 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель — М.: Высшая школа, 2011. — 304 с, ил.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» за 2010 — 2012 гг

Показатели

Объем товарооборота (тыс. руб.)

Цепные темпы роста %

Среднегодовой темп роста за 3 года

2010 г

2011 г

2012 г

2011 к 2010 (3/2)

2012 к 2011 (5/3)

1

2

3

5

6

7

10

Объем товарооборота тыс. руб.

22 390

37 686

55 386

1,7

1,4

1,57

Торговая площадь — м. кв.

770

770

800

1

1,03

1,02

Товарооборот в расчете на один метр торговой площади тыс. руб.

18,66

31,4

51,06

1,7

1,6

1,65

Издержки обращения, тыс. руб.

2030

3458

4225

1,7

1,3

1,46

Уровень издержек, %

10%

10%

11%

-

-

-

Прибыль, тыс. руб.

2462,2

4522

8049,9

83,6

83,7

1,1

Уровень рентабельности, %

11,0%

12%

15%

-

-

-

Производительность на 1 работника торгового зала, тыс. руб.

1017,7

1108,4

1141,8

1,09

1,0

1,1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Организационная структура управления ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»

/

/

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Комплексная психологическая диагностика мотивации персонала

При оценке используется 10 — бальная шкала.

Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, то обведите кружком цифру 10, если противоречит Вашим установкам — 0 баллов и т. д.

1. На Вашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. У нас имеются общие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Наша деятельность четко и детально организована.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Система заработной платы у Вас не вызывает нареканий работников.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Рвение и инициатива у нас поощряются

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Рабочие места у нас обустроены

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18. У нас поощряется двусторонняя организация.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21. Работа для меня интересна

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эталоны управления.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведение.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Оценочный лист возможности развития карьеры

Фамилия ___

Подразделение ____

Должность ____

Дата ____

Код функциональных обязанностей работника ___

А. Классификация результатов труда и квалификации работника

Оценка результатов труда ___

Оценка квалификации работника ___

Б. Уровень должности и специализация в настоящее время

Уровень должности ___

Специализация ___

В. Потенциал развития карьеры.

(дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится, проставить уровень должности, а настоящее время, если предвидится увольнение — проставить 0).

Уровень должности через 3 года ____

Уровень должности через 5 лет ____

Потолок карьеры ___

Г. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специализаций, которые могут быть предложены работнику)

работник подготовлен уже сегодня ___

альтернативная/ные специализация/и на будущее ___

Д. Оценка квалификации.

Выставить оценки, наиболее точно описывающие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности.

Профессиональные знания П ________

Способности решения проблем ПР ________

Навыки руководства Р _______

Навыки общения О ________

Е. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Каков конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели.

Подпись руководителя, проводившего оценку

Подпись руководителя вышестоящего уровня

Подпись исполнительного вице-президента (если требуется)

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой