Політика винагороди на підприємстві на прикладі ПІ МАУП

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Зміст

  • Вступ
  • Розділ І. Суть поняття «політика» та «винагорода»
  • 1.1 Зміст поняття «політика» та «винагорода»
  • 1.2 Винагорода — як оплата праці
  • 1.3 Стратегія формування оплати праці
  • Розділ ІІ. Дослідження політики винагороди на прикладі ПІ МАУП
  • 2.1 Характеристика ПІ МАУП
  • 2.2 Оплата праці в ПІ МАУП
  • Розділ ІІІ. Шляхи вдосконалення політики винагороди в ПІ МАУП
  • Висновки
  • Список використаної літератури
  • Кодекс честі МАУП
  • Посадова інструкція провідного фахівця відбіркової комісії

Вступ

Політика — це вид людської діяльності, пов’язаний із боротьбою за владу, розподілом цінностей, управлінням державними та суспільними справами. Засобами політики є право, сила і мораль. Метою політики є забезпечення панування одних суспільних груп над іншими, одних інтересів над іншими або узгодження соціальних інтересів.

Винагорода — це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності дуже різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особистості, її потреб, запитів, сприйняття, характеру тощо.

Метою курсової роботи є вивчення та аналіз розробки політики винагороди та дослідження її на прикладі ПІ МАУП.

Об'єкт курсової роботи — розробка політика винагороди в вищих навчальних закладах.

система політики винагороди в ПІ МАУП.

Предмет курсової роботи — система політики винагороди в ПІ МАУП.

Розділ І. Суть поняття «політика» та «винагорода»

1.1 Зміст поняття «політика» та «винагорода»

Мистецтво політики — це мистецтво робити так, щоб кожному було вигідно бути доброчесним. К. Гельвецій.

Термін «політика» походить від давньогрецького слова «polis» (місто — держава) та його похідних: «politike» (мистецтво управляти державою), «politea» (конституція), «polites» (громадяни), «politica» (державний діяч) та ін. Єдиного визначення поняття політика нема. Ще Платон під політикою розумів мистецтво, здатність жити в умовах поліса, що ставить людину у певні поведінкові рамки. М. Вебер вважав, що політика — це прагнення до влади, її завоювання, утримання в різних великих суспільних колективах; він розрізняв політику у широкому та вузькому розумінні; у широкому — це політичні відносини, пов’язані з управлінням окремими сферами людського життя, а у вузькому — керівництво політичною організацією, передовсім державою. Д. Істон розглядає політику як реалізований владою розподіл цінностей, а П. Меркл твердив, що у своїх найкращих проявах політика — це шляхетне прагнення до справедливості та розумного порядку, а у найгірших — це корислива жадоба влади, слави, багатства.

Політика — це вид людської діяльності, пов’язаний із боротьбою за владу, розподілом цінностей, управління державними та суспільними справами.

Трактування політики, які є в політичній науковій літературі, можна згрупувати так:

· Політика як процес боротьби за завоювання та утримання влади (Н. Макявеллі, Ж. Бюрдо, М. Дюверже, Р. Арон та ін.);

· Політика як специфічний вид діяльності соціальних суб'єктів, пов’язаний з боротьбою за владу, розподілом цінностей, управлінням державними та суспільними справами (І. Ільїн, А. Мельвіль, Ю. Федоров та ін.).

У термін «політика» вкладають багато понять. Говорять про політику внутрішню і зовнішню, про політику Рішельє і про політику виноробства чи вирощування буряків, під час безнадії намагаючись найти хоч щось спільне серед різноманітних значень терміна. Таким чином, слово політика у його першому значенні - це програма, метод дії чи самі дії, котрі здійснюються особою чи групою осіб щодо якоїсь проблеми чи сукупності проблем, які стоять перед спільнотою.

У другому значенні слово політика (англійське politics) відноситься до тієї сфери суспільного життя, де конкурують чи протистоять різноманітні (у значенні policy) напрямки.

Р. Арон, «Демократія і тоталітаризм»

Політика виникла з необхідності підпорядковувати індивідуальні та групові інтереси інтересові всезагальному, який полягає у збереженні цілісності та єдності розшарованого суспільства. Цей особливий вид людської діяльності покликаний з’ясовувати як довготривалі, так і поточні інтереси різних соціальних груп. Політика є засобом забезпечення інтересів як великих груп людей (наприклад, націй класів), так і не чисельних груп (наприклад, фінансових чи регіональних кланів). Вона є усвідомленою діяльністю, зорієнтованою на забезпечення суспільних процесів, їх регулювання, розвиток у певному напрямку. За визначенням О. Семківа «політика — це діяльність осіб, мікро- і макрогруп та інститутів, спрямована на завоювання і утримання влади; це система відносин у суспільній організації, що регулюється нормованою ієрархією підпорядкування».

У політиці, як сфері життєдіяльності людей, виявляються відмінності інтересів різних груп, які, з одного боку — стикаються, а з іншого — взаємоузгоджуються. Політика є продуктом свідомої довільної, а часом — свавільної діяльності людей, рушійною силою якої є певний інтерес. Проте в цілому політика виражає інтегрований суспільний інтерес.

«Що ми розуміємо під політикою? Це поняття має надзвичайно широкий зміст й охоплює усі види діяльності щодо самостійного керівництва. […] Ми маємо намір у цьому випадку говорити лише про керівництво чи здійснення впливу на керівництво політичним союзом, тобто у наші дні - державою. «

М. Вебер, «Політика як покликання і професія».

Метою політики є забезпечення панування одних суспільних груп над іншими, одних інтересів — над іншими, або узгодження соціальних інтересів, забезпечення оптимально можливого, а даному суспільстві та конкретних умовах здійснення суспільних процесів. Засобами політики є право, сила, мораль. Призначення політики у тому, щоб на основі спільних інтересів об'єднувати всі верстви суспільства і спрямовувати їх дії на вирішення важливих суспільно — державних завдань.

Коли виникла політика як усвідомлений і специфічний вид соціальної діяльності? Є дві точки зору щодо відповіді на поставлене запитання — немарксистська і марксистська. Представники першої точки зору (Д. Пікклз, Р. Даль та ін.) вважають, що політика виникла одночасно з формуванням стійких груп людей, об'єднаних спільними інтересами та цілям. У цих групах виникають відносини панування і підпорядкування, поступово формуються відповідні органи політичної влади та політичні інститути. Представники марксистської точки зору вважають, що політика виникає лише на етапі класового розшарування суспільства. Основним суб'єктом політики виступає панівний у суспільстві клас, який визначає зміст і спрямування політики у державі.

У політиці виділяють три рівні її функціонування:

§ мегарівень відноситься до діяльності таких міжнародних організацій як Європейський Союз, Організація Об'єднаних Націй, НАТО та ін. ;

§ макрорівень характеризує державу як ціле, державну владу, її структуру;

§ макрорівень охоплює окремі структури і організації (політичні партії, громадські організації, профспілки тощо).

У залежності від масштабів, спрямованості, змісту завдань політика поділяється на внутрішню та міжнародну. Внутрішня політика охоплює основні напрямки діяльності держави щодо регулювання економічних, політичних, соціальних та інших відносин між людьми в середині суспільства. Міжнародна (зовнішня) політика спрямовується на забезпечення безпеки держави, вона покликана створювати сприятливі умови для досягнення основних завдань внутрішньої політики. [3. ]

Під час аналізу процесу мотивації для спонукання людей до ефективних дій застосовують винагороди.

Винагороди — це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності дуже різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особистості, її потреб, запитів, сприйняття, характеру тощо. Тому й оцінка винагород та їх відносної цінності різна.

Керівництво організації має у своєму арсеналі два головних типи заохочувань (винагород): внутрішні і зовнішні.

Внутрішні винагороди дає сам процес виконання роботи: відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін. Дружба та спілкування, підтримка в колективі - це теж складові внутрішньої винагороди. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішніх заохочень — створення сприятливих умов роботи і конкретне формулювання завдань.

Зовнішні винагороди — це все те, що пропонує працівникові організація за виконання службових обов’язків. Сюди належить заробітна плата, додаткові пільги, премії та різні виплати, просування по службі, символи службового статусу та престижу тощо.

Гроші - це найвпливовіший аргумент та інструмент, що найчастіше використовується адміністрацією для здійснення впливу та винагородження працівників. Заробітна плата, що визначається як грошовий еквівалент вартості спожитої живої праці, задовольняє безпосередньо чи опосередковано більшість людських потреб — фізіологічних, впевненості у майбутньому та потреб у визнанні.

За визначенням Е. Лоулера, «заробітна плата будь-якого працівника розподілена на три компоненти. Перша сплачується за виконання посадових обов’язків, друга визначається вислугою років, строком зайнятості на підприємстві та факторами вартості життя, а третя залежить від досягнутих результатів у минулому. Тобто заробітна плата пов’язана з результатами праці у поточному періоді».

Оплата праці та продуктивність повинні бути взаємопов'язані. Повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату, повинна відображати реальний внесок працівника у кінцеві результати діяльності організації.

Бонусна система винагороди прив’язується до різних показників діяльності:

Ш виконання планових показників;

Ш прибуток;

Ш розмір дебіторської заборгованості;

Ш розвиток правових проектів;

Ш якість обслуговування клієнтів і т.д.

Бонус — це фіксована грошова виплата по результатах роботи.

Процент — це частка від показника діяльності співробітника і, як правило, межі немає.

Проблеми, які виникають частіше всього на підприємствах у зв’язку з відсотками і бонусами:

v труднощі у визначенні однозначних критеріїв ефективності;

v нерозуміння співробітниками принципів формування винагород;

v протиріччя чи недосягнення цілей.

політика винагорода оплата праця

Соціальний пакет — є матеріальним немоніторним стимулюванням і може включати в себе наступні послуги, котрі сплачує для співробітника компанія: [4]

медичну страховку;

пенсійне страхування;

кредитування;

надання службового автомобіля;

оплата мобільного зв’язку;

різноманітні програми навчання;

відвідування спортивних клубів.

Застосування винагород буде ефективним:

1. За тісного зв’язку між стратегією і цілями організації з одного боку, та необхідною поведінкою — з іншого. Передусім слід визначити яка саме поведінка співробітника необхідна у даний час. Адже в цьому сутність: винагороджувати за те, що потрібно організації. Систему винагород слід пов’язувати не лише із завданнями поточного моменту, а й з основними цілями та цінностями організації загалом.

2. За існування чітких кількісних критеріїв. Для кожної сфери діяльності в організації мусить бути створена своя система критеріїв заохочення. Водночас ця система не повинна бути надто деталізованою, щоб не створювати надмірних складнощів при її використанні.

3. За умов різноманітності форм — винагород від підвищення заробітної плати — до усної похвали в присутності інших.

4. За диференціації винагород для різних співробітників. Помилково вважати, що одна винагорода буде однаково мотивувати всіх працівників організації.

5. За привабливості винагороди для того хто її отримує. [1. ]

1.2 Винагорода — як оплата праці

Вміння керівника користуватися заохоченнями та стягненнями завжди розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих. Ще академік І.П. Павлов звернув увагу на те, що під впливом багатьох факторів, і особливо, доброго слова, у людини створюється добрий настрій, а це, у свою чергу, стимулює організм, зменшує втому та підвищує працездатність.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати відзначений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до покарання, але одночасно покарання викликає негативну реакцію по відношенню до караючого.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення. Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між вчинком і винесеним заохоченням.

У даний час необхідно рішуче віддати перевагу заохоченням, а не стягненням.

На значені заохочення, винагороди, мотивації працівників побудований зміст основного принципу менеджменту (Greatest Management Principle (GMP), який означає буквально наступне: у сфері бізнесу робиться те, що винагороджується. Даний принцип був відкритий американським професором Мішелем Ле Бефом і дає відповідь на питання: «Що слід винагороджувати в процесі трудової діяльності?» Можливі відповіді згрунтовані в 10 стратегіях GMP:

Стратегія 1: Винагороджуйте перспективні рішення замість поспішного «латання дір»

Приймати розумні довгото термінові рішення — означає.

1.1. Розробляти довготермінові плани й дотримуватися їх.

1.2 Регулярно переоснащувати своє підприємство й вкладати кошти в нову технологію.

1.3 Вкладати кошти у формування перспективного й добре навченого персоналу.

1.4 Розвивати й покращувати продукцію й послуги, адже нововведення є основним капітальним ресурсом будь-якої компанії.

1.5 Вдосконалювати систему обслуговування клієнтів, тому що це стимулює повторні замовлення.

1.6. підтримувати ціни на розумному стабільному рівні, бо це викликає довіру замовників.

1.7 Братися тільки за ту справу, для виконання якої є необхідні навички та ресурси.

1.8 Надавати особливого значення якості праці - важливому показнику підвищення її продуктивності.

1. 10 Усвідомити, що безпосередній виробник, звичайно, розуміється на своїй роботі краще за всіх і прагнути використати ці знання.

Стратегія 2. Винагороджуйте тих, хто ризикує, а не тих, хто уникає ризику.

Д. Карнегі писав: «Ризикуйте, човен на 100% … далеко від берега не відпливає». Взагалі, існує прийнятний і неприйнятний ризик. Нерозумно ризикувати, якщо невідома мета. Інколи мета виправдовує ризику.

Стратегія 3. Винагороджуйте творчість та ініціативу замість бездумного дотримання встановлених правил.

Дуже рідко ідея може бути відразу реалізована й оцінена, але, незважаючи на це, винагороджуйте людей з розумними новаціями.

Стратегія 4. Винагороджуйте рішучі дії, а не безцільний аналіз.

Стратегія 5. Винагороджуйте ефективну роботу, а не метушню.

Головне не рух, а напрямок. Людей, які працюють напоказ, не потрібно заохочувати. Це не патріоти фірми. Англійці пропонують, щоб кожних 2,5 години працівник управління протягом 10 хвилин аналізував, осмислював, що зроблено за цей проміжок часу. Дуже небезпечно, коли ваш підлеглий не працює.

Стратегія 6. Винагороджуйте спрощення в роботі замість непотрібного її ускладнення.

Американці вважають, що ускладнення будь-якої системи — це шлях до бездіяльності.

Стратегія 7. Винагороджуйте сумлінних працівників.

Письменник Уільям Уілкерсон писав, що на підприємствіє такі працівники:

Ш ті, хто перекладає свою роботу на інших;

Ш ті, хто дуже багато говорить, але мало робить;

Ш ті, хто псує те, що роблять інші;

Ш ті, хто дійсно працює.

Коли керівник заохочує поганих працівників, кращі працівники стають гіршими. Слід критикувати наслідки виконаної роботи, а не працівників.

Стратегія 8. Винагороджуйте якісну, а не спішну роботу.

Та фірма, де звертається увага на якість, ніколи не «прогорить»

Стратегія 9. Винагороджуйте відданість працівника фірмі, а не плинність кадрів.

Необхідно гарантувати роботу працівникам, зміцнювати довіру до них.

Стратегія 10. Винагороджуйте взаємодопомогу, а не протиборство.

Основний принцип менеджменту пропонує такі винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

1. Матеріальне заохочення (гроші)

Дуже важливо дослідити відносну цінність грошей у певному регіоні. Щоб ваші працівники добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше ніж, на іншому підприємстві. Матеріальне заохочення повинно базуватися на цілому ряді принципів стимулювання:

забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності;

диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, регіонами країни тощо;

забезпечення можливості підвищення зарплати за виконання престижних робіт;

забезпечення перспективи росту зарплати протягом всієї трудової діяльності;

матеріальне стягнення;

забезпечення випереджаючих темпів росту продуктивності праці у порівнянні з темпами росту зарплати.

Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності.

2. Моральне заохочення (визнання).

Визнання заслуг людини нічого не коштує для керівника. Наприклад, на американських фірмах застосовується моральне заохочення у вигляді відзнак (кращий за фахом), вимпелів, значків тощо. Тобто, по суті, ті ж методи, що були у нас і віджили своє у зв’язку з тим, що часто нагороджували не того, хто насправді цього заслуговував.

У одній американській парфумерній фірмі, де працює 4/5 жінок, на питання, чому вони тут працюють, більшість відповіли: «Тому, що один раз на рік нас вітають».

3. Відгули (вільний час).

На ряді західних фірм ведеться табель виходу на роботу, а паралельно — табель для заробітку вільного часу за сумлінне ставлення до роботи.

4. Частина прибутку.

Надання можливості працівникам купляти акції підприємства та отримувати дивіденди, що дає можливість брати участь у розподілі прибутку…

5. Наявність перспективи.

Кращі працівники фірми зазвичай змінюють місце праці тому, що вони не бачать перспективи.

6. Підвищення кваліфікації.

7. Задоволення від роботи.

Треба знати, що для людини є задоволенням і створити його для неї.

8. Створення таких умов праці, які надають можливість працівникові отримати автономію в своїй сфері діяльності.

9. Різні винагороди.

Система стягнень повинна базуватися на таких принципах:

® стягнення повинні мати попереджуюче значення;

® система стягнень повинна мати логічний зв’язок з порушеннями;

® стягнення повинні накладатися на працівників незалежно від їхнього становища в колективі, їхніх позицій, протекцій і т.п. ;

® система стягнень повинна функціонувати безперервно.

Якщо механізм стягнень є системою, то він діє послідовно та об'єктивно, виключаючи вплив особистих зв’язків, зрозуміло показує причинний зв’язок і не викликає до себе ненависті. [9]

Ефектний менеджмент ґрунтується на поєднанні реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі працівника й усвідомлює цінності своєї організації, здатна визначити собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль. Тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока культура виробництва, реальне самоуправління. Менеджер може забезпечити розвиток позитивних мотивів у співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.

Для цього керівник повинен з’ясувати внутрішній мотиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись питанням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?». Знаючи причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім того, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре працювати, немає універсальних. Люди по різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому менеджер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані з рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам’ятними датами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці - грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісному зв’язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а також погодинна оплата праці поступаються місцем оплаті за принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівника від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії досягають до 50% загального доходу працівника.

Працівники успішно виконують конкретні щодо змісту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами.

Система стимулів і стягнень — поєднані способи прямого і непрямого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

Цю систему треба застосовувати в гармонійному поєднанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень. Тривале надання переваги, наприклад, моральному стимулюванню на шкоду матеріальному породжує незадоволення у працівників і навіть нехіть до ефективної праці; нехтування моральним стимулюванням призводить до трактування матеріальних стимулів як обов’язкової надбавки до основної заробітної плати; регулярні стягнення пригнічують людей, але для декого стягнення виявляється дієвішим, ніж стимулювання.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є: інформування про результати праці, мотивування методом обміну досвідом, мотив першого дня роботи, розкриття перспективи в службовому зростанні, справедлива оплата праці, усвідомлення важливості виконуваної роботи, професійна гордість, участь у прийнятті рішень, еластичність робочого часу, не директивна консультація, уміння користуватися заохоченнями та обмеженнями.

1. Інформація про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто породжує фрустрацію (лат. frustario — обман) — дезорганізацію особистості. Така інформація потрібна рядовим працівникам, корисна менеджерам, яким доводиться всебічно аналізувати досягнення і прорахунки своїх підлеглих. Проблема інформування про результати роботи тісно пов’язана з проблемою оцінних показників, оскільки їх наявність є невід'ємною умовою інформування про результати праці.

2. Мотивування у процесі обміну досвідом та знаннями між менеджером і підлеглими. Застосування цього засобу передбачає:

? глибокий інтерес керівника до кожної ініціативи, спрямованої на поліпшення справи;

? доброзичливе сприйняття керівником навіть тих ініціатив, що стосуються вдосконалення незначних питань;

? недоступність відхилення навіть недосконало опрацьованих, нереалістичних пропозицій. Потрібно використати всі можливості для їх доопрацювання;

? якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу думку, необхідно згадати її;

? обов’язковість стимулювання кожної пропозиції щодо вдосконалення роботи.

3. Мотив першого дня роботи. На працівника протягом тривалого періоду відчутно враження від ознайомлення з майбутньою роботою. Тому необхідно дбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового співробітника колективу.

4. Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає працювати, володіє великим запасом сил та енергії. Якщо вона бачить перед собою перспективу службового просування, то схильна ці сили спрямовувати на підвищення кваліфікації. За відсутності такої перспективи енергія може бути використана на інші цілі.

5. Справедлива оплата праці. Для дотримання принципу справедливого розподілу фонду оплати праці необхідно застосувати однакові показники оцінки роботи для всього персоналу. Ці показники повинні бути зрозумілими, забезпечувати порівняння внеску окремих осіб у результати діяльності організації.

6. Професійна гордість. У людей, які пересвідчилися, що їх успіх помічений і належно оцінений, зростає віра у свої сили, готовність до нових досягнень.

7. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблення і прийняття рішень бажана участь рядових виконавців. Вона стимулює їх ініціативу як на цьому етапі, так і на етапі виконання рішення.

8. Еластичність робочого часу. Час, протягом якого працівник повинен перебувати на робочому місці, орієнтуючись на потреби колективу (колег, начальника) чи на обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, протягом якого він виконує свої завдання без контакту з людьми. Тривалість другої частини робочого дня (у певних межах) працівник може встановлювати самостійно. Все це стимулює економію робочого часу в найрізноманітніших формах.

9. Недирективна консультація. Вона постає як доброзичливе вислуховування підлеглого, який перебуває в стані емоційного напруження, що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово заспокоюється, починає раціональніше оцінювати ситуацію, знаходити адекватні засоби вирішення проблем.

Отже, важливою особливістю сучасного менеджменту є підвищення ролі функції «мотивування «в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високо продуктивності праці. [8]

1.3 Стратегія формування оплати праці

В умовах ринкової економіки система оплати праці на підприємствах повинна бути сприйнятливою до змін зовнішнього і внутрішнього середовищ. Досягти цього можна, використовуючи стратегічний підхід до формування системи оплати праці, який полягає у розробленні стратегії формування системи оплати праці на підприємстві та забезпечує отримання доданої вартості від інвестицій в оплату праці. Це дасть змогу підприємству сформувати висококваліфікований і мотивований трудовий колектив і, як наслідок, отримати конкурентні переваги. Основною метою стратегії формування системи оплати праці є створення на підприємстві такої системи, яка була б ефективною з позицій як працівників, так і роботодавця (підприємства).

Стратегія формування системи оплати праці є складовою стратегії управління персоналом підприємства і визначається загальною стратегією фірми. Стратегією формування системи оплати праці є напрям дій, спрямованих на досягнення цілей системи оплати праці щодо забезпечення підприємства персоналом, його збереження та мотивування відповідно до стратегічних завдань підприємства і його ресурсних можливостей.

Крім того на визначення стратегії формування системи оплати праці на підприємстві впливає багато факторів, склад, зміст і значущість яких змінюються у часі. Основні фактори, які доцільно враховувати при розробленні стратегії формування системи оплати праці, можна поділити на зовнішні та внутрішні. Останні, у свою чергу, поділяються на об'єктивні та суб'єктивні.

Зовнішні фактори:

· соціально-економічна ситуація в державі;

· нормативно-правова база оплати праці;

· стан ринку праці;

· державна політика у сфері оплати праці;

· політика доходів на підприємствах-конкурентах.

Внутрішні об'єктивні фактори:

· форма власності;

· вид діяльності підприємства;

· цілі діяльності підприємства;

· етап розвитку підприємства;

· форма організації підприємства;

· стан нормування праці;

· специфіка виробництва;

· зміст, характер і умови праці;

· розмір трудового колективу.

Внутрішні суб'єктивні фактори:

· консерватизм;

· навички і традиції;

· причетність до справи підприємства;

· морально-психологічний клімат.

Розроблення і реалізація стратегії формування системи оплати праці передбачають чітке формування мети і завдань оплати праці, вибір з існуючих систем оплати праці найбільш прийнятної до умов конкретного підприємства, впровадження нової системи оплати праці на підприємстві та регулярне оцінювання ефективності її функціонування.

Різноманіття сучасних систем оплати праці зумовлює необхідність побудови чіткої та повної їх класифікації, існуючі класифікації не є повними. На підставі аналізу систем оплати праці, що використовуються на вітчизняних підприємствах, виділено сім основних ознак, за якими можна охарактеризувати будь-яку систему оплати праці.

Використання запропонованої класифікації дасть змогу ґрунтовніше добрати систему оплати праці відповідно до умов конкретного підприємства, що стане підставою для його успішного функціонування.

Дослідження зарубіжного досвіду оплати праці показало, що в країнах з розвиненою ринковою економікою накопичено значний досвід формування систем оплати праці, спрямованих на підвищення ефективності виробництва, проте не можна його механічно переносити на українські підприємства. При розробленні систем оплати праці на вітчизняних підприємствах доцільно використовувати певні елементи цього досвіду, а саме врахування роботи та заслуг працівників для внутріфірмової диференціації заробітної плати; застосування комбінованих систем оплати праці, систем участі працівників у прибутках, встановлення чіткої залежності заробітної плати від результатів праці, формування зацікавленості працівників у кінцевих результатах діяльності підприємства.

Основними недоліками систем оплати праці є: необ'єктивність оцінки результатів роботи працівників, невідповідність розміру заробітної плати кількості та якості витраченої праці, слабка її залежність від кінцевих результатів діяльності підприємства, невідповідність рівня оплати праці рівню споживчих цін, недостатня поінформованість працівників про діючі на підприємстві положення про оплату праці. Ринковий механізм управління заробітної плати (як однієї з форм існування необхідного продукту) повинен сформувати ціну робочої сили на ринку праці й забезпечити оптимальне поєднання інтересів роботодавця, працівників і держави.

Ринкова модель формування заробітної плати на принципах ціни робочої сили, як засвідчує досвід країн з ринковою економікою, складається з таких елементів:

· багаторівневої договірної системи, яка дає змогу в ході «торгів «щодо заробітної плати достатньо повно врахувати інтереси всіх учасників переговорного процесу;

· системи забезпечення мінімальних гарантій в галузі оплати праці й захисту заробітної плати від ризиків ринкової економіки;

· податкової системи регулювання оплати праці у складі індивідуальних доходів і в окремих випадках у складі витрат роботодавця на робочу силу;

· інформаційної системи про рівень і динаміку заробітної плати та інших витрат роботодавця на робочу силу, за допомогою якої формуються запити працівників і роботодавців на певний рівень оплати праці під час чергових етапів переговорів («торгів «). Таким чином ця інформація дає реальну картину про рівень заробітної плати як про ціну робочої сили.

Конкретні моделі ринкових систем оплати праці, які містять всі наведені елементи, водночас є досить різноманітними, що залежить від багатьох факторів, в тому числі від ступеня економічного розвитку країни, її національних відмінностей і традицій, розвитку системи соціального партнерства, ролі держави в регулюванні економіки та ін. Проте за усіх відмінностей в ринкових моделях заробітної плати головним елементом є система заробітної плати, яка дає змогу в ході багатоетапних прямих переговорів між організаціями роботодавців і профспілок на різних рівнях (в тому числі на рівні підприємств) максимально врахувати фактори, що формують ціну робочої сили на ринку праці.

В Україні договірний спосіб встановлення розмірів оплати праці став застосовуватись лише з переходом на ринкові відносини. Даючи сторонам трудових відносин право вільно визначати розмір оплати праці, держава відмовилась від обмеження заробітної плати максимальною межею, яке діяло раніше, але водночас законодавчо зафіксувала мінімум, нижче якого заробітна плата не може знижуватись навіть за згоди обох сторін.

Договірне регулювання оплати праці в Україні існує у двох формах: колективно-договірне та індивідуально-договірне регулювання.

З допомогою колективно-договірного регулювання ринкова ціна робочої сили практично не формується. Регулювання оплати праці здійснюється на принципах соціального партнерства шляхом поєднання заходів державного регулювання і системи погоджень на обласному, територіальному, галузевому рівнях і на рівні підприємства. Таким чином, в країні формується багаторівнева договірна система управління оплатою праці створюють необхідні умови ефективного функціонування її центрального елемента.

Держава повинна встановлювати мінімальні гарантії оплати праці, які мають бути вигідним пунктом для визначення межі заробітної плати і перешкоджати її зниженню. Крім того, держава повинна захищати заробітну плату від негативних явищ ринку, в тому числі від її невиплат, забезпечуючи через відповідні законодавчі акти її охорону. Роль податкової системи полягає у сприянні раціоналізації співвідношень в оплаті праці, що встановлюються в ході переговорного процесу, і зменшенні можливості деформацій в рівнях оплати праці під впливом дефіцитності окремих професій (видів діяльності) на ринку праці.

Інформаційна система повинна забезпечувати проведення переговорного процесу з питань оплати праці в реальних межах. Роль держави зводиться до створення умов для ефективного функціонування механізму ринкової організації заробітної плати, в низці випадків вона має безпосередньо коригувати негативні тенденції для суспільства, що виникають. У випадках, коли держава сама виступає в ролі роботодавця, вона повинна діяти як усі інші роботодавці на ринку праці, підпорядковуючись його законам.

Слід підкреслити, що ринковий механізм в управлінні оплати праці в Україні ще не діє, він тільки формується.

Модель управління оплати праці на рівні підприємства повинна бути представлена певною формою або системою оплати праці, яку підприємство обирає самостійно, виходячи із своєї специфіки виробництва та оцінки ефективності діючих систем оплати праці. При цьому системи оплати праці на підприємствах потребують удосконалення за такими напрямами: забезпечення об'єктивної оцінки результатів праці, встановлення залежності заробітної плати від кількості та якості витраченої праці й результатів діяльності підприємства.

При розробленні стратегії формування системи оплати праці та під час її реалізації, а саме при визначенні пріоритетів стратегії й перевірки її дієвості, необхідно оцінювати ефективність систем оплати праці на підприємстві. Для цього бажано використовувати комплексну методику, яка полягає у визначенні ефективності систем оплати праці з позицій працівника й роботодавця (підприємства) у якісному та кількісному аспектах.

Якісне оцінювання систем оплати праці передбачає оцінку виконання нею свого функціонального призначення. Вона здійснюється на підставі оціночних таблиць, що містять критерії

ефективності системи оплати праці з позицій працівника (табл.1. 1)

Критерій ефективності

Ступінь виконання критерію ефективності

«3» (критерій виконується на 100%)

«2» (критерій виконується більше ніж на 50%)

«1» (критерій виконується менше ніж на 50%)

«0» (критерій не виконується

1

2

3

4

5

Якість і доступність для розуміння

3

2

1

0

Тісний зв’язок заробітної плати з виконаною роботою

3

2

1

0

Об'єктивна оцінка результату праці

3

2

1

0

Справедливість заробітної плати порівняно з іншими працівниками

3

2

1

0

Гнучкість заробітної плати

3

2

1

0

Врахування при визначенні заробітної плати тільки тих показників, на які працівник має можливість реально впливати

3

2

1

0

Достатній рівень заробітної плати

3

2

1

0

Залежність оплати праці від кількості та якості праці

3

2

1

0

Залежність оплати праці від анкетних даних працівника

3

2

1

0

Стимулювання професійного зростання

3

2

1

0

Загальна сума балів

Таблиця оцінювання якісного рівня ефективності систем оплати праці з позицій роботодавця (підприємства) за своєю структурою є аналогічною і повинна містити такі критерії:

· залучення персоналу на підприємство;

· збереження працівників на підприємстві;

· стимулювання продуктивності поведінки працівників;

· простота адміністрування;

· відповідність законодавчим нормам;

· відсутність конфліктів, пов’язаних з оплатою праці;

· забезпечення високої якості продукції;

· формування у працівників причетності до справи підприємства;

· забезпечення ефективного використання робочого часу.

Ступінь виконання критерію визначають, як правило, за чотирибальною шкалою, а після критерію таблиць усіма «оцінювачами «обчислюють показник рівня ефективності системи оплати праці.

Кількісна оцінка ефективності системи оплати праці здійснюється на підставі розрахунку низки показників, що відрізняються для працівників і роботодавця (підприємства) за значенням. І за якими можна зробити висновок про ефективність (неефективність) систем оплати праці. З урахуванням значень окремих показників визначають сумарний показник ефективності системи оплати праці в кількісному аспекті.

Комплексну ефективність систем оплати праці оцінюють після визначення якісної та кількісної ефективності для працівників і роботодавця (підприємства). Система оплати праці в цілому вважається ефективною тільки за умови, що вона ефективна з позицій як працівників, так і роботодавця (підприємства), або якщо з точки зору однієї з оцінюючих сторін вимагає незначної доробки, а з іншої - є ефективною.

Для забезпечення тісної залежності розміру заробітної плати працівника від конкретних результатів його трудової діяльності застосовується принцип горизонтальної диференціації оплати праці, сутність якого полягає у встановленні за кожним кваліфікаційним розрядом трьох тарифних ставок: мінімального, середнього і максимального.

Рівень тарифної ставки визначається на основі коефіцієнта оцінки праці, який розраховується за допомогою факторно-критеріальних моделей оцінки робітників, спеціалістів і керівників. Такі моделі містять фактори оцінки праці, вагомості факторів, критерії факторів і їх значущість. Для працівників оцінюють результати праці, професійну компетентність, трудову і виробничу дисципліну, стаж роботи за спеціальністю і вміння працювати в колективі. Для керівників найвагомішим фактором, що відображає результати їх праці, вважаються результати роботи очолюваного ними підрозділу, а для спеціалістів — виконання посадових обов’язків. Решта факторів оцінки праці керівників і спеціалістів однакова (готовність (здатність) до прийняття рішень, організаційні здібності, своєчасність виконання робіт і участь у системі безперервного підвищення кваліфікації), розрізняють лише значущість їх критеріїв.

Дослідження особливостей систем оплати праці на промислових підприємствах показало, що система посадових окладів, на основі якої здійснюється оплата праці керівників, спеціалістів та службовців, має суттєві недоліки. Тому доцільно встановлювати кваліфікаційні розряди для керівників, спеціалістів і службовців на основі єдиної двадцяти розрядної тарифної сітки для всіх категорій персоналу. Критерієм віднесення посад керівників і спеціалістів до певного кваліфікаційного розряду повинна бути складність робіт, яку можна встановити за допомогою факторно-критеріальної моделі оцінки складності управлінських та інженерних робіт.

Принцип побудови її аналогічний принципу побудови факторно-критеріальних моделей оцінки роботи працівника. В деяких випадках застосовують і функціонально-вартісний аналіз.

З метою матеріального заохочення кращих працівників за підсумками господарської діяльності підприємства. Забезпечення підвищення їх зацікавленості у високопродуктивній праці й прибутковості підприємства, створення атмосфери причетності працівників до інтересів підприємства та закріплення кадрів слід розробляти положення про виплату бонусів і участь персоналу в прибутках і акціонерному капіталі.

Розділ ІІ. Дослідження політики винагороди на прикладі ПІ МАУП

2.1 Характеристика ПІ МАУП

Свою історію Прикарпатська філія веде з 1998 р., коли почав працювати Львівський регіональний центр відкритої освіти МАУП. За ці роки центр перетворився у 2000 р. у відділення Академії, а у 2002р. — у Прикарпатську філію МАУП. За цей час контингент студентів збільшився від першого набору (17 студентів) у 50 разів. Зараз у Прикарпатській філії навчається близько 1000 студентів з 24 міст і районів Львівської області. Це одна з найбільших філій Академії, де 95% студентів опановують знання за заочною та дистанційною формами навчання. Понад 200 випускників Філії отримали дипломи молодшого спеціаліста. Якщо в 1998р. навчання відбувалось за чотирма спеціалізаціями, то сьогодні студенти навчаються за 19 спеціалізаціями з економіки та підприємництва, менеджменту, правознавства, психології, соціології.

Першим фактором динамічного розвитку Філії є якість навчального процесу, і тут слід зазначити три особливості. Із самого початку була запропонована і впроваджена «міні-дистанційна «форма навчання, коли дистанція між викладачем і студентом була скорочена не лише у відстані, а й у часі.

Другим фактором динамічного розвитку Прикарпатської філії стала системна організація науково-методичної роботи. Враховуючи актуальність розвитку і вагомість внеску туризму у світову економіку, зокрема в Україні, у 2001р. (тоді ще в Прикарпатському відділенні) вперше в Академії була відкрита за сприяння Львівської обласної державної адміністрації нова спеціалізація «Менеджмент готельного бізнесу та туризму», на якій навчається понад 200 студентів. На кафедрі менеджменту був утворений творчий колектив викладачів, розроблено 8 проектів навчальних планів за освітньо-кваліфікаційними рівнями молодший спеціаліст, бакалавр, спеціаліст та понад 20 навчальних програм дисциплін цього спрямування.

Третім фактором динамічного розвитку філії слід визначити роботу в регіонах Львівської області. У 2003 у місті-курорті Трускавці вперше у Прикарпатській філії відкрилася денна форма навчання за трьома спеціальностями. Крім того, організована робота підготовчого відділення у другому за чисельністю населення місті області Дрогобичі, а також планується відкриття навчально-консультаційних центрів у місті-курорті Моршин, у містах Золочеві та Городку. Особливістю цього напряму роботи є тісна співпраця з місцевими органами державної влади. Так, укладені угоди про співпрацю з Управлінням курортів та туризму Львівської облдержадміністрації, Виконавчим комітетом Трускавецької міської ради, плідно співпрацює Прикарпатська філія з Головним управлінням освіти та науки області в організації шкільних олімпіад, з Управлінням молоді та сім'ї облдержадміністрації в організації виховної роботи. Конкретні заходи заплановані з Львівським обласним управлінням юстиції, Управлінням економічного розвитку Львівської міської ради.

Важливим фактором розвитку можна вважати кваліфікованість, роль і значення персоналу Прикарпатської філії, працівники якої своєю творчою і сумлінною працею підтвердили вагомий імідж МАУП у Прикарпатті. Це насамперед ветерани філії: начальник бюро навчальної документації та діловодства Слаутіна В.В., начальник навчального відділу Кобзєва О.В., плідна робота якої відзначена почесними грамотами ректора Академії.

Ефективна робота Філії була також відзначена органами державної влади. Так, директор Прикарпатської філії, кандидат фізико-математичних наук, ад’юнкт-професор Ахекян А. М. нагороджений Почесною грамотою Міністерства освіти та науки України за організацією обласних шкільних олімпіад з туризму. Виконавчий директор філії, кандидат технічних наук, професор Матюхін В.О. нагороджений Почесним знаком Державної туристичної адміністрації України за впровадження навчальної спеціалізації «Менеджмент курортної сфери «та отримав подяку Голови Львівської облдержадміністрації за представлення нової навчальної спеціалізації «Менеджмент сільського (зеленого) туризму «на ІІІ Всесвітніх Бойківських фестивалях.

Прикарпатська філія МАУП не зупиняється на досягнутих результатах. Надалі планується відкриття дистанційного навчання за Internet — технологіями, створення центру добору персоналу, набір студентів на філологічну спеціальність. [7]

2.2 Оплата праці в ПІ МАУП

Оплата праці в ПІ МАУП є доволі гнучкою, про що є засвідчено та закріплено у відповідному положенні, згідно з яким кожному працівникові на його посаді встановлюється фіксований оклад, причому в «чистому «вигляді (усі податки працівника бере на себе організація). Зарплата виплачується виходячи з окладу, але залежно від результатів діяльності може бути зменшена, або збільшена. Рівень зарплати у зв’язку з цим в Академії є завжди досить високим — у кілька разів вищий за середній по країні, незважаючи на жахливий тиск чинного податкового законодавства.

Чисельність виробничого персоналу визначається виходячи з чисельності працівників аналогічних підприємств. Система оплати праці відповідно до його характеру побудована на використанні преміального фонду. Надалі передбачається перехід на банальну систему організації оплати праці, що більш гнучко враховує кількість і якість витраченої праці. Оплата праці працівників і керівників побудована на основі посадових окладів і залежить від величини відпрацьованого часу і досягнення кінцевого результату діяльності.

У фірмі вітається ініціатива і надання нових ідей, підтримуються дружні взаємини працівників один з одним, а взаємини працівників з керівником носять рівний, стабільний характер, що сприяє узгодженості в діяльності організації, працьовитість винагороджується в організації преміями, повагою, визнанням і просуванням по службі.

Керівництво організації є законослухняними, чесно виплачуючи непомірні податки і ніколи не спокушаючись широкими можливостями їх приховування. Кредо Академії: так, дурні закони треба вміти обходити, але тільки за допомогою інтелекту, а не шляхом криміналу. Оскільки однією з основних вимог при доборі працівників був високий рівень інтелекту, тому керівництво змогло успішно пережити всі численні податкові експерименти.

Мотивуюча фінансова політика проводилася також стосовно регіональних центрів. Тут завжди була небезпека зловживань у витрачанні одержуваних коштів і «автономізація «дочірніх підрозділів, аж до повного розриву їх з материнською організацією. Щоб уникнути цього було розроблено і впроваджено порядок взаєморозрахунків, згідно з якими велика частина одержуваних центрами коштів залишався в їх повному розпорядженні. За решту Академія надавала необхідні послуги — рекламно-інформаційні, навчально-методичні, організаційно — консультаційні, у тому числі забезпечення навчальними планами, програмами, підручниками, бланками необхідних документів тощо.

У результаті такої політики стосовно своїх підрозділів і окремих співробітників, а серед звільнених працівників перших років практично немає звільнених «за власним бажанням «

Умови в колективі складалися доброзичливі, доброзичливі, але з оптимальним рівнем напруженості. Цьому сприяла регулярна «прополка «кадрів, у результаті якої організацію раз на квартал, на півроку чи на рік (у міру «дорослішання «колективу такі періоди подовжуються) залишав найгірший працівник, а натомість приймалася нові. Об'єктивність того, що розпрощалися з «найгіршим», була настільки очевидною для оточуючих, що необхідність ужитого заходу ні в кого не викликала сумнівів.

Взаємини між колегами, підлеглими і начальниками, зовнішніми партнерами встановлюються не підкресленими, природно ввічливими, зі збереженням необхідної для ділових відносин дистанції.

Розділ ІІІ. Шляхи вдосконалення політики винагороди в ПІ МАУП

Міжрегіональна Академія управління персоналом провідний недержавний заклад освіти в Україні повинен і надалі намагатися утримувати лідерство в освіті України, спрямовуючи зусилля ректорату на підвищення якості навчання, залучення найкращих професорсько-викладацьких кадрів, розробку найбільш цікавих і потрібних програм, курсів, спеціальностей і спеціалізацій, утверджуючи авторитет Академії серед навчальних закладів України та світу.

Головним завданням служби соціально-економічного розвитку Академії повинно бути дотримання постійної відповідності ринковим конкурентним умовам, забезпечення якісної реклами та PR, виважене управління грошовими потоками та капіталом, постійне зміцнення та посилення економічних позицій МАУП, спрямування грошових потоків на розвиток, створення додаткових і покращення існуючих умов навчання студентів, формування виваженої цінової політики і гнучкої виваженої оплати.

Для соціально-економічного розвитку МАУП повинен розв’язати такі завдання:

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой