Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.
Опыт работы с сопротивлением при внедрении изменений в банке

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Автономная некоммерческая образовательная организация

ОДИНЦОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Факультет Экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

по учебной дисциплине «Инновационное развитие предприятия»

На тему: «Причины сопротивления изменениям и методы их устранения. Опыт работы с сопротивлением при внедрении изменений в банке»

Выполнена студентка:

Курс 5, Группа М — 51

Специальность

82 507. 65 — Менеджмент организации

Одинцово 2010

Содержание

Введение

1. Основные причины сопротивления изменениям

2. Основные методы устранения причин сопротивления изменениям

3. Работа с сопротивлением при внедрении изменений в банке

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Самая мистическая из проблем управления, после, может быть, проблемы лидерства, это проблема изменений, особенно крупных организационных перемен. Мы живем в сложном динамическом мире, который меняется все быстрее на наших глазах. Для того, чтобы успеть прореагировать на эти изменения окружающего мира мы, должны «бежать еще быстрее», как в сказке Льюиса Кэрролла. И помимо требования необходимости возникает требование их своевременности и скорости, что делает проблему еще острее. Ведь уже стало общепризнанным мнение, что способностью организации к изменению определяется степень ее успешности.

Вынесенные в эпиграф сентенции отражают действительное положение в современном бизнесе. Да и не только в современном — с незапамятных времен руководители предприятий обеспокоены тем, чтобы стратегии бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 г. до н. э. Одна из рабочих ассоциаций — это эскалатор, идущий вниз. Остановившись, пусть даже и «на хорошем», мы начинаем движение вниз, не сделав специально ни единого шага. В свою очередь, необходимость вмешиваться в ход событий приводит к административным программам реорганизации, а это уже определенное воздействие на людей и оно вызывает ответную реакцию.

Почему мы говорим о мистичности этой проблемы? Как минимум, потому, что при всей рациональной необходимости и правильности логических предпосылок для осуществления изменений, при высоком уровне профессионализма гуру менеджмента, которые занимаются их внедрением, а также хорошей технической поддержке в виде современного программного обеспечения, лишь незначительная часть их была внедрена успешно. Причем, мы пока можем абстрагироваться от нашего отечественного опыта, (позволю себе объединить этим определением «постсоветское» пространство), из-за его специфичности и недостаточности времени для аналитических заключений.

К счастью, у нас есть возможность наблюдать за последствиями тех или иных бизнес-тенденций на примере западного опыта, безусловно, учитывая особенности национального ведения бизнеса. В своей книге «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи управления» Джозеф и Джимми Боейтт, авторитетные теоретики управления, обработали более 200 книг и 3000 статей, авторами которых были Стивен Кови, Питер Сенге, Том Петерс, Питер Дракер, Майкл Хаммер и многие другие «гуру» в области управления. И «на протяжении 1980−90-х годов гуру американского менеджмента проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения — это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха, и, быть может, даже выживания американского бизнеса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров, реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения».

Этот процесс стал глобальным, причем продолжает им оставаться. Изменения превратились в панацею от всех бед, каждая крупная американская компания запустила ту или иную программу изменений, а то и несколько. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований. Эти изменения стали поистине повальным бедствием для американских рабочих, что привело к нешуточным извинениям редакции журнала «Trainings», провозглашенным от имени американских управляющих, где говорилось о том, что перескакивания от изменения к изменению происходили «почти с той же быстротой, с какой могли прочитать о них в журналах для деловых людей».

Преобразования не обдумывались тщательно, результаты не ожидались терпеливо, а, следуя моде, пробовались все новые и новые «панацеи». Это привело к тому, что согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980−90-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Например, одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали. А ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20% всего.

1. Основные причины сопротивления изменениям

сопротивление изменение мотивация банк

Причины сопротивления изменениям стали предметом исследования, практически, для каждого эксперта в области управленческого консультирования. Спорной, но, как мне кажется, интересной и наиболее полной представляется система Джеймса O’Тула, которую он изложил в своей книге «Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership» («Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях»):

Тридцать три гипотезы Джеймса О’Тула: почему люди противятся переменам:

Гомеостазис: изменение — неестественное состояние.

Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.

Инерция: изменение курса требует значительных усилий.

Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.

Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.

Страх: люди боятся неведомого.

Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.

Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.

Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.

Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные. Так зачем же что-то менять?

Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.

Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.

Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.

Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.

Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.

Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.

Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.

Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.

Действия вслепую: большинство из нас ведут жизнь, неизвестную другим.

«Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.

Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.

Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.

Софизм исключительности, изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.

Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности.

Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы — никогда.

Natura no facit saltum — природа не терпит скачков.

Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?

«У изменений нет поддержки масс»: большинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство — в переменах.

Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.

Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.

Сила привычки.

Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.

Человеческая тупость.

Со многими из этих положений можно и нужно поспорить, особенно с последним. Ведь оно отражает скорее поведенческую защитную реакцию, а не подлинную причину. Некоторые из положений можно долго анализировать и искать корни подобного поведения в физиологии и психологии человека. Мы просто согласимся с общим мнением, что некоторые из причин сопротивления наиболее часто встречаются. Одну из них мы уже называли: предсказуемый или воображаемый отрицательный результат. Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу, которые им подвергаются, причем достаточно того, что бы они всего лишь так посчитали, чтобы сопротивление уже возникло. Теория отрицательных и положительных подкреплений является базовой для изучения поведенческих реакций высокоорганизованных живых существ и не следует забывать, что сознательная «надстройка» у человека составляет всего порядка 3%, а все остальное — встроенные поведенческие реакции, которые помогали сохранению всего вида.

Из этого опасения негативных последствий вытекает и вторая причина сопротивления, которая заключается в опасении, что работы станет больше, а вознаграждение — меньше. Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.

Одна из основных причин сопротивления: необходимость ломать привычки, которые есть у каждого человека. Джон П. Коттер в книге «Сила перемен: чем лидерство отличается от управления» говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека очень много взаимосвязанных привычек. Человеческое поведение очень целостно и, в случае изменения одной привычки, вся система составляющих его элементов может, в лучшем случае, просто восстановить статус-кво. Изменить же сразу всю совокупность своего поведения очень сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное». Кроме того, готовность к переменам — это личностная черта, которая присуща отнюдь не большинству людей. Начатые зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и подтвердили «универсальность» принципа Парето — лишь около 20% склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого («зоны комфорта»), а не на достижение нового.

Следующая причина сопротивления: недостаточность информации. Если людям не понятно, что, почему и как предстоит изменить, то сопротивление обеспечено. Коттер считает, что прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

Что это будет означать для меня и моих друзей?

Что это будет означать для организации?

Есть ли варианты лучше предлагаемого?

Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?

Действительно ли я верю в необходимость изменения?

Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущему в будущее?

Нужно ли нам следовать этому курсу?

Не играют ли другие в какую-то игру — возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнения Коттера большинство компаний не дают ответа на эти вопросы, что создает у сотрудников ощущения «смутности» целей и естественного желания не идти «Туда, не знаю куда».

Очень серьезной причиной является «дискретность» изменений, когда они происходят в каком либо отдельном элементе, а традиционная организационная структура, технологии и другие факторы не связаны с инициативой изменения, не дают целостную поддержку всей организации. На практике доказано, что если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения и т. д. остаются прежними, то перемены невозможны, хотя бы они и были достаточно локальны и не касались «стрессового» введения новых технологий и продуктов. Очень часто «местное» улучшение приводит к дестабилизирующему эффекту для всей организации. И вся система для того, чтобы остаться в равновесии, начинает работать против исходного изменения.

Когда же были соответствующим образом урегулированы способы работы и система мотивации сотрудников, перемены были достаточно безболезненными, даже когда надо было изменять несколько параметров одновременно. Например, вернувшись к примеру с красильщицами, последовательность событий показала, что даже, когда удалось разрешить проблемы на этом участке, этот локальный успех, негативно повлиял на рабочих других цехов, став фактором общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных рабочих на других участках, которые стали относительно менее оплачиваемыми. Заданная несправедливость исходных условий является еще одним поводом для сопротивления.

Одна из основных причин «мятежа» заключается в том, что работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю. Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги «Managing at the Speed of Change» («Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств. Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям — двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл».

Больше всего людей пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли. Особенно если учесть, что большинство программ так или иначе используют системы принуждения, в частности, при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают чужие идеи о том, какими им, и всей их организации в целом, надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними людьми для организации (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение или внешние консультанты). Если еще при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то в таком случае возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании, необязательно для собственников и топ-менеджмента, а и для неформальных лидеров. И в проведении организационных перемен появляется неправильный момент — изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера — принятию ответственности за свою и не только свою жизнь.

Есть еще одна причина сопротивления изменениям: утрата стабильности. Следует отметить, что по мнению некоторых исследователей-психологов, реакция на нестабильность является национальной особенностью. Точно так же, как и для отдельных личностей, умение оперировать в условиях неопределенности является врожденной особенностью, которая определяется активностью полушарий головного мозга. По аналогии, есть нации, которым просто «противопоказаны» кризисы, так же, как и есть люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Самое страшное китайское проклятие состоит в пожелании жить в эпоху перемен. А для многих наших соотечественников это стало временем необычайных возможностей.

2. Основные методы устранения причин сопротивления

изменениям

С = A x B x D > X,

где C — вероятность успешности изменения,

A — неудовлетворенность существующим положением дел,

B — четкое изложение того состояния, которое должно наступить после перемен,

D — конкретные первые шаги к цели,

X — стоимость проведения изменений.

Эта формула показывает влияние следующих факторов: необходимости изменений, ясности конечных целей и конкретных шагов к их достижению.

Если нужно, чтобы изменения восприняли люди, то их надо убедить в том, что существующее положение дел никуда не годится (A) и, следовательно, изменения необходимы. B дает представление о том, насколько людям станет лучше, если они поддержат изменения; и D убеждает, что продвижение к цели не только возможно, но уже происходит, принося положительные результаты. Конечно, при условии, что стоимость проведения изменений правильно просчитана и оправдана экономически. Ведь концентрация на более легких аспектах и пренебрежение финансовой стороной могут привести к провалу даже очень полезных реформ.

И все же, можно предположить, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен, без которого невозможны последующие действия.

Как их убедить? Ведь пока кризис не грянет или не будет спровоцирован, на что, естественно, руководителю решиться крайне трудно, люди просто не видят причин что-то менять. Должно возникнуть, как минимум, чувство неуверенности. Пусковыми элементами этого чувства могут быть, например:

плохие показатели по сравнению с конкурентами;

серьезные рекламации со стороны клиентов, особенно VIP;

уход одной или нескольких ключевых фигур;

новая информация из «внешнего мира», влияющая на судьбу компании и т. п. Запускают изменения, как правило, авторитетные сотрудники, руководители разных рангов. Если они сочтут важными какие-либо из перечисленных элементов, то можно говорить о начале планирования необходимых изменений.

Следующее условие успешности изменений — создание у людей ясного видения будущего, чтобы они поняли, как изменится их жизнь.

Надо ясно и четко донести до работников миссию компании, показать каждому его личный вклад в общее дело. Это необходимо для сплочения коллектива и концентрации усилий. Без надлежащего видения цели усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов.

Плохие и (или) неадекватные сообщения — одна из главных упоминаемых экспертами причин провала попыток изменений, причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только эксперты, но и их клиенты. Например, Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до этого осуществивших крупную перестройку, выделить единственный фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке.

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Коттер советует:

подготовьте простое и доступное сообщение;

используйте метафоры, аналогии и примеры;

проводите побольше разнообразных встреч, используйте устные сообщения;

повторяйте, повторяйте, повторяйте;

руководите с помощью собственного примера;

говорите о кажущихся несоответствиях открыто;

слушайте других и заставляйте слушать себя.

Работникам необходимо дать информацию, которой обладают управляющие. Они должны разбираться в отчетах о движении денежных средств, о доходах и бухгалтерских балансах; знать факторы, воздействие которых увеличивает или уменьшает показатели в отчетах и балансах; понимать подлинный смысл цифр и ясно представлять себе теперешнее положение компании по сравнению с прошлым и ее позицию по отношению к конкурентам.

Персонал должен иметь представление об угрозах, с которыми сталкивается организация, и способах устранения этих угроз, в том числе понимать смысл тех или иных планов. Кроме того, людей следует информировать о том, какие другие варианты действий рассматривались, прежде чем было принято решение избрать данный курс, а также о критериях, которыми руководствовались при принятии решений, о пределах допустимого риска, как и о последствиях принятия ошибочных решений.

Людям надо знать ожидания потребителей и способы наилучшего удовлетворения этих ожиданий.

Следует дать персоналу и азы знаний глобальной экономики, представление об издержках ведения бизнеса, расходах на социальные компенсационные пакеты.

Люди должны знать, какая техническая система используется для производства товаров и услуг, как она работает и почему так, а не иначе, представлять возможные технические альтернативы.

Необходимо прививать людям навыки социального общения, умения разрешать конфликты, слушать других и уметь выступать публично.

Предоставляя честную информацию, делая все максимально открыто, скептического и настороженного отношения сотрудников к процессу изменений можно избежать. Чтобы избавиться от страха и сопротивления изменениям, следует учесть один из самых очевидных и наиболее важных при проведении изменений постулатов: своим собственным идеям люди не противятся.

Чтобы сделать изменения успешными, создайте сильную, приверженную изменениям коалицию с высшим руководством в ее составе. Без руководителя изменения невозможны, но и руководитель в одиночку осуществить крупные организационные преобразования не в состоянии. Ему нужна команда поддержки — топ- и миддлменеджеров, высококлассных специалистов по техническим вопросам, хороших администраторов и неформальных лидеров.

Конкретность целей и ориентированность их на результат приводит, в свою очередь, к локальности изменений. А организации состоят из взаимозависимых частей, по сложности и взаимосвязанности фактически напоминающих живой организм. Следовательно, произвести локальные изменения очень сложно. Даже если это и случится, то вряд ли такие изменения будут продуктивными. Если в организации меняется что-то одно, то в конечном счете приходится менять почти все. Как говорит Питер Сенге: «Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы — часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами». Если принять эту точку зрения, то планировать изменения будет значительно легче. В любом случае, практика показывает, что даже существенные улучшения на отдельном участке, если не происходит их дальнейшая экспансия, приводят не к улучшению, а к ухудшению общих показателей в долгосрочной перспективе.

Изменения должны быть целостными и проводиться, по возможности, синхронно. Все чаще звучит мнение, что крупномасштабное и сложное изменение проще совершить, чем небольшое и постепенное.

3. Работа с сопротивлением при внедрении изменений в банке

Проект по внедрению организационного изменения всегда связан с двумя видами деятельности: разработкой самих новых правил и работой с сопротивлением персонала этим правилам. Успех любого новшества зависит от того, кто будет выбран на роль заказчика и лидера изменений, и будет ли стратегия их действий учитывать психологические особенности людей той бизнес-сферы, которой принадлежит компания.

Хотелось бы рассказать о внедрении оргизменений на примере крупномасштабного внутреннего изменения — системы оплаты труда и мотивации — в одном из крупнейших российских банков. Причиной необходимости этого изменения стал переход банка к новому этапу организационного развития: банк должен был сменить тип организационной структуры и системы управления от «простой» к функциональной, планировалось значительное увеличение численности персонала (за последующие 6 лет она возросла с 200 до 1500 человек).

В той ситуации было уже невозможно управлять по старым, «семейным» законам, когда размеры зарплаты и поощрений устанавливались по принципу «трех п» — «пол, палец, потолок», т. е. исходили от возможностей банка и способности договориться с конкретным человеком. Поэтому был поднят вопрос о формализации принципов оплаты и стимулирования труда сотрудников.

Исходные условия были таковы:

Отсутствовала единая система установления и изменения оплаты;

Не было единой системы должностей. В одном подразделении был сектор, в другом — отдел, где-то были главные специалисты, где-то — ведущие и т. п. ;

Топ-менеджмент практически не имел возможностей влиять на размер зарплаты сотрудника — только первое лицо могло дать разрешение на изменение оплаты. Каких-либо установленных принципов не существовало.

Это очень серьезно било по среднему менеджменту, и это был хороший задел для внедрения изменений — люди были недовольны.

Внедрение этого изменения длилось порядка трех лет. В марте 1997 года был получен заказ на коррекцию штатного расписания. Через 2 месяца на заседании исполнительной дирекции состоялась презентация новой системы оплаты труда, которую «освистали». После этого началась работа комитета, основная задача которого состояла в том, чтобы договориться друг с другом: руководителем комитета был назначен главный оппозиционер новой системы оплаты труда, также в него входили разработчики новой системы.

После перевода всего банка на новый принцип оплаты еще 1,5 года ушло на то, чтобы организация осознала и приняла новые правила. Столь долгий период осознания был во многом обусловлен психологическими особенностями сотрудников банковской сферы.

Особенности психологии «банкиров»

У людей, работающих в банках, есть определенные психологические особенности, отличающие их от сотрудников компаний т.н. «реального сектора экономики». И в процессе проведения организационных изменений — чтобы они были успешными — с этими особенностями приходится считаться:

Недоверие — как базовая черта личности. Это позиция эксперта, у всех, даже у младших клерков, которая проявляется в принципе «мы лучше знаем, как это должно быть».

Например, я сталкивалась с тем, что сотрудники отдела спецпроектов пытались вычитывать и править договора, составленные для отдела юристами. Казалось бы — зачем, ведь есть же специалисты. Но когда я задавала этот вопрос, мне отвечали: а я им не доверяю, а мне нужно самому понять, что тут и как, потому что я лучше знаю, как это должно быть.

Вторая особенность, которая вытекает из недоверия, выражается во фразе «а вы нам докажите!»

Есть вещи, которые кажутся аксиомами во всем мире, — например, необходимость оптимизировать систему управления. Компания, которая занимается любым другим бизнесом, воспримет это нормально; но банки вас попросят доказать даже очевидное и объяснить, почему это очевидное имеет отношение непосредственно к ним.

Реактивная позиция, которая выражается в фразе «зачем что-то менять, если и так все нормально».

Когда мы начинали внедрять новую систему развития персонала, вопрос, который был задан одним из первых лиц, звучал так: зачем кого-то чему-то учить, если и так все работают хорошо? Реактивная позиция — это нежелание посмотреть хоть на шаг вперед, т. е. «мы будем следовать за ситуацией, но не будем ее предвосхищать».

Позиция «Плохой мир лучше хорошей войны».

Причину консервативности, на мой взгляд, можно объяснить тремя банковскими кризисами, происшедшими за несколько последних лет. Подобные потрясения кого угодно научат осторожности. И сопротивление изменениям очень часто возникает из-за желания жить в любом плохом мире из-за страха того, что если начнем что-то менять — будет еще хуже.

«Старое кино»: замедленность всех процессов, длинные паузы.

Многие видели кадры немого кино, где все движения немного замедлены. Это очень похоже на внутреннюю жизнь банков. Если, например, какой-то документ в любой другой компании можно подготовить за 2−3 дня, то в банке на это непременно возмутятся и потребуют как минимум неделю-полторы.

Замедленность процессов связана с медленным восприятием действительности, с ощущением, что ничто в мире не происходит так быстро. Поэтому слишком короткие сроки любого предлагаемого банку проекта приводят к его неприятию.

Условия изменений

Для успеха организационных изменений в банках очень важно наличие четырех условий.

1. Заказчик изменения.

Поскольку внедрение изменения — это проектная работа, у изменения должен быть заказчик. Кроме того, он должен быть довольно влиятельным, особенно при осуществлении изменения в такой структуре как банк. Желательно, чтобы заказчиком являлось первое лицо.

Ему предстоит выступить, во-первых, защитником лидера изменений. Потому что первое, что произойдет с лидером изменений — его захотят дискредитировать. Во-вторых, заказчик выступает и как инвестор ресурсов, прежде всего временных и человеческих. Каждый, кто только будет иметь такую возможность, будет стараться уйти от работы по участию во внедрении изменения, на основе того, что у него есть другие дела, которые более важны. И заказчик призван мотивировать людей работать в том направлении, которое для него самого является важным.

2. Ситуация должна быть критична лично для заказчика.

Заказчик должен терять что-то очень важное, и очень четко понимать, что если сейчас ничего не изменить — потери не избежать. Это может быть потеря контроля, падение эффективности, трудность с переходом на новую ступень оргразвития и пр.

В начале 1997 года Банк находился на стадии перехода от простой линейной организации к организации функциональной. Но этот переход был затруднен тем, что не было формализованных процессов — все было построено на интуитивном понимании принципов деятельности топ-менеджментом. Когда численность персонала возросла почти в 10 раз, ситуация вышла из-под контроля первого лица: он уже не мог влиять на процесс найма, установления зарплаты, изменения мотивации, систему должностей. Прежние законы были применимы для управления «семьей», но не годились для большой компании.

Поэтому критичность ситуации очень важна, чтобы первое лицо было заинтересовано принимать личное участие в процессе изменений.

3. Сопротивление неорганизованное, нет «единого фронта». Отсутствие клановости.

Часто изменение умирает на корню, когда заказчику противостоит кто-то практически равного веса. Это может быть коллективный орган, достаточно компактный — порядка 7 человек — и очень хорошо организованный. Сегодня совет директоров, состоящий из 7 человек — это норма, и если он находится не на стороне заказчика, у него есть все шансы прекратить изменения на уровне старта.

Что касается клановости, то, с одной стороны, кажется, что для изменения она даже хороша: есть кланы, которые между собой борются и которым из-за этой борьбы некогда сопротивляться еще и изменениям. С другой стороны, клановые интересы могут быть настолько сильны — а в банках это часто бывает — что люди будут слишком много энергии тратить на понимание того, что им даст это нововведение или что оно у них отнимет, и это существенно затормозит первый этап, который является очень важным. Этого старта может вообще не получиться, если есть сильный орган, который примет коллективное решение, или клан, члены которого могут договориться между собой.

В моем примере в этом плане повезло: исполнительная дирекция банка в то время состояла из 15 человек, и это было замечательно по той причине, что эти люди не могли между собой договориться. Принимать решения таким «хоралом» было невозможно, поэтому кто-то обсуждал в небольшой группе, кто-то просто отмалчивался, — но в результате не было организованного «единого фронта», который мог бы сплотиться и выступить против внедрения изменений.

4. Есть лидер изменений и кредит доверия ему.

Выбор «правильного» лидера изменений — это, пожалуй, самое сложное. Внешний консультант им быть не может. Его не будут воспринимать в достаточной степени серьезно, т.к. у людей всегда есть убеждение: вот деньги кончатся, консультант уйдет, и все умрет само собой. Поэтому лидера изменений необходимо искать внутри организации. И он должен обладать следующими характеристиками:

Психологическая готовность возглавить этот «крестовый поход». Другими словами, лидер изменений должен быть готов тратить достаточно сил и времени именно на процесс изменений. Если он мало замотивирован, если у него в данный момент какие-то другие важные планы — например, он учится на МВА или проблемы в семье, — он не сможет погрузиться в этот процесс настолько, насколько нужно, особенно на начальном этапе.

Свежий взгляд. По моему опыту, люди наиболее эффективны в течение первого года работы в новой для них организации. Такой человек еще не знает, что «этого не получится, потому что всегда было по-другому»; он еще не знает, что такое «всегда было по-другому» и что этого здесь не получалось никогда.

По лучшим примерам изменений в компаниях, с которыми мы работаем, мы наблюдаем, что лидеры изменений — это, как правило, новые люди в организации. И мы иногда специально предлагаем подумать о незаполненной позиции на каком-то участке; например, в одном случае мы предложили принять человека в группу стратегического управления. Возможно, его должность будет звучать не очень конкретно, по той причине, что он будет заниматься именно планируемым изменением.

Мне очень понравилось сравнение лидера изменений с Буратино. Буратино был тем самым лидером изменений, который — наверное, в силу наивности и незнания жизни — понимал только одно: так жить нельзя, и примерно представлял, как надо жить дальше, а также имел очень много энергии, настроя изменить эту жизнь.

В описываемом мной примере с банком как раз я была этим Буратино. Я была уверена, что это хороший банк, что здесь возможно делать серьезные вещи, а не делали их до меня только потому, что руки не доходили. И у меня было ощущение, что если здесь у меня не получится — значит, нигде в другом месте тоже уже никогда не получится, т. е. мотивация была довольно сильная.

Кредит доверия. Прежде чем лидер изменений, если это новый человек в организации, начнет транслировать, что начинает изменения, он должен проработать хотя бы месяца три, и у него должна быть небольшая победа.

Например, за первые 3 месяца своей работы мне удалось поменять систему подбора и отбора персонала в банке. Все прошло мирно, спокойно; и кредит доверия был мною получен.

Бархатная революция

Переход от того, что было, к тому, что стало, я назвала «бархатной революцией». Потому что, с одной стороны, революция означает неизбежность изменений, отрицание старого и начало жизни по новым порядкам. С другой стороны, «бархатная» революция предполагает мягкий, постепенный переход к этим новым порядкам.

Итак, на этапе перехода:

— положение об оплате труда было утверждено, но в течение полугода не введено в работу банка. Это был очень интересный ход: ведь новое положение — это, по сути, коллективный договор, когда внутри организации мы договариваемся, что теперь будем делать так-то. Но от момента, когда мы пожали друг другу руки, до момента, когда мы начинаем действовать по новому положению, проходит какое-то время.

— переход на новую систему оплаты труда не приводил к уменьшению зарплаты или понижению в должности. Мы очень хорошо понимали, что если предложим изменение, которое уже на этапе перехода к нему приведет к потере чего-то, то возникнет мощная волна сопротивления снизу, которая может поглотить еще не окрепшее организационное изменение. Поэтому мы сознательно делали такой переход, который ничего, по сути, на первом этапе не менял. Мы говорили, что просто упорядочиваем обычное положение вещей.

— предложения были внесены каждым топ-менеджером, осуществлена проработка ожиданий с каждым из них индивидуально.

Когда я думаю про инструмент внедрения какого-либо организационного изменения, мне приходит на ум известная сказка, где отец предложил своим сыновьям разломать веник. И показал тем самым, что сплоченных людей — т. е. целый веник — «сломать» невозможно, зато можно легко это сделать, если этот веник разобрать по прутикам.

У меня было точно такое же ощущение, когда я работала с группой топ-менеджеров. На совещаниях я могла делать подробные презентации, убеждать, объяснять, аргументировать — все, что угодно. Они не сопротивлялись, не возражали, они кивали головами, и когда вопрос выносился на голосование — они говорили, что против.

Единственное, что в этой ситуации было можно предпринять — я поняла это очень быстро — разобрать веник на отдельные прутья. Понадобилось порядка полутора месяцев, но свои предложения по орг. изменению внес каждый руководитель (это 15 менеджеров, входящих в исполнительную дирекцию, и еще ряд руководителей подразделений). Причем все предложения были внесены письменно и с личной подписью. С каждым из руководителей мы договаривались о том, что он читает предложенное положение и пишет свои замечания. Можно прямо на этом самом положении вычеркивать, зачеркивать, добавлять, но уговор — что итогом всей этой работы будет виза руководителя на этом документе, подтверждающая, что он с ним согласен (конечно, с учетом своих замечаний). К делу подключалось первое лицо, которое время от времени напоминало пытавшимся «проголосовать ногами» («а мне некогда, а у меня отчеты, а у меня аудиторы пришли…»), что все они все равно должны потратить определенное время на работу с центром изменений.

Таким образом удалось добиться того, что каждый руководитель поставил свою подпись под положением об изменении системы оплаты труда и мотивации в банке. Оставался только один член Исполнительной дирекции, который являлся, по сути, лидером оппозиции. Но на заседании дирекции, где все высказывали свое мнение поочередно, мы сделали так, что главный оппозиционер выступал последним. И когда все проголосовали «за», ему ничего не оставалось, как присоединиться к большинству.

Результат

В результате проведенного изменения в банке появилась, во-первых, новая оргструктура и единая градация должностей по всем подразделениям. Во-вторых, «Положение об оплате труда и стимулировании сотрудников» — четкие, единые для всех принципы установления и изменения размера заработной платы. Была введена вилка оплаты труда, причем достаточно гибкая.

Мы провели исследования рынка труда, и базовый должностной оклад в банке стал устанавливаться исходя из среднерыночных показателей. Раньше банк жил «вне рынка» — размер оклада был таким, как пожелает первое лицо. Минус 15% от базового оклада — это оплата на время испытательного срока. Плюс 70% - различные надбавки, связанные, в том числе, с результатами оценки.

Заключение

Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри фирмы ведет борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.

Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии фирмы.

Сопротивление будет определяться несоответствием между наличным и требующимся потенциалом и между стратегической деятельностью и организационной компетентностью. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений. Третьим источником сопротивления является последовательность действий в процессе изменений. Когда применяется последовательность «Стратегия -> Организационная компетентность -> Изменение поведения», сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обратная — сопротивление минимальное.

В большинстве случаев «стартовая площадка» уменьшит, но не устранит сопротивление. Комбинированное сопротивление (системы + персонала) будет ощущаться на всем протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточить значительные усилия. Длительность процесса должна быть увязана с наличием времени, следует выделить достаточный потенциал, а руководители должны пройти подготовку по вопросам стратегического анализа.

Список использованной литературы

1. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и конс. по упр.: Учеб. пособие. — М.: Дело, 1999. — 496 с.

2. Гибсон Д. Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учеб. для вузов: Пер. с англ. / Гибсон Д. Л., Иванцевич Д., Доннелли Д. Х. -мл. — 8-е изд. — М.: Инфра-М, 2000. — С. 353.

3. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2000.

4. http: //www. cfin. ru/management/people/culture/change_resistance. shtml

5. http: //bankir. ru/technology/article/4 101 141

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой