Оценка эффективности использования персонала и разработка путей её повышения на предприятии ОАО "Белшина"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования Республики Беларусь

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

Кафедра экономики предприятия

Специальность «Экономика и управление на предприятии»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему

Оценка эффективности использования персонала и разработка путей её повышения на предприятии ОАО «Белшина»

Студент Михайлова Анна

Васильевна

Курс 6, группа 8

Заочное отделение

Научный руководитель

к.э.н., доцент

Иняхина Татьяна

Анатольевна

МИНСК 2012 Г.

Учреждение образования

«Частный институт управления и предпринимательства»

Факультет заочное отделение Кафедра экономики предприятия

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой

Доцент О. Н. Жилинская

«___» _____________ 201 г.

ЗАДАНИЕ на дипломную работу студента

Михайловой Анны Васильевны

(Фамилия, имя, отчество)

1. Тема работы ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ЕЁ ПОВЫШЕНИЯ на предприятии ОАО «Белшина».

Утверждена приказом ректора от «___» _______ 20 __ г. № _

2. Сроки сдачи студентом законченной работы _______________2012 г.

3. Исходные данные к работе: Нормативные правовые акты Республики Беларусь, специальная литература по проблеме, данные периодической печати. Фактический материал, характеризующий экономическое развитие и состояние ОАО «Белшина», показатели использования персонала ОАО «Белшина».

4. Перечень вопросов, подлежащих разработке: 1. Значение повышения эффективности использования персонала в деятельности предприятия. 2. Управление персоналом и его использование на ОАО «Белшина». 3. Пути повышения эффективности использования персонала на ОАО «Белшина».

5. Перечень расчетно-аналитических материалов 1. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Белшина». 2. Анализ использования персонала. 3. Техническое перевооружение персонала. 4.

Расчёт экономического и социального эффектов.

6. Календарный график написания дипломной работы: Подготовка первой главы дипломной работы и введения до 201 года.

Подготовка второй главы дипломной работы до 201 года.

Подготовка третьей главы дипломной работы и заключения до___ 201_ года.

До 201 года оформление титульного листа, содержания, реферата, списка использованных источников, приложений, подготовка презентации.

Дата выдачи задания ___________________________

Руководитель __________________________ Т. А. Иняхина

(подпись)

Задание принял для исполнения ________________А. В. Михайлова

(подпись)

Р

ЕФЕРАТ

ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛОМ, ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ, ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА. ПОТРЕБНОСТЬ В КАДРАХ, ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ, СТИМУЛИРОВАНИЕ.

Объект исследования: исследование персонала в ОАО «Белшина»

Предмет исследования: эффективность использования персонала ОАО «Белшина».

Цель работы -- оценить эффективность использования персонала ОАО «Белшина» и обосновать направления по его совершенствованию.

Методы исследования: сравнительный анализ, экономико математическое моделирование, функциональный анализ.

Исследования и разработки: раскрыта сущность кадрового потенциала и проблемы эффективного управления трудовыми ресурсами организации; проведен анализ подходов к данной проблеме в научной литературе; изучен качественный состав и структура персонала ОАО «Белшина» по возрасту, образованию и уровню квалификации; рассчитаны характеристики движения рабочей силы; посредством изучения современных методов отечественного и зарубежного опыта развития трудовых ресурсов предложены пути совершенствования эффективности использования персонала ОАО «Белшина».

Элементы научной новизны: проведена оценка эффективности использования персонала на оригинальном материале ОАО «Белшина».

Область возможного практического применения: на любом отечественном промышленном предприятии.

Экономическая значимость: совершенствование эффективности использования персонала ОАО «Белшина» обеспечит стабильность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ВВЕДЕНИЕ

Мир третьего тысячелетия характеризуется увеличением неопределенности и риска во внешней среде организаций. Большая часть рисков связана с частыми и быстрыми изменениями в законодательстве, в области разработки и использования новейших технологий, в возросшей конкуренции на рынках труда, продукции, сырья и материалов. В этих условиях четко обозначилась мировая тенденция перемещения конкуренции в сферу управления персоналом, выступающего наиболее мобильным и важным ресурсом организаций. Доказательством этого является то, что наиболее эффективно работающие компании располагают лучшими специалистами и структурами управления, используя при этом гибкие системы мотивации творческого потенциала своих сотрудников. В целом ряде таких фирм разработаны и активно внедряются в деловые и межличностные отношения правила и нормы организационной культуры, ориентирующие всех сотрудников на достижение общезначимых целей.

Актуальность рассматриваемой в данной работе темы не вызывает сомнения и объясняется тем, что на современном этапе развития рыночных отношений в современном менеджменте всё более значимую роль приобретают мотивационные аспекты. Мотивация труда является одним из наиболее важных средств оптимального использования ресурсов организации. Посредством стимулирования труда персонала вероятность получения результата и прибыльности организации возрастает в значительной степени. Так большинство предпринимателей, которые используют труд наемных работников, закономерно стремятся к тому, чтобы этот труд был добросовестным, производительным и эффективным. В этой связи формирование у работников подлинной заинтересованности в конкретной работе и надлежащего отношения к ней по-прежнему остается для работодателей одной из наиболее актуальных задач.

Объект исследования -- ОАО «Белшина».

Предмет исследования — пути повышения эффективности использования персонала на указанном предприятии.

Цель работы -- предложения по повышению эффективности использования персонала предприятия ОАО «Белшина».

Реализация поставленной цели требует решения следующих взаимосвязанных задач:

— раскрытие сущности кадрового потенциала и проблемы эффективного управления трудовыми ресурсами организации;

— анализ подходов к данной проблеме в научной литературе;

— изучение современных методов отечественного и зарубежного опыта развития трудовых ресурсов;

— характеристика ОАО «Белшина» как субъекта хозяйствования;

— оценка эффективности использования персонала в ОАО «Белшина»;

— пути повышения эффективности использования персонала в ОАО «Белшина».

Дипломная работа состоит из введения, заключения и трех глав. В первой главе представлены теоретические основы управления персоналом, во второй главе дается оценка эффективности управления персоналом в ОАО «Белшина», а в третьей главе показываются пути повышения эффективности управления персоналом на данном предприятии.

Третья глава несет в себе элементы новизны, поскольку анализ проводится на оригинальном материале и даются конкретные рекомендации по данному предприятию.

В ходе подготовки данной дипломной работы использовались учебники и учебные пособия различных авторов, охватывающие широкий круг проблем управления персоналом, организации труда и производственных процессов, монографии, периодическая печать, а также данные статистической и бухгалтерской отчетности хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Белшина».

1 ЗНАЧЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность управления персоналом

Предприятие -- не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек -- живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. [2, с. 5]

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность. [2, с. 6]

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т. е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие -- с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

— руководство людьми (лидерство);

— расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу. [6, с. 9]

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 -- Определения понятий в управлении персоналом

Понятие

Содержание

Кадровая политика

Персонал

Приобретение персонала

Планирование персонала

Назначение персонала

Развитие персонала

Высвобождение персонала

Оценка персонала

Оценка качества работы персонала

Кадровое администрирование

Руководство персоналом

Контроллинг персонала

Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами

Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал

Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников

Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом

С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой -- занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой

Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности

Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников

Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений

Установление степени соответствия сотрудников своей должности

Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке

Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог

Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом.

Понятия, представленные в таблице 1. 1, составляют основу системы менеджмента персонала, его инструментарий, позволяют разобраться в его содержании.

К ним относятся приемы и методы, используемые при выполнении отдельных функций управления персоналом. Это техника работы руководителя с людьми. Различают инструменты индивидуальной работы, например собеседование, и групповой, например семинар, конференция.

/

Рисунок 1.1 -- Схема управления персоналом

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями -- специфический вид деятельности в системе управления предприятием. Участниками процесса управления персоналом выступают отдел кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества). Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом.

Взаимосвязь и различия между задачами управления персоналом и производственными задачами представим в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Задачи управления персоналом и производственными задачами

Деловые задачи и задачи управления производственными процессами

Задачи управления персоналом

Производственные и деловые цели

Управленческие цели

Производственная деятельность

Управленческая деятельность

Рассчитываемое овеществление (переход) деятельности в материальном продукте

Нерассчитываемый, только опосредованно определяемый вклад в материальный продукт через управление поведением людей

Деловые результаты преднамеренных и однозначно определенных действий в соответствии с технологическими и другими отнормированными материально-вещественными процессами

Результаты работы руководителей как продукт преднамеренных, но не однозначно обусловленных видов деятельности

Задачи управления наряду с факторами окружающей среды образуют определенные границы управления персоналом. Сотрудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам предприятия. Оно характеризуется большим числом внешних и внутренних социальных, духовных технико-технологических, экономических факторов. Это:

— правовые условия и нормы трудовых отношений;

— социальная структура предприятия и его партнеров;

— организация и технология производства;

— логистика;

— принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой активности, отношение к предпринимательству;

— предпринимательская деятельность подразделений предприятия, степень их самостоятельности;

— организационная структура управления предприятием.

Перечень факторов управления персоналом будет неполным, если в него не включить те, которые влияют на трудовые отношения.

Эффективность трудового процесса определяется активностью его участников под влиянием ситуационно-специфических воздействий в зависимости от различных условий. Знание этих условий дает возможность влиять на активизацию действий сотрудников.

1.2 Современные подходы к эффективности управления персоналом

Под кадрами или персоналом предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью. Персонал характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. 5, с. 174]

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

1 Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2 Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица -- до 4 месяцев.

3 Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Списочная численность персонала может рассматриваться как средняя величина за некоторый период -- месяц, квартал, год.

Так, среднесписочная численность за месяц -- это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется по формуле:

где ЧПср -- средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, …, Чп -- численность персонала на начало каждого подпериода;

п -- число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность [6, с. 50].

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1 Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2 Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3 Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4 Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5 Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Важнейшей характеристикой состояния персонала является его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск, на учебу, на пенсию, в армию. Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами:

1 Общий коэффициент по приему — отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности

(1. 2)

где — общий коэффициент по приему;

-общее число принятых в данном периоде;

— седнесписочная численность.

2 Общий коэффициент по увольнению — отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

*100% (1. 3)

где — общий коэффициент по увольнению;

— общее число уволенных в данном периоде;

— седнесписочная численность.

3 Коэффициент общего оборота — отношение суммарного числа принятых и выбывших за период работников к среднесписочной численности:

*100%, (1. 4)

где Кобщ — коэффициент общего оборота;

Чпринятых — общее число принятых в данном периоде;

Чуволенных — общее число уволенных в данном периоде;

Чсреднесписочная — среднесписочная численность.

4 Коэффициент замещения — это отношение разницы между количеством принятых и уволенных работников в данном периоде;

(1. 5)

где Кзам — коэффициент замещения;

Чпринятых — общее число принятых в данном периоде;

Чуволенных — общее число уволенных в данном периоде;

Чсреднесписочная — среднесписочная численность.

5 Коэффициент сменности известно, что он равен коэффициенту оборота по выбытию или коэффициенту оборота по приему, в зависимости от того, какой из них является наименьшим

6 Показатель текучести кадров — это отношение числа уволенных по субъективным причинам работников (по собственному желанию, по инициативе администрации и в связи с окончанием срока контракта) к среднесписочной численности работников:

(1. 6)

где Ктек — коэффициент текучести кадров;

Ч (соб.ж. + дисц). — численность уволенных по субъективным причинам;

Чсреднесписочная — среднесписочная численность.

7 Коэффициент устойчивости (стабильность кадров может рассчитываться с учетом стажа, опыта работников определенных категорий) это отношение численности работающих со стажем работы на предприятии, например 5 лет и более:

*100% (1. 7)

где Куст- коэффициент устойчивости;

Чраб. стаж. — численность работников со стажем более одного года;

Ч раб. 1 год — число работников принятых в течение года.

Для анализа текучести персонала за ряд лет, так как важно знать, что работники с более длительным стажем остаются на предприятии [14, 251].

В процессе планирования действуют принципы:

— оценки работы персонала -- чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

— открытого соревнования -- чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

— непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчиться» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

— преемственности кадров [2, с. 81−82].

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

— мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения -- материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

— развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

— обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

— планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

— трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

— информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование -- планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование -- принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование -- на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Области планирования персонала предприятия

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

— сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

— каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

— каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

— каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников с учетом издержек на их найм [16, с. 231].

Положительное влияние планирования проявляется в следующем:

-- оно позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный ранее потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места;

-- дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, избежать кризисных ситуаций, возникающих при нехватке рабочей силы;

-- на его основе проводится профессиональное обучение, позволяющее поддерживать уровень квалификации работников;

-- определяет тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала;

-- способствует сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Существует ряд планов по персоналу: планы-цели, планы-программы, оперативные планы.

Рассмотрим содержание и порядок составления среднесрочного (2--3 года) плана потребности в кадрах. Процесс планирования включает в себя три главных этапа:

1 Оценка наличных ресурсов.

2 Оценка будущих потребностей.

3 Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Первый этап анализа и оценки базируется на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации); потери времени по разным причинам; характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная); рабочие места, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата; социальные выплаты и др.

Вторым этапом является прогнозирование потребности в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах (производственных, маркетинговых, инвестиционных, финансовых), и прогнозируется на основе их анализа. Дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.

Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; действия на рынке труда; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства или план мероприятий по высвобождению и перемещению рабочей силы).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае требуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке Б.1.

Кадровое планирование в организации реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.

На основании сравнения плана с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий:

— детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие;

— подбор кандидатов;

— отбор кандидатов;

— оформление на работу.

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы -- это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия. Данный документ может быть использован и предприятиями негосударственного сектора экономики.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1 увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т. п. ;

2 подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3 набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4 набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев [18, с. 20].

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

Понимание кадровой политики претерпело существенные изменения за последние десятилетия. Возникновение дефицита рабочей силы в период экономического подъема (например, в Германии, Японии в эпоху экономического чуда) обусловило отказ от понимания работы с кадрами как просто административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Затем энергетический кризис 70-х годов и упомянутые структурные сдвиги в экономике породили проблему занятости, адаптации к меняющимся условиям. В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений:

— обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

— создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Теперь работе с кадрами вынуждены уделять внимание все уровни управления фирмой: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Основополагающими становятся стратегические вопросы, создание целостной системы. Сфера управления персоналом, наряду с известными классическими задачами администрирования, участвует также в осуществлении основной стратегической линии по руководству предприятием.

Будучи составной частью общей концепции развития предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

— цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

— цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства) [18, с. 21].

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

— определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

— формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

— формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

— выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

— определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки по новым технологиям;

— развитие социальных отношений;

— поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

1.3 Производительность труда как один из показателей характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего времени на производство единицы продукции либо выполненной работы. Производительность труда в широком понимании — это способность конкретного работника производить продукцию и оказывать услуги.

Различают индивидуальную и общественную производительность труда. Эффективность индивидуальных затрат труда называют производительностью индивидуального (живого) труда.

Производительность труда, определяемая по затратам не только живого, но и овеществленного труда, называется производительностью общественного труда. На предприятии для выражения производительности труда используются два показателя — выработка и трудоемкость, рассчитываемые по следующим формулам:

В = ВП / Ч СП (1. 1)

Тр = Т / ВП (1. 2)

где В — выработка;

ВП — объем валовой продукции или выполненной работы в натуральных либо условно-натуральных единицах;

Ч сп — среднесписочная численность работающих, чел,

Тр — трудоемкость продукции;

Т — время, затраченное на производство всей продукции, нормо-ч.

Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка продукции. Выработка продукции -- наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда и т. д.

Показатель выработки продукции в денежном выражении применяется для определения производительности труда на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию.

При использовании нормированного рабочего времени выработка определяется в нормо-часах, в основном на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, а также в цехах при выпуске разнородной и не завершенной производством продукции, которую нельзя измерить ни в натуральном, ни в денежном выражении.

Показатели выработки различаются также в зависимости от единицы измерения рабочего времени. Выработка может быть определена на один отработанный человеко-час (часовая выра­ботка), один отработанный человеко-день (дневная выработка), на одного среднесписочного рабочего в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка).

На предприятиях в зависимости от единицы измерения объема производства различают три основных метода измерения производительности труда: натуральный, стоимостный и трудовой.

Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральные показатели производительности труда — килограммы, метры и т. д. Недостаток этого метода заключается в том, что область применения ограничивается монопроизводствами, т. е. он может быть применен только на тех производствах, где выпускается продукция одного вида. Существует практика применения этого метода и в многономенклатурных производствах, но только в отдельных цехах и переделах (например, в литейном цехе, где выпускаются изделия только одного вида). Натуральный метод используется в основном при сопоставлении показателей производительности бригад, звеньев и рабочих, а также при определении норм выработки и уровня их выполнения. Разновидностью натурального метода является условно-натуральный. Здесь используются условно-натуральные измерители.

Стоимостный метод измерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на промышленных предприятиях, так как он дает возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю. Как один из основных показателей для планирования и учета производительности труда применяется показатель выработки в стоимостном выражении на одного работника, занятого в производстве. Однако этот метод не всегда правильно отражает уровень производительности труда, так как на ее стоимо­стное выражение влияет структура работ, ценовой фактор и материалоемкость продукции.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени. При использовании этого метода рас­считывают показатель трудоемкости (показатель, обратный выработке). Различают трудоемкость:

* нормативную, отражающую затраты времени на изготовление единицы продукции по действующим нормам времени;

* плановую, отражающую затраты времени на производство единицы продукции с учетом реализации мероприятий по снижению трудоемкости;

* фактическую, отражающую действительные затраты времени на выпуск единицы продукции, включая потери рабочего времени.

Сопоставление фактической и нормативной трудоемкости характеризуется коэффициентом выполнения норм времени.

В зависимости от состава трудовых затрат и их роли в производстве выделяют технологическую трудоемкость, производственную, трудоемкость обслуживания производства, трудоемкость управления производством и полную трудоемкость.

Технологическая трудоемкость включает затраты труда рабочих, технологически воздействующих на предметы труда.

Производственная трудоемкость включает все затраты труда основных и вспомогательных рабочих.

Трудоемкость обслуживания состоит из затрат труда вспомогательных рабочих.

Трудоемкость управления состоит из суммы затрат труда служащих.

В составе полной трудоемкости отражаются затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия.

За основу расчетов потребности в численности рабочих берется технологическая трудоемкость.

Достоинство трудового метода измерения производительности труда состоит в том, что он отражает прямую связь между объемом производства и трудозатратами. Применение показателя трудоемкости позволяет увязывать проблему измерения производительности труда с факторами и резервами ее роста, сопоставлять затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах и участках предприятия и подсчитывать реальные затраты труда и экономию рабочего времени, живого и общественного труда. По мере научно-технического прогресса, совершенствования производства доля затрат общественного труда увеличивается, поскольку растет оснащенность работника все новыми средствами труда (от простейших машин до электронных комплексов). Однако основная тенденция в том, что абсолютная величина затрат как живого, так и обще­ственного труда на единицу продукции сокращается. Именно в этом сущность повышения производительности общественного труда.

Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенкла­туре изделий и услуг; при большом ассортименте продукции на предприятии определяется по типичным изделиям, к которым приводятся все остальные. В отличие от показателя выработки этот показатель имеет ряд преимуществ: устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами, исключает влияние на показатель производительности труда изменений в объеме поставок по кооперации, организационной структуре производства, позволяет тесно увязать измерение производительности с выявлением резервов ее роста, сопоставить затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах предприятия.

Важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. Под резервами роста производительности труда понимаются не использованные еще возможности экономии затрат живого и овеществленного труда. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием техники и рабочей силы, сокращением рабочего времени, экономией сырья и материалов, рациональным использованием оборудования. Внутрипроизводственные резервы включают резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения и использования рабочего времени, резервы совершенствования структуры кадров, резервы экономии предметов труда и резервы экономии средств труда.

В отечественной практике получила распространение следующая классификация резервов повышения производительности труда.

1. Повышение технического уровня производства:

* механизация и автоматизация производства;

* внедрение новых видов оборудования;

* внедрение новых технологических процессов;

* улучшение конструктивных свойств изделий;

* повышение качества сырья и новых конструктивных материалов.

2. Улучшение организации производства и труда:

§ повышение норм и зон обслуживания;

§ уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы;

§ упрощение структуры управления;

§ механизация учетных и вычислительных работ;

§ изменение рабочего периода;

§ повышение уровня специализации производства.

3. Структурные изменения в производстве:

§ изменение удельных весов отдельных видов продукции;

§ изменение трудоемкости производственной программы;

§ изменение доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий;

§ изменение удельного веса новой продукции.

Прирост производительности труда в результате увеличения объемов производства и изменения численности работников определяется по следующей формуле:

ДP = (100*ДB + ДPn) / (100 — Pn) (1. 4)

где ДB-- процент прироста выпускаемой продукции на предприятии в данный период;

ДРn -- процент уменьшения численности работников предприятия;

Рост производительности труда работающих на предприятии ДР вследствие увеличения удельного веса кооперированных поставок продукции определяется по следующей формуле:

ДP = (d k 1- d ko) / (100 — d k1)*100 (1. 5)

Где d k1, d k0 -- удельный вес кооперативных поставок и валовой продукции предприятия соответственно в базисном и планируемом периодах, %.

Рост производительности труда в результате лучшего использования фонда рабочего времени рассчитывается по формуле:

ДP = ((Ф э1 -Ф э0) / Ф э0) * 100 (1. 6)

где Фэ1, Фэ0 эффективный годовой фонд времени работы одного рабочего соответственно в базисном и планируемом периодах, чел. -ч.

Следует отметить, что показатель предельной производительности труда зависит от факторов производства и наличного рынка труда.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ОАО «Белшина»

2.1 Предприятие ОАО «Белшина» как субъект хозяйствования

ОАО «Белшина» — это многопрофильное предприятие, выпускающее шины для легковых, грузовых и большегрузных автомобилей, автобусов, троллейбусов, строительно-дорожных машин, тракторов, сельскохозяйственной техники и осуществляющее восстановительный ремонт шин методом холодной вулканизации.

Ассортимент выпускаемой продукции обществом постоянно обновляется в соответствии с требованиями рынка. В настоящее время выпускается более 200 типоразмера шин (по сравнению с 26 типоразмерами в 1990 году).

Основным для общества является внешний рынок. На экспорт в 2010 году было отгружено 4021,65 млн. шин, или 73,6% от общего объема продаж, и по сравнению с 2006 годом увеличился на 18,3%.

Основными потребителями продукции общества внутри республики являются предприятия Министерства промышленности, Министерства сельского хозяйства и Министерства жилищно-коммунального хозяйства, коммерческие организации и частные потребители. Среди промышленных предприятий республики крупнейшими потребителями шин в качестве комплектующих изделий выступают: Минский тракторный завод; Минский автомобильный завод, Белорусский автомобильный завод, Гомельский завод сельскохозяйственных машин, Могилевский завод транспортного машиностроения, Бобруйский завод по выпуску машин для агрокомплекса.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой