Оценка эффективности использования стратегии на предприятии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Сущность стратегического планирования и его варианты

1.1 Место стратегического планирования в управлении производством

1.2 Понятие стратегического планирования

2. Оценка эффективности действующей стратегии

2.1 Стратегии поведения фирмы на рынке и условия их использования

2.2 Оценка эффективности стратегии организации: подходы, состав возможных показателей

Заключение

Список использованных источников

Введение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление — взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, данная тема очень актуальна на данный момент, потому что менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Предмет изучения курсовой работы — оценка эффективности использования стратегии на предприятии.

Объектами изучения данной работы являются способы и методы оценки использования стратегии.

Цель — формирование целостного представления о сущности стратегии фирмы и о процессах ее разработки и реализации.

Задачи —

ознакомиться с наиболее распространенными в научной сфере определениями понятия «стратегия», сформировать представление о стратегии фирмы;

рассмотреть основные типы стратегий, разрабатываемых современной фирмой;

изучить основные составляющие стратегии фирмы;

подвести итоги изученному материалу.

1. Сущность стратегического планирования и его варианты

1.1 Место стратегического планирования в управлении производством

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления предприятия и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды.

Прежде чем перейти к целям и концепции развития системы стратегического менеджмента на предприятии, необходимо дать определение, структуру самой системы стратегического менеджмента и его места в управлении.

Система менеджмента — это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений.

Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы производителя. Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.

Система менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части:

1)формирование стратегии фирмы;

2)оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика). Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной

В стратегическом менеджменте возникает необходимость разработки стратегии организационно-технического, социального развития коллектива и охраны окружающей среды, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Повышается необходимость к анализу и прогнозированию в принятии решений, что позволяет уменьшить риск и повысить эффективность их реализации.

В функциональной подсистеме к функциям стратегического маркетинга, оперативному управлению реализацией стратегических планов вводятся функции организации процессов, учета и контроля.

К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.

К компонентам «входа» системы относятся: законодательные акты, нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения, информация, необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На «выходе» системы будет стратегия фирмы на определенный период (5−10 лет) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать «выход», затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь — обеспечить качество процесса в системе на уровне качества «входа».

Но, безусловно, разработать полный комплекс, охватывающий технические, экономические, социальные и другие аспекты менеджмента достаточно сложно. Менеджмент в таком разрезе будет широко применяться только в условиях жесткой конкуренции за рынки сбыта товаров и услуг, в условиях борьбы за качество и ресурсосбережение, то есть конкурентоспособности различных объектов управления.

К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

1.2 Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л. Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» — более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты А. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняют определенной иерархии». В. П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

Ученые Т. П. Любанова, Л. В. Мясоедова, Ю. А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода. Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды. Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления; и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

При ответе на эти вопросы исходят из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

1) стратегическое планирование — это более узкое понятие;

2) стратегическое планирование — инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент — это инструмент управления людьми;

3) стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;

4) в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджмент кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования — обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

2. Оценка эффективности действующей стратегии

2.1 Стратегии поведения фирмы на рынке и условия их использования

Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления: стратегия — это план, ориентир, направление развития, руководство Соколова М. И., «Корпоративная стратегия и корпоративное управление», № 4, 2006.; стратегия — это принцип поведения или следование некоторой модели поведения Егоршин А. П., Рождественнский В. Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — С. 125.; стратегия — это позиция (в частности речь идет о позиционировании товара на рынке) Ламбен Ж. -Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред.В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — С. 114; стратегия — это перспектива, взгляд в будущее предприятия; стратегия — это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. — С. 214.

Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных смыслах имеет свои положительные и отрицательные стороны (табл. 1).

Отсутствие стратегии не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способности к инновациям и экспериментам.

Таблица 1

Преимущества и недостатки использования стратегий

Преимущество

Недостаток

Принятая стратегия позволяет сосредоточиться на деталях

Независимо от взятого за основу определения роль стратегии для предприятия заключается в том, что с ее принятием снимаются проблемы концептуального характера и менеджеры, определившись в главном, могут обратить внимание на детали. Даже высшие руководители не могут постоянно заниматься вопросами стратегического характера, так как не имеют права постоянно сомневаться.

Проблема заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств — внешняя среда со временем дестабилизируется, исчезают и возникают опасности и возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным может превратиться в свою противоположность.

Стратегия задает направление

Основной смысл стратегии — указывать предприятию надежный курс развития в существующих условиях.

Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но в некоторых ситуациях критичным является следование текущим реалиям, для того чтобы в нужный момент изменить поведение.

Стратегия координирует усилия

Стратегия способствует координации деятельности. В ее отсутствие менеджмент прилагает усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу.

Чрезмерная координация усилий ведет к потере периферийного зрения, благодаря которому ведется поиск новых возможностей. Принятая стратегия довлеет над предприятием.

Стратегия характеризует организацию

Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности.

Определение организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы.

Стратегия обеспечивает логику

Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении.

Любая стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Формирование стратегии — сложный процесс. Основные подходы: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги Зуб А. Т.: Стратегический менеджмент: теория и практика — М.: «Аспект Пресс», 2002. — С. 26. :

уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции;

выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями — сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рисунке 1 Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2010. — С. 136.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Рисунок 1 — Применение стратегии на различных уровнях

Корпоративная (портфельная) стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия Зуб А. Т., Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002..

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции, Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности Зуб А. Т., Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002..

По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в таблице 2 Гольдштейн Г. Я., Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2004..

Таблица 2

Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики

Уровни стратегии

Корпоративная

Деловая

Функциональная

Тип

Концептуальный

Смешанный

Операционный

Приспособляемость

Низкая

Средняя

Высокая

Связь с текущей деятельностью

Инновационная

Смешанная

Дополняющая

Риск

Значительный

Средний

Низкий

Потенциальная прибыль

Значительная

Средняя

Небольшая

Издержки

Значительные

Средние

Умеренные

Временной период

Длительный

Средний

Короткий

Гибкость

Высокая

Средняя

Низкая

Кооперация

Значительная

Умеренная

Небольшая

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.

Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие Егоршин А. П., Рождественский В. Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — С. 54. :

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами pacпpeдeления и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фиpмa не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицирoваннoгo роста.

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в дpyгиx сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, пpeдпoлaгaющaя поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации cтрaтeгий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имeющeгocя персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм дeнег и т. п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия планирование портфельная интегрированная

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия» Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. — С. 218. Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального накопления капитала: Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами.

В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.

Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».

Стратегия долгосрочного присутствия — нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.

В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках.

Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.

2.2 Оценка эффективности стратегии организации: подходы, состав возможных показателей

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

— оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

— сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

* Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

* Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

* Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

* Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

* Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

В современных быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является важнейшей составной частью процесса стратегического управления. Этот этап превращает его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время целостная система оценки стратегии отсутствует. Нет четкой теоретической и практической позиции в отношении ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности стратегии компании Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2010. — С. 29. :

внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;

внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;

общая эффективность — комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;

рыночная эффективность — насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

целевая эффективность — отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы — стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг — степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии — каждого шага и каждого функционального подхода — также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Оценка эффективности стратегии проводится на трех различных уровнях — отдельного менеджера, на уровне функционального подразделения, на уровне системы управления компании в целом.

Критериями оценки эффективности менеджера являются:

потенциал менеджера — его квалификация, знания, навыки, умения, психологические черты;

труд менеджера — типовая сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач;

результаты труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением.

Оценка на уровне управления компании в целом отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики его деятельности. К этим показателям относятся:

коэффициенты, отражающие положение компании на рынке;

коэффициенты, характеризующие эффективность использования персонала предприятия;

коэффициенты, характеризующие финансовое состояние компании;

показатели, характеризующие инвестиционную привлекательность стратегических решений.

Также эффективность стратегии рекомендуется оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления.

Заключение

Следует отметить, что оценка эффективности является важным элементом разработки стратегических и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта развития и способов его достижения. Оценке эффективности должны подвергаться все стадии воплощения управленческих решений. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух основных направлений:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;

по степени соответствия функционирования кредитной организации объективным требованиям к содержанию деятельности.

При оценке эффективности процесса управления используются как количественные, так и качественные показатели. Они приобретают нормативный или приближенный к нормативному характер и могут использоваться в качестве критерия ограничений, когда кредитная организация изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей деятельности.

Для качественной оценки эффективности управления важное значение имеет соответствие системы управления (её организационной структуры) объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, ресурсами, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями являются способность адекватного отражения перспектив и корректного отображения динамики управляемых процессов, непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по решению руководством стратегических, текущих или оперативных задач необходимо максимальное соответствие каждого показателя миссии организации и полнота отражения достигаемого эффекта.

Каждому варианту управленческого решения соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант решения, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, повышение эффективности системы управления предприятием предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления на каждом конкретном этапе на пути достижения предприятием долговременного успеха.

Список использованных источников

Басовский, Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 258 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2010. — 386 с.

Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. — 400 с.

Гольдштейн Г. Я., Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. — 210 с.

Егоршин А.П., Рождественнский В. Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. — 415 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И.: Стратегический менеджмент — М.: «Юристъ», 2012. — 326 с.

Зуб А. Т.: Стратегический менеджмент: теория и практика — М.: «Аспект Пресс», 2002. — 83 с.

Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 2003. — 145 с.

Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник / А. И. Ильин. — 4-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2003. — 635с.

Круглова Н.Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов — М.: Издательство РДЛ, 2010. — 326 с.

Ламбен Ж. — Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред.В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — 413 с.

Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. М.: Финпресс, 2002. — 247 с.

Любанова Т.П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2009. — 315 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой