Оценка эффективности системы принятия управленческих решений

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕСИТЕТ им. И.И. МЕЧНИКОВА. ЭКОНОМИКО — ПРАВОВОЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра экономики и управления

Дипломная работа

Оценка эффективности системы принятия управленческих решений

Специальность: Менеджмент ВЭД

Студента 5 курса дневной формы обучения

Останин Александр Сергеевич

Научный руководитель:

доц. Коваленко С. Н.

допущено к защите

Зав. кафедры проф. Кузнецов Э. А

ОДЕССА 2010

План

Введение

Глава 1. Тенденции трансформации системы принятия управленческих решений

1.1 Современная классификация управленческих решений

1.2 Системный подход к принятию управленческих решений

1.3 Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений

Глава 2. Оценка системы принятия управленческих решений в ООО «Марин контейнер сервис ЛТД»

2.1 Производственно-хозяйственная характеристика ООО «Марин контейнер»

2.2 Анализ системы принятия управленческих решений в ООО «Марин контейнер»

2.3 Оценка системы принятия управленческих решений ООО «Марин контейнер»

Глава 3. Резервы повышения эффективности управленческих решений в ООО «Марин контейнер сервис ЛТД»

31 Трансформация внешней среды принятия управленческих решений ООО «Марин контейнер»

3.2 Рекомендованные решения по повышению эффективности деятельности в ООО «Марин контейнер»

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Одним из условий стабильного функционирования и повышения эффективности производства является разработка, обоснование, принятие и реализация управленческих решений. Внедрение эффективных решений способствует сокращению затрат производства, предупреждению отрицательных следствий хозяйствования. Повышение эффективности системы принимаемых решений в практике действующих предприятий является особенно актуальной темой, так как до сих пор многие промышленные предприятия используют устаревшие подходы и к управлению предприятием, и к принятию управленческих решений.

Актуальность данной темы непосредственно связана с необходимостью скорейшего повышения уровня конкурентоспособности украинских предприятий, который по сравнению с иностранными все еще остается низким. При этом в современный период вопрос обеспечения конкурентоспособности предприятий выходит далеко за рамки только применения современных технологий, управления качеством и ценой товара. Это вопрос эффективности управления предприятием, воздействия на ключевые факторы конкурентоспособности, повышения эффективности принимаемых решений, применения адекватных методов принятия решений. Возникает необходимость обобщения и систематизации моделей и подходов разработки к принятию управленческих решений с учетом современных условий, а также важность оценки эффективности разрабатываемых и принимаемых управленческих решений. Актуальность изложенных выше аспектов необходимости использования эффективных методов и моделей в системе принятия управленческих решений и недостаточность их теоретического рассмотрения с учетом экономических условий настоящего и практического применения на предприятиях обусловили выбор темы дипломной работы, цель и задачу исследования.

Принятие управленческого решения является важнейшим этапом в управленческой деятельности. Отличительной чертой функционирования современной организации является резкое усиление влияния постоянно изменяющейся внешней среды. Это существенным образом определяет необходимость улучшения параметров качества управленческого решения.
Долгосрочные цели предприятия закладываются в настоящем. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем серьезные экономические потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих этапах. Развитие рыночной экономки с одной стороны и усиление факторов неопределённости внешней среды с другой требует пересмотра традиционных методов управления предприятием и технологий разработки и принятия управленческих решений. Возникает необходимость учета и анализа факторов неопределенности и формирования соответствующих методов разработки управленческих решений.

Принятие управленческих решений занимает одно из центральных мест в деятельности предприятия. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес специалистов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы [11 с 12].

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения — центральный элемент управления и организации. Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. управленческие решения — основной элемент управленческого воздействия. Вместе с тем, задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и поэтому еще до конца не решена [1,2,3,5,7].

Эффективность управленческих решений — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и реализации управленческих решений в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Можно сказать, что эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки. Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25% [3]. Причины этого явления вполне очевидны — невыполнение условий качественной подготовки и реализации управленческих решений, определяемых основными факторами, влияющих на эффективность управленческих решений. Организационная эффективность управленческих решений — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационная эффективность и качество управленческих решений неразрывно связаны и поэтому во многих публикациях эти параметры рассматриваются совместно.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие составляющие как проблемы, цели, альтернативы и решения [17 с 5].

Существование человечества неразрывно связано с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. Роль управленческих решений возросла в условиях научно-технического прогресса, значительно расширяющего возможности человека, с одной стороны, в достижении своих целей, а с другой — в научном образовании принимаемого решения, его оптимизации и практической эффективности. Работа руководителя связана на практике с необходимостью перебирать многочисленные комбинации потенциальных управленческих мероприятий для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен выполнить серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одно из альтернатив — это и есть решение. Таким образом, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. То есть, в целом именно принятие решений является главной компонентой управления.

Современная новая методология управления состоит в том, что менеджмент должен рассматриваться как процесс принятия функциональных решений в среде информационных технологий. При такой концепции менеджмента, во-первых, неразрывными становятся главные компоненты управления — принятие решений и коммуникация, а во-вторых, все функции управления становятся действительно неразделимыми, сплавленными в единую сферу последовательных актов принятия решений по всем аспектам управления с использованием информационных технологий как для обеспечения принятия решений, так и для собственно коммуникаций между членами организации и общества в целом.

Под основным назначением менеджера или под его основной функциональной обязанностью мы понимаем фиксацию того основного действия, ради совершения которого возникает необходимость наличия в организации определенного должностного лица — в нашем случае менеджера. Какая же функция, какое конкретное действие закрепляется за менеджером? Именно принятие решения предшествует всем совершаемым действиям и определяет направленность и характер всех совершаемых в дальнейшем действий. Принятие решений менеджером объясняется его стремлением сохранить организацию в конкретной форме (неизменной, приростной, лидирующей). Именно принятие решения выступает в качестве основной должностной обязанности менеджера. Более того, именно принятие решения выступает для менеджера в качестве его основного (а может быть, даже единственного) профессионального инструментария, которым он должен научиться владеть виртуозно, если стремится быть причисленным к когорте профессионалов высокого уровня.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Итак, основной должностной функцией менеджера или его должностной обязанностью является принятие решения: ему вменяется в обязанность принимать решения во всех требующих этого ситуациях, от него ожидается принятие эффективных, качественных решений.

В данной области существует еще немало нерешенных вопросов. Актуальность данной проблемы усиливается ростом нестабильности хозяйственных отношений, серьезно усложняющих процесс управления и увеличивающих вероятность принятия необоснованных и недостоверных управленческих решений, что в свою очередь приводит к возрастанию цены ошибки и риска принятых решений. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Цель исследования — разработка и обоснование рекомендаций по повышению эффективности системы принятия решений на действующем предприятии.

Задачи исследования:

1. Анализ современных методов и подходов к разработке и принятию управленческих решений;

2. Исследование особенностей экономической деятельности действующего предприятия, определение его конкурентных позиций;

3. Проведение SWOT-анализа для действующего предприятия;

4. Изучение системы принятия решений на действующем предприятии;

5. Выявление методов принятия решений на действующем предприятии;

6. Оценка эффективности системы принятия решений на предприятии;

7. Выявление сильных и слабых сторон системы принятия решений.

Объект исследования: ООО «Марин контейнер сервис ЛТД», специализирующееся на морских контейнерных перевозках (в дальнейшем ООО «Марин контейнер») и экспедировании грузов.

Предмет исследования: Система принятия управленческих решений в ООО «Марин контейнер».

Методы исследования. Финансово-экономический анализ, математические и статистические методы, метод мозгового штурма, системный анализ, SWOT-анализ, ситуационный анализ.

Цель и задачи исследования определили структуру работы.

Во введении показана актуальность темы, сформулирована цель, основные задачи, определены предмет, объект и методы исследования, приведена структура работы.

В первой главе рассматриваются современные подходы к классификации управленческих решений, приводится описание общего процесса принятия решений. Также в главе анализируются современные методы и модели принятия управленческих решений, методы оценки эффективности принятия управленческих решений, что служит основой для анализа системы принятия управленческих решений на действующем предприятии, проведенного во второй главе.

Во второй главе работы приводится анализ хозяйственной и финансовой деятельности ООО «Марин контейнер», указывается специфика отрасли, ее динамика, рассмотрены факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия. Проведен анализ состояния рынка морских контейнерных перевозок, SWOT — анализ. Также выявляются тенденции, сопровождающие процесс принятия решений на предприятии. Наряду с этим, глава включает анализ системы принятия решений на предприятии, оценку ее эффективности, анализ применяемых подходов к принятию решений, выявление преимуществ и недостатков системы принятия управленческих решений, что послужило основой для разработки и обоснования рекомендаций, приведенных в третьей главе.

В третьей главе представлен детальный анализ слабых сторон деятельности предприятия, а также перечень предлагаемых управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

В заключении приводятся основные выводы по работе. Практическое значение работы состоит в предложении управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности действующего предприятия.

Глава 1. Тенденции трансформации системы принятия управленческих решений

1.1 Современная классификация управленческих решений

Прежде, чем приступить непосредственно к исследованию, определимся с категорией «управленческое решение». По определению, управленческое решение — это сознательный выбор одной наилучшей альтернативы либо упорядочение выбранных лучших, которые осуществляет лицо, принимающее решение (ЛПР), в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации. Управленческое решение рассматривается также как выбор курса действий, обеспечивающего получение требуемых результатов [26 с 38].

Управленческое решение на практике выступает как творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления (организация, фирма и т. д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей [28 с 7]. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одна из наиболее признанных — классификация А. И. Пригожина, которая учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на жестко обусловленные (детерминированные), слабо зависящие от субъекта решения и инициативные.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Второй тип решений — так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет за собой ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечаются: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции [18 с 24].

Управленческое решение отличается от просто решения отдельного индивида. Выделим главные отличия управленческих решений:

— Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

— Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников. Его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей;

— Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений;

— В управлении организацией принятие решений — сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения [28 с 232].

Рассмотрим стандартный процесс принятия решений, представляющий собой выбор одного из двух или нескольких альтернативных вариантов. Для принятия обоснованного решения руководителям необходимо следовать рациональной модели принятия решений (рис. 1).

На рисунке 1 представлены основные этапы принятия рационального решения, необходимым условием реализации которого является наличие обратной связи, предполагающей мониторинг качества управленческого решения. Рациональное управленческое решение рассматривается в теории как наиболее предпочтительное с точки зрения обеспечения качества решения, а также с позиции его обоснованности. Именно этот тип решений позволяет отследить весь алгоритм выбора из альтернатив. В отличие от рационального, другие решения имеют ряд ограничений, в силу дефицита информации, либо по другим причинам. При этом необходимо заметить, что и рациональное решение также не всегда реализуемо. Например в условиях неопределенности и риска оно неприменимо. Для углубления понимания вопроса рассмотрим классификацию управленческих решений (Табл. 1) [37 с 10]. Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Рис. 1. Последовательность реализации задачи принятия управленческого решения.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели — это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели — это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.

Таблица 1

Классификация управленческих решений.

Классификационный

Признак

Группы

управленческих решений

Степень повторяемости проблемы

Традиционные — Нетипичные

Значимость цели и длительность действия

Стратегические — Тактические — Операционные

Сфера воздействия

Глобальные — Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные — Краткосрочные

Прогнозируемые последствия решения

Корректируемые — Некорректируемые

Метод разработки решения

Формализованные — Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные — Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные — Коллегиальные

Способ фиксации решения

Документированные — Недокументированные

Характер использованной информации

Детерминированные — Вероятностные

Основания для принятия решения

Интуитивные — Решения на суждениях — Рациональные

Место и функции в процессе управления

Информационные — Организационные — Технологические

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца 25 с 56.

Операционные цели — это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких — либо отклонений или учета новых факторов, то есть является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Количество критериев выбора. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п. 47 с 98.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений [67 с 62].

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Решения, основанные на суждениях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не всегда очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом 34 с 25.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но, в то же время, является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Организационное решение — это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам [36 с 11]. Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений. Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

В управленческой практике различают оптимальные, эффективные и результативные решения [38 с 55].

В словаре термин «оптимальный» трактуется как наиболее благоприятный, наилучший. Оптимальность — свойство быть наилучшим в каком-либо отношении. Из последнего следует, что существует некоторый критерий, позволяющий определить наилучшее принимаемое управленческое решение. В словаре приводится такое определение критерия оптимальности принимаемого решения: «это — показатель или система показателей качества работы некоторой системы, значение которой должно быть минимизировано (максимизировано)».

В зависимости от сущности задачи управления критерии оптимальности могут быть разнообразными, часто в определенной степени противоречивыми. Под оптимальностью управленческого решения мы будем подразумевать свойство управленческого решения быть наилучшим в соответствии с критерием (системой критериев) оптимальности.

Эффективным является решение, приводящее к нужным и действенным результатам. Результативным можно назвать решение, реализация которого приводит к итоговым результатам. Можно оптимально разработать управленческое решение, эффективно его реализовать, но получить негативные результаты. Результативное решение в нашем понимании способствует достижению даже не цели системы управления, а цели организации, которой должна соответствовать система управления.

1.2 Системный подход к принятию управленческих решений

Основой принятия решений является системный анализ. Очень близкое к термину «системный анализ» понятие — «исследование операций», которое традиционно обозначает математическую дисциплину, охватывающую исследование математических моделей для выбора величин, оптимизирующих заданную математическую конструкцию (критерий). Системный анализ может сводиться к решению ряда задач исследования операций, но обладает свойствами, не охватываемыми этой дисциплиной. Однако в зарубежной литературе термин «исследование операций» не является чисто математическим и приближается к термину «системный анализ». Широкая опора системного анализа на исследование операций приводит к таким его математизированным разделам, как: постановка задач принятия решения, описание множества альтернатив, исследование многокритериальных задач, методы решения задач оптимизации, обработка экспертных оценок, работа с макромоделями системы.

Системный анализ — наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации различной природы 30 с 96. Из определения следует, что целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим. В системном анализе выделяют: методологию, аппаратную реализацию, практические приложения.

Методология включает определения используемых понятий и принципы системного подхода.

Определим основные понятия системного анализа:

Элемент — некоторый объект (материальный, энергетический, информационный), который обладает рядом важных для нас свойств, но внутреннее строение (содержание) которого безотносительно к цели рассмотрения 30 с 101.

Связь — важный для целей рассмотрения обмен между элементами веществом, энергией, информацией.

Система — совокупность элементов, которая обладает следующими признаками: связями, которые позволяют посредством переходов по ним от элемента к элементу соединить два любых элемента совокупности, свойством, отличным от свойств отдельных элементов совокупности.

Структура системы может быть охарактеризована по имеющимся в ней типам связей. Простейшими из них являются последовательное, параллельное соединение и обратная связь.

Декомпозиция — деление системы на части, удобное для каких-либо операций с этой системой. Примерами будут: разделение объекта на отдельно проектируемые части, зоны обслуживания; рассмотрение физического явления или математическое описание отдельно для данной части системы 33 с 47.

Иерархия — структура с наличием подчиненности, т. е. неравноправных связей между элементами, когда воздействие в одном из направлений оказывает гораздо большее влияние на элемент, чем в другом. Виды иерархических структур разнообразны, но важных для практики иерархических структур всего две: древовидная и ромбовидная.

Древовидная структура наиболее проста для анализа и реализации. Кроме того, в ней всегда удобно выделять иерархические уровни — группы элементов, находящиеся на одинаковом удалении от верхнего элемента. Пример древовидной структуры — задача проектирования технического объекта от его основных характеристик (верхний уровень) через проектирование основных частей, функциональных систем, групп агрегатов, механизмов до уровня отдельных деталей 43 с 52.

В наиболее общем смысле теория принятия оптимальных решений представляет собой совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора и оценивания. Ввиду того, что размерность практических задач, как правило, достаточно велика, а расчеты в соответствии с алгоритмами оптимизации требуют значительных затрат времени, то методы принятия оптимальных решений главным образом ориентированы на реализацию с помощью ЭВМ 32 с 25.

Можно выделить следующие научно-технические предпосылки становления «теории принятия решений»:

— удорожание «цены ошибки». Чем сложнее, дороже, масштабнее планируемое мероприятие, тем менее допустимы в нем «волевые» решения и тем важнее становятся научные методы, позволяющие заранее оценить последствия каждого решения, заранее исключить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные;

— ускорение научно-технической революции техники и технологии. Жизненный цикл технического изделия сократился настолько, что «опыт» не успевал накапливаться и требовалось применение более развитого математического аппарата в проектировании;

— развитие ЭВМ. Размерность и сложность реальных инженерных задач не позволяли использовать аналитические методы 17 с 34.

Принципы системного подхода — это положения общего характера, являющиеся обобщением опыта работы человека со сложными системами. Их часто считают ядром методологии. Известно около двух десятков таких принципов, ряд из которых целесообразно рассмотреть:

— принцип конечной цели: абсолютный приоритет конечной цели;

— принцип единства: совместное рассмотрение системы как целого и как совокупности элементов;

— принцип связности: рассмотрение любой части совместно с ее связями с окружением;

— принцип модульного построения: полезно выделение модулей в системе и рассмотрение ее как совокупности модулей;

— принцип иерархии: полезно введение иерархии элементов и (или) их ранжирование;

— принцип функциональности: совместное рассмотрение структуры и функции с приоритетом функции над структурой;

— принцип развития: учет изменяемости системы, ее способности к развитию, расширению, замене частей, накапливанию информации;

— принцип децентрализации: сочетание в принимаемых решениях и управлении централизации и децентрализации;

— принцип неопределенности: учет неопределенностей и случайностей в системе 8 с 105.

Аппаратная реализация включает стандартные приемы моделирования принятия решения в сложной системе и общие способы работы с этими моделями. Модель строится в виде связных множеств отдельных процедур. Системный анализ исследует как организацию таких множеств, так и вид отдельных процедур, которые максимально приспосабливают для принятия согласующихся и управленческих решений в сложной системе 44 с 23.

Модель принятия решения чаще всего изображается в виде схемы с ячейками, связями между ячейками и логическими переходами. Ячейки содержат конкретные действия — процедуры. Совместное изучение процедур и их организации вытекает из того, что без учета содержания и особенностей ячеек создание схем оказывается невозможным. Эти схемы определяют стратегию принятия решения в сложной системе. Именно с проработки связанного множества основных процедур принято начинать решение конкретной прикладной задачи.

Отдельные же процедуры (операции) принято классифицировать на формализуемые и неформализуемые. В отличие от большинства научных дисциплин, стремящихся к формализации, системный анализ допускает, что в определенных ситуациях неформализуемые решения, принимаемые человеком, являются более предпочтительными. Следовательно, системный анализ рассматривает в совокупности формализуемые и неформализуемые процедуры, и одной из его задач является определение их оптимального соотношения.

Формализуемые стороны отдельных операций лежат в области прикладной математики и использования ЭВМ. В ряде случаев математическими методами исследуется связное множество процедур и производится само моделирование принятия решения. Все это позволяет говорить о математической основе системного анализа. Такие области прикладной математики, как исследование операций и системное программирование, наиболее близки к системной постановке вопросов.

Практическое приложение системного анализа чрезвычайно обширно по содержанию. Важнейшими разделами являются научно-технические разработки и различные задачи экономики. Ссылки на системность исследований, анализа, подхода включает биологию, экологию, военное дело, психологию, социологию, медицину, управление государством и регионом, лесное и сельское хозяйство, обучение и многое другое 27 с 61.

Несмотря на то, что методы принятия решений отличаются универсальностью, их успешное применение в значительной мере зависит от профессиональной подготовки специалиста, который должен иметь четкое представление о специфических особенностях изучаемой системы и уметь корректно поставить задачу. Искусство постановки задач постигается на примерах успешно реализованных разработок и основывается на четком представлении преимуществ, недостатков и специфики различных методов оптимизации. В первом приближении можно сформулировать следующую последовательность действий, которые составляют содержание процесса постановки задачи:

— установление границы подлежащей оптимизации системы, т. е. представление системы в виде некоторой изолированной части реального мира. Расширение границ системы повышает размерность и сложность многокомпонентной системы и, тем самым, затрудняет ее анализ. Следовательно, в инженерной практике следует к декомпозиции сложных систем на подсистемы, которые можно изучать по отдельности без излишнего упрощения реальной ситуации;

— определение показателя эффективности, на основе которого можно оценить характеристики системы или ее проекта с тем, чтобы выявить «наилучший» проект или множество «наилучших» условий функционирования системы. В инженерных приложениях обычно выбираются показатели экономического (издержки, прибыль и т. д.) или технологического (производительность, энергоемкость, материалоемкость) характера. «Наилучшему» варианту всегда соответствует оптимальное значение показателя эффективности функционирования системы;

— выбор внутрисистемных независимых переменных, которые должны адекватно описывать допустимые проекты или условия функционирования системы и способствовать тому, чтобы все важнейшие технико-экономические решения нашли отражение в формулировке задачи;

— построение модели, которая описывает взаимосвязи между переменными задачи и отражает влияние независимых переменных на значение показателя эффективности. В самом общем случае структура модели включает основные уравнения материальных и энергетических балансов, соотношения, связанные с проектными решениями, уравнения, описывающие физические процессы, протекающие в системе, неравенства, которые определяют область допустимых значений независимых переменных и устанавливают лимиты имеющихся ресурсов.

Все оптимизационные задачи имеют общую структуру. Их можно классифицировать как задачи минимизации (максимизации) М-векторного показателя эффективности Wm (x), m = 1, 2, …, М, N-мерного векторного аргумента х = [x1, х2, …, хN), компоненты которого удовлетворяют системе ограничений-равенств hk (х) =0, к = 1, 2, …, К, ограничений — неравенств gj (х) > О, j =1, 2, …, J, областным ограничениям xli < xi < xui, i = 1, 2, …, N.

Все задачи принятия оптимальных решений можно классифицировать в соответствии с видом функций и размерностью Wm (x), hk (x), gj (x) и размерностью и содержанием вектора х:

— одноцелевое принятие решений — Wm (x) — скаляр; многоцелевое принятие решений — Wm (x) — вектор;

— принятие решений в условиях определенности — исходные данные детерминированные; принятие решений в условиях неопределенности — исходные данные — случайные.

Наиболее разработан и широко используется на практике аппарат одноцелевого принятия решений в условиях определенности, который получил название математического программирования.

Рассмотрим процесс принятия решений с самых общих позиций. Психологами установлено, что решение не является начальным процессом творческой деятельности. Оказывается, непосредственно акту решения предшествует тонкий и обширный процесс работы мозга, который формирует и предопределяет направленность решения. В этот этап, который можно назвать «предрешением» входят следующие элементы 11 с 22:

— мотивация, то есть желание или необходимость что-то сделать. Мотивация определяет цель какого-либо действия, используя весь прошлый опыт, включая результаты;

— возможность неоднозначности результатов;

— возможность неоднозначности способов достижения результатов, то есть свобода выбора.

После этого предварительного этапа следует, собственно, этап принятия решения. Принятие решений следует воспринимать не как единовременный акт, а как последовательный процесс.

Эта схема принятия решения в наиболее общем виде включает в себя следующие компоненты: анализ исходной ситуации, анализ возможностей выбора, выбор решения, оценка последствий решения и его корректировка.

Использование системного анализа позволяет оценить предприятие комплексно, и принять наиболее эффективное решение.

1.3 Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений

В каждом методе управления необходимо различать содержание, направленность (на какие мотивы поведения людей он направлен) и организационную форму. Методы управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений — это методы реализации объективных законов, присущих данному процессу (законов мышления, экономических законов при принятии решений, в экономической сфере, законов, определяющих взаимосвязи средств труда и организации деятельности лица, принимающего решение с людьми как элементами этой организации с учетом социально-психологических отношений).

Характеристика организационной формы методов управления включает тип воздействия (прямой, косвенный) и характеристику воздействия (акт, норма). Методы выработки воздействия могут быть индивидуальными, коллективными и коллегиальными.

Наиболее часто при принятии решений используются эвристические методы, которые базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лица принимающего решение при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Рассмотрим наиболее действенные из них.

Метод «мозговой атаки». Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько разновидностей методов «мозговых атак»: прямая «мозговая атака», обратная, двойная атака, «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности. Прямая «мозговая атака» — метод коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идеи. Обратная «мозговая атака» предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся [15 с 22].

Метод ключевых вопросов. Метод целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Принципиальные требования к использованию метода.

— Проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или снижать неопределенность проблемы.

— Дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы.

— Целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет рождения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Метод учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. Например, у некоторых людей слово, услышанное случайно, чей-то образ, картина, мелодия рождают идею, способствующую решению проблемы.

Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод базируется на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования [15 с 26].

Метод личной аналогии. При решении проблемы иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются «прямые аналогии», «субъективные аналогии», «символические и фантастические аналогии». Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. В основу метода положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой).

Метод позволяет:

— развивать воображение, фантазию — образное мышление, и на этой основе получать оригинальные решения проблем;

— исследовать изучаемые объекты, не привлекая средства, ресурсы.

Благодаря использованию метода можно получить только идею решения проблемы.

Метод номинальной группы. Этот метод используется для нахождения наилучших вариантов решения проблем. Условия и требования:

— привлекаются эксперты, хорошо решающие проблему, но ранее вместе не работавшие;

— участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, могут их пересматривать;

— состав группы — не более 12−15 чел. (минимум — 6−8 чел.);

— эксперты не должны быть связаны служебными отношениями;

— продолжительность работы группы — 5 часов (с учетом освоения метода);

— высказанные идеи воспринимаются не только на базе личного отношения к ним, но и с учетом обстановки в группе;

— происходит взаимное подпитывание экспертов, в результате чего идея как бы отделяется от авторов.

Метод синектики. Суть метода заключается в получении наиболее оригинальных идей за счет обучения участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. Условия и требования:

— проблема формулируется в общем (образном) виде;

— обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

— не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

— при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

— выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников;

— критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

1) анализ каждой выдвинутой идеи;

2) группировка и классификация идей;

3) критический анализ выдвинутых идей;

4) отбор оригинальных, оптимальных решений [19 с 51].

Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную проблему. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению проблемы (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Последний принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Метод позволяет получить до 108 (6*3*6) предложений.

Метод Дельфи. Метод представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой