Оценка эффективности управления организационными системами

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

организационный структура предприятие адаптация

Отечественные предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики. Процесс создания основных элементов рыночной инфраструктуры в 90-х годах сопровождался постоянным падением производства во многих отраслях экономики России. Известные события августа 1998 г. привели к импортозамещению продукции, что увеличило рост производства по ряду отраслей промышленности. Однако, несовершенство сложившихся за годы реформ рыночных механизмов, отсутствие государственной инновационной политики и эффективной системы управления отечественными предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Насущная необходимость технического перевооружения и реконструкции производства, повышение инновационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования может быть реализована только при обеспечении эффективного управления предприятием, что предполагает:

— разработку стратегии производственной организации, как заранее спланированной ее реакции на изменения внешней среды,

— формирование организационной структуры управления, обеспечивающей реализацию выбранной стратегии;

— разработку системы показателей, позволяющей координировать и контролировать процесс реализации целей и задач производственной организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;

— анализ причин отклонений фактических значений подконтрольных показателей от запланированных.

— принятие управленческих решений по ликвидации отклонений. Анализ причин рассогласования в «следящей» системе показателей может привести к необходимости изменения стратегии предприятия, что требует приведения оргструктуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т. е. упорядочение системы (ее реорганизацию). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием приводит к снижению эффективности их функционирования и тяжелым экономическим последствиям. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро давать отдачу, организационные перестройки в переходный период приобретают особую значимость.

Целью исследования является разработка методики определения эффективности организационной структуры управления предприятием для обеспечения процесса адаптации его к условиям реформируемой российской экономической среды.

Указанная цель определила необходимость решения следующего комплекса взаимосвязанных задач:

— исследование сущности таких экономических категорий как «организационное развитие», «организационная рационализация», «организационное новшество»;

— обоснование принципов построения и развития организационных структур управления;

— выявление тенденций развития организационных структур управления в условиях динамичной внешней среды;

— исследование и классификация факторов, влияющих на выбор общей и функциональных стратегий, а, следовательно, и на формирование организационных структур управления;

— изучение существующих подходов к оценки эффективности организационных структур управления, разработка предложений по выбору показателей их эффективности;

— определение критериев оценки эффективности оргструктур управления и систематизация выбранных показателей эффективности;

— выявление целей, основных этапов и используемых методов анализа эффективности организационных структур управления в условиях рынка.

1. Понятие и сущность организационной системы управления

1. 1 Понятие организационной системы

Все структурные подразделения организационной системы можно представить в виде трех основных подсистем: управляемой, управляющей и информационной. Все подсистемы различаются содержанием своей деятельности. В управляемой подсистеме речь, прежде всего, идет об исполнительской деятельности работников, непосредственно занятых в производственном процессе и обеспечивающих конечные результаты работы (выход системы). Содержанием деятельности управляющей подсистемы является процесс управления, направленный на достижение конечных целей системы наиболее эффективным образом. Информационная подсистема обеспечивает все структурные подразделения релевантной информацией, т. е. относящейся именно к этой проблеме, нужной именно этому работнику и своевременной. Естественно, что свойства всех систем взаимообусловлены и влияют на структуру названных подсистем. Но прежде всего структура каждой из подсистем обусловлена особенностями тех технологических процессов, которые там протекают. При этом под структурой системы понимают ее организацию из отдельных элементов с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед системой задачами и выполняемыми функциями.

Основными проблемами, возникающими при разработке структуры сложных систем, являются: выделение структурных элементов исходя из необходимости преобразовывать один из трех потоков — материи, энергии, информации; установление системы взаимоотношений между подразделениями в соответствии с условиями работы, целями и системой стимулирования.

В пределах общей структуры организационной системы, содержащей названные выше три подсистемы, существуют как ее составные части три структуры: производства, управления и информационная структура.

Структура производства включает ту часть элементов системы и их связей, которая обусловлена характером разделения труда в производственном процессе. Например, поступающий на междугородную телефонную станцию вызов будет последовательно обрабатываться в разных цехах различными типами коммутационного и каналообразующего оборудования, пока не состоится соединение абонентов и не будет выписан счет за разговор. И хотя работники при автоматическом способе установления соединений не принимают непосредственного участия в установлении соединения, а осуществляют обслуживание оборудования, совокупность связанных с процессом рабочих мест и связи между ними составляют в данном случае структуру производства предприятия как организационной системы. Далее, как правило, для осуществления междугородного разговора требуется участие не только исходящей и входящей, но и транзитной станции, фирм-операторов, организующих каналы, предприятий городских телефонных сетей. Совокупность этих объектов и связей между ними тоже структура производства, но на другом уровне.

Таким образом, если в качестве организационной системы рассматривать предприятие, то структуру производства составляют цеха. Если же отрасль рассматривается как организационная система, то структура производства включает предприятия с их взаимосвязями. В связи с этим возникает вопрос о том, какая часть изображенной на рис. 16.2 системы является управляющей, а какая — управляемой. В иерархических системах только о высшем уровне можно говорить как об управляющем звене, а о непосредственных исполнителях производственного процесса — как об управляемом элементе организационной системы. На всех остальных уровнях каждый элемент одновременно и объект, и субъект управления, т. е. «исполнитель». Последние на практике представляют собой элементы, состоящие из рабочей силы, предметов и средств труда, определяемых спецификой производственного процесса, в совокупности с природными, социальными, демографическими, территориальными и прочими условиями внешней среды, которыми, особенно в краткосрочном периоде, нельзя свободно манипулировать: передвигать, реорганизовывать, заменять. Именно эти элементы при их изменении требуют наибольших финансовых и материальных затрат, или в них возникают наибольшие потери при нерациональной организации производства. Поэтому структура производства (в более широком смысле — структура управляемой подсистемы) должна находить отражение в структуре управления организационной системы, как наиболее подвижной ее части.

Информационная структура организационной системы характеризуется количеством информационных потоков, их направлением и составом. Как было показано раньше, решать задачи управления, задачи всей организационной системы невозможно, если между структурными подразделениями системы и внешней средой не будет передано определенное количество информации, обладающей определенными свойствами.

Поток информации — это направление движения сведений (данных) от источника информации к ее получателю (пользователю). При этом, вообще говоря, существует различие между данными и информацией. Данные — это зафиксированные признаки, результаты наблюдений, которые в настоящий момент не влияют на принятие решений и действия человека. Данные становятся информацией, когда человек осознает их значение и использует для принятия решений в той или иной ситуации. Следовательно, информация — понятие более широкое, чем данные, она, например, может содержаться в жестах и мимике человека. В общем случае информация-это все сведения, способствующие уменьшению неопределенности.

Направление потока данных определяется по отношению к организационной системе. В связи с этим информация делится на внутреннюю и внешнюю, а несущие ее потоки могут быть вертикальными и горизонтальными. В свою очередь, вертикальные потоки могут быть нисходящими и восходящими. При этом по мере продвижения информации от более низких к более высоким уровням иерархии системы управления объем потока информации «сжимается» или концентрируется, т. е. сокращается количества показателей, они становятся все более обобщающими.

Содержание потока — это перечень сообщений и содержащихся в них показателей, определяемых кругом документов, используемых на данном предприятии, как собственных, так и утвержденных форм статистической отчетности. Возможны различные способы построения как типовых, так и неунифицированных документов, они могут быть (а могут и не быть) приспособлены к машинной обработке, различаться по продолжительности охвата хозяйственной ситуации: за определенный период времени или на данный момент времени.

Коммуникации в организации могут осуществляться и другими способами: в процессе личного общения, по телефону, в ходе совещаний. Но каким бы способом не осуществлялся процесс передачи информации в организационной системе или между ней и внешней средой, необходимо уменьшать количество неэффективных коммуникаций. Чаще всего причиной неэффективных коммуникаций является игнорирование того факта, что коммуникации — это обмен информацией, когда обе стороны должны играть активную роль. Вместе с тем возможны и другие проблемы в организационной информационной системе. Когда информация идет по" вертикали (горизонтали), возможно искажение смысла сообщений, как преднамеренное, так и случайное, обусловленное свойствами канала. Существует и проблема фильтрации (сжатия) информации: что передавать выше по вертикали? Преграды на путях информационных потоков могут возникать также в результате перегрузки каналов коммуникации, руководителей и подчиненных которые к тому же могут по-разному оценивать значимость информации. Плохая структура информационной системы также одна из причин. Для ее совершенствования необходимо изучать структуру информационных потоков. Они могут быть классифицированы по следующим основным признакам:

· по назначению для данного уровня, функции или цели управления — осведомительная и распорядительная;

· этапам и функциям управления — аналитическая, плановая, нормативная, учетная и т. д. ;

· степени систематизации — нерегламентированная по форме и содержанию, возникающая время от времени и от ситуации к ситуации, а также систематизированная, имеющая определенную" форму, содержание и периодичность предоставления;

· источникам информации (территориально-производственная, or внешней среды, из нормативных актов и т. д.);

· возможности способствовать достижению определенных целей управления — актуальность, полнота, достаточность, достоверность, т. е. потребительной ценности информации. Со временем ценность информации, используемой в процессе управления, как правило, снижается быстрее или медленнее. При этом существует такой промежуток времени — критический срок жизни информации Ткр, после истечения, которого ее использование бесполезно или даже вредно, так как на момент принятия решения уже существует другая ситуация, отличная от той, которая нашла отражение в полученной после Ткр информации. В связи с этим в информационной системе должны быть предусмотрены надежные средства (способы) защиты информации, гарантирующие ее надежность;

· типу коммуникационного канала (устная, по телефону, по сети передачи данных и др.)

Последние достижения в области информационных технологий могут способствовать совершенствованию информационной системы в организации. Персональный компьютер уже оказал неоспоримое влияние на повышение эффективности этой системы. Электронная почта дает возможность эффективно пересылать документы людям, находящимся не только в разных городах, но и в разных странах. Факс, видеоконференции, другие технические средства облегчают работу с информацией, объем которой растет пропорционально квадрату объема производства товаров и услуг.

Можно измерить количество информации в потоке. В зависимости от ситуации и цели используют различные единицы измерения: документ, слово, знак, байт, бит.

Совершенствование информационной структуры, информационного обеспечения управления (материальной базы, персонала в том числе) способствует росту его эффективности, что в результате отражается на конечных показателях деятельности организации.

Соединение трех названных выше подсистем организации в единое целое делает организацию жизнеспособной и наделяет ее свойством синергизма (от греч. syn — вместе и ergon — работа), т. е. свойством более высоким, чем простая сумма свойств трех подсистем.

1.2 Исследование и проектирование систем управления

Организационная система управления это — целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.

Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.

1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это, прежде всего детерминизм, т. е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.

2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.

Такими предпосылками являются:

1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.

2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т. е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы.

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня, структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т. д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.

Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле

где Qp — суммарная трудоемкость, ч.

Т i — трудоемкость i — го управленческого решения, ч. ;

К ij — число повторений i — го решения на j-м уровне;

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

где Ср — расчетное число руководителей;

Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч. ;

F д — действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно, либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 < Ср <К 2) и выходить за эти границы.

(Ср > К 2), где Ср — расчетная величина загрузки,

К 1 — нижняя допустимая загрузка руководителя (К 1 = 0,9),

К 2 — верхняя допустимая загрузка руководителя (К 2 =1,2).

Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т. е. Ср < К 1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т. е. Ср = Сл, + Ск + С т, + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т. е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функциональную и матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1> Ср < К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т. е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

· номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

· сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

· список решений закрепленных за:

· линейным уровнем управления;

· функциональным уровнем управления;

· тематическим уровнем;

· координационным уровнем;

· * эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где Сисп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Q исп — трудоемкость подготовки i — х решений, ч. ;

F д — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

2. Подходы к оценке эффективности организационных структур

2.1 Показатели эффективности организационных структур управления

Эффективность процесса — степень его приспособленности к достижению цели. Принято различать эффективность процесса, реализуемого системой, и качество системы. Эффективность проявляется только при функционировании и зависит от свойств самой системы, способа ее применения и от воздействий внешней среды.

Критерий эффективности — обобщенный показатель и правило выбора лучшей системы (лучшего решения). Например, У* = mах {Уj}. Если решение выбирается по качественным характеристикам, то критерий называется решающим правилом.

Критерии эффективности организационных структур управления увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют системно представить модель ее эффективности для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается в том, как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.

Поиск резервов повышения эффективности организационной структуры управления, необходимость разработки путей ее реформирования требуют:

— выделения критериев ее эффективности;

— формирования на основе каждого критерия совокупности показателей, необходимых для оценки оргструктуры;

— структурирования системы частных показателей, что позволяет проводить ил системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.

Достижение главной цели системы через взаимодействие, элементов для получения интегрального общего эффекта требует синтеза, взаимосвязанной по уровням иерархии информации, что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей. Иерархизация системы показателей, отвечающей многоуровневому дереву целей системы, является логическим завершением процесса построения дерева показателей эффективности организационной структуры управления. Дерево показателей эффективности организационной структуры управления в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации, т. е. ее концептуальную модель. Такой подход значительно упрощает итеративный процесс сопоставления концептуальной модели с ее фактическим состоянием, что позволяет использовать ее в практической деятельности. Показатели, сгруппированные по блокам и уровням, дают системное представление об объекте, создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации.

Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления предприятием помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей, выстроенных в виде ДПЭ ОС. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

— способствовать повышению эффективности системы управления и предприятия в целом;

— обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;

— учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;

— максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования;

— служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

Обязательным условием использования данной методики является создание на предприятии современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов.

Таким образом, эффективность организационных структур управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как:

— степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;

— степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;

— степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;

— степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.

Таким образом:

,

где: Ксс — показатель эффективности состава системы; Ксв, — показатель эффективности структуры связей; Кмц — показатель эффективности механизма целеполагания; Кму — показатель эффективности механизма управления.

По сути, эти показатели в совокупности и определяют адаптивные возможности производственной организации с учетом ее потенциала.

Совокупность структурированных показателей в виде ДПЭ ОС представлена на рис.

Показатели целесообразно подразделять на интегральный показатель Кэ (нулевой уровень показателей), комплексные Кос и Ком (первый уровень), обобщающие Ксс, Ксв, Кмп, Кму (второй уровень) и частные показатели эффективности основных функциональных блоков (маркетинг, производство, финансы, социальное и техническое развитие) и др. (третий уровень). Дерево показателей эффективности организационной структуры управления дает возможность структурировать критерии и показатели эффективности в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений управления, интеграции общих и частных показателей в единую систему.

Дерево показателей эффективности организационной структуры

2.2 Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: V по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; V по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно — качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Заключение

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2001 — 189 с.

2. Анфилатов В. С., Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный анализ в управлении — М.: Финансы и статистика, 2003

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2002.

4. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2003

5. Исаева Е. Д. Проектирование организационной структуры управления. — СПб.: Праимевро, 2000

6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Москва: ЗАО «Экономпресс», 2001.

7. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2002.

8. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. — 2-е изд. стереотип. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 527 с.

9. Мыльник В. В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2003. т — 372 с.

10. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В. Ф. Кротов, Б. А. Лагома, С. М. Лобанов и др. Под ред В. Ф. Кротова. — М.: Высшая школа, 2002

11. Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 1999

12. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб.: Праимевро, 2003

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой