Проект организации розничного магазина по продаже кожгалантерейных изделий

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

1. Бизнес-план

1.1 Вступление, цель работы (резюме)

1.2 Описание товара, обоснование выбора

1.3 Оценка рынков сбыта

1.4 Оценка конкурентов

1.5 План маркетинга

1.6 План производства и организационный план

1.7 Правовое обеспечение деятельности фирмы

1.8 Оценка рисков и страхование

1.9 Финансовый план

1. 10 Стратегия финансирования

2. Ознакомится с отчетной документацией фирмы и собрать необходимые данные для расчета эффективности системы управления предприятием

2.1 Коэффициент кооперирования

2.2 Коэффициент концентрации производства

2.3 Расчет экономичности системы управления предприятием

2.4 Расчет производительности труда по нормативно-чистой продукции

2.5 Расчет эффективности системы управления предприятием

2.6 Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям

2.7 Коэффициент оперативности работы аппарата управления

2.8 Коэффициент технической вооруженности инженерно-управленческого труда

2.9 Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении

2. 10 Коэффициент управляемости

2. 11 Коэффициент качества

2. 12 Коэффициент качества выполнения управленческих функций

2. 13 Коэффициент рациональности управленческой документации

2. 14 Коэффициент ритмичности выпуска продукции

3. Ознакомится с деятельность коллектива фирмы, собрать и провести анализ информации для составления матрицы социометрического исследования в коллективе, состоящем из 10 человек

Выводы

Список литературы

1. Бизнес-план

1.1 Вступление, цель работы (резюме)

ИП Лунина с целью организации розничного магазина по продаже кожгалантерейных изделий создает предприятие в Октябрьском районе г. Новосибирска.

Предполагаемый ассортимент товаров в магазинах предусматривает наличие более 6 ассортиментных групп. Взаимодействие с проверенными поставщиками (в большей степени поставщиками-производителями) является одной из основ для обеспечения бесперебойной работы магазина.

Ассортимент, предлагаемый И П Лунина содержит:

— сумки кожаные;

— ремни;

— военное обмундирование;

— ножны;

обложки на паспорт кожаные;

— ошейники и поводки кожаные;

— прочие изделия.

Для реализации проекта необходимы средства в размере 318 тыс. долл., в том числе 165 тыс. долл. на капитальный ремонт здания в соответствии с договором аренды, 112,5 тыс. долл. на основное и вспомогательное оборудование и 29,52 тыс. долл. оборотных средств.

Интегральный экономический эффект за 5,5 лет составит 1791,92 тыс. долл., период окупаемости проекта — 2 года 6 месяцев, внутренняя норма рентабельности — 134%.

Реализация проекта позволяет со стороны экономических интересов компании создать прибыльную и финансово устойчивую торговую сеть, а со стороны социальных интересов общества данный проект предназначен для решения задач по улучшению облика Октябрьского района, поднятию на более качественный уровень торговых услуг в данном районе, обеспечению населения качественной и недорогой продукцией.

1.2 Описание товара, обоснование выбора

Финансовый кризис августа 1998 г. благоприятно сказался на кожгалантерейной промышленности. Впервые за годы реформ не только прекратился спад производства сумок, но и произошел значительный рост их выпуска. В первые годы XXI века он увеличился на 64,8%, а на предприятиях легкой промышленности и того больше — на 75,1%. Это один из самых высоких показателей роста в легкой промышленности.

На рынке кожгалантерейных изделий сказались и изменения в их внешнеторговом обороте.

Увеличилась поставка отечественных изделий на внутренний рынок. При значительном росте производства экспорт кожгалантерейных изделий в 2003—2005 гг. сократился: по стоимости — на 25%, в натуральном выражении (в тоннах) — на 10%, что говорит о снижении средней цены весовой единицы изделия на 17%.

Сокращение экспорта кожгалантерейных изделий произошло за счет уменьшения поставок в страны СНГ (по стоимости в 3,5 раза против 1998 г.).

Поставки в страны дальнего зарубежья даже несколько увеличились (на 4,8%). Половина поставок кожгалантерейных изделий по стоимости (58,5% в натуральном выражении) приходится на Финляндию.

Финансовый кризис августа 1998 г. оказал серьезное влияние и на импорт кожгалантерейных изделий.

По стоимости он в 2004—2005 гг. уменьшился на треть по сравнению 1998 г. и в 3,5 раза по сравнению 1997 г.

Рост цен и уменьшение импорта связано главным образом с введением на кожгалантерейные изделия с 1 февраля 1998 г. комбинированной ставки таможенной пошлины, когда при ставке в размере 25% к контрактной стоимости она не может быть меньше 2,9 долл. за 1 кг.

Новый порядок определения таможенной пошлины был введен для исключения занижения импортных цен в контрактах, что стало массовым явлением.

После августа 1998 г. импорт резко сократился. Импортеры приспосабливаются к новым условиям на рынке России, меняют ассортимент, добиваются снижения цен по сравнению с 1998 г. Основные закупки кожгалантерейных изделий производились в Китае (58% всего объема импорта по стоимости и 63,4% по тоннажу), Турции (соответственно 5,6 и 5,1%), Франции (5,4 и 1%), Финляндии (3,5 и 12,6%). В этих 4-х странах закуплено 72,5% кожгалантерейных изделий по стоимости и 82,1% - по тоннажу.

Однако заметного снижения предложений кожгалантерейных изделий не произошло. Очевидно, это связано с сокращением платежеспособного спроса, который весьма эластичен на кожгалантерейные изделия в зависимости от их цены.

Ассортимент, предлагаемый И П Лунина содержит:

— сумки кожаные;

— ремни;

— военное обмундирование;

— ножны;

обложки на паспорт кожаные;

— ошейники и поводки кожаные;

— прочие изделия.

1.3 Оценка рынков сбыта

Сбыт продукции планируется на внутреннем рынке г. Новосибирска. Основные потребители магазина — военные, деловые люди, люди, занимающие конным спортом, а также любители домашних животных.

Рынок кожгалантерейных изделий г. Новосибирска оценивается в 300 млн руб. На рынке работают множество предприятий, выпускающих кожгалантерейную продукцию, в основном предприятия малого бизнеса, частные предприниматели. Среди крупных производителей можно назвать ЗАО «КОРС», ЗАО «Весфалика». Однако продажей кожгалантерейных изделий занимается не так много предприятий. Как уже было указано, основная часть кожгалантерейных изделий поступает из-за рубежа (в т.ч. и Китай). Продукция, продаваемая на вещевых рынка устраивает не всех потребителей, так как основная страна поставщик кожгалантереи — Китай.

В магазинах же предлагается в основном узкий ассортимент кожгалантерейных изделий, в основном деловой направленности. Кроме того, наблюдается разброс основных составляющих ассортимента по магазинам разной специализации. К примеру, ошейники и поводки можно приобрести в специализированных магазинах и отделах, реализующих продукцию для домашних животных, сумки и ремни — в основном в магазинах одежной направленности, военное обмундирование — в специализированных магазинах для военных. Продукция широко представлена в универмагах г. Новосибирска, однако там большие торговые наценки на продукцию. Продукция И П Лунина будет сочетать разумную цену и высокое качество, так как предприятие работает только в известными проверенными поставщиками.

Поэтому «изюминкой» предлагаемого к инвестициям проекта, является обобщение данных товарных позиций в рамках одного магазина.

Это позволит увеличить поток потребителей.

По замыслу проекта планируется дать торговое название предприятия, соответствующее предлагаемому ассортименту, т. е. «Кожгалантерея». Благодаря названию, потребитель уже будет иметь представление об ассортименте.

1.4 Оценка конкурентов

ИП Лунина имеет небольшое количество конкурентов, так как в Новосибирске небольшое количество магазинов, предлагающих аналогичную продукцию по аналогичным ценам. Оценка основных конкурентов представлена в табл. 1.

Таблица 1. Сегментация рынков по основным конкурентам

Факторы

конкурентоспособности

ИП Лунина

Главные конкуренты

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Товары

1.1 Качество

4

4

2

3

1.2 Ассортимент

5

4

2

2

1.3 Уровень послепродажного обслуживания

5

4

3

3

1.4 Гарантийный срок

5

4

4

4

Услуги

2.1. Качество

5

5

3

4

2.2. Время исполнения заказов

5

5

4

4

2.3. Ассортимент

5

4

3

3

2.4. Уровень обслуживания

5

4

2

3

Цена

2.1 Продажная

5

3

3

3

2.2 Процент скидки с цены

5

2

2

2

Продвижение товаров на рынках

4.1 Реклама

5

4

0

3

4.2 Индивидуальная продажа:

4.2.1 стимулирование потребителей

5

3

2

1

4.2.2 демонстрационная торговля

5

3

2

2

4.2.3 показ образцов товаров

5

5

4

2

4.2.4 подготовка персонала сбытовых служб

4

4

3

2

ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ

73

58

39

41

Таблица, приведенная выше была получена путем обобщения мнений трех экспертов, в качестве которых выступали экономист — маркетолог создаваемого предприятия; генеральный Директор аудиторской фирмы; главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка. Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции). Оценки проставлялись в каждом из столбцов таблицы, а затем суммируются. Из приведенной таблицы видно, что наиболее сильными конкурентом будет выступать

Конкурент № 1″, хотя интегральная оценка проектируемой фирмы выше, что связано с предполагаемым введением скидок на продукцию, повышением уровня обслуживания и продажей дорогостоящих товаров в рассрочку. Слабыми сторонами проектируемой фирмы являются слабый охват рынка, недостаточность опыта работы и более низкая норма прибыли за счет более низких цен.

В соответствии с экспертными оценками фирмы «конкурент № 1» и «Конкурент № 2» занимают около 40% рынка сбыта. Таким образом, в данной ситуации рынок можно охарактеризовать как рынок олигополии, так как на рынке существуют лишь несколько крупных фирм-лидеров. Основной стратегией конкурентоспособности проектируемой фирмы будет комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и повышении уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширению объема продаж.

Прогнозируемая доля рынка проектируемой фирмы в первый год составит около 10%.

1.5 План маркетинга

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества и более низким ценам, а также расширение ассортимента услуг. Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа фирмы.

Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом сезонного характера спроса и его высокой эластичности в зимний период времени и более низкой эластичности в летний период времени, установление цен будет осуществляться методом «издержки плюс прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов. С целью расширения рынка сбыта и стимулирования спроса на товары и услуги планируется установление минимальных надбавок в цене на фотоаппараты (в пределах 5% к полной себестоимости), а также продажу дорогостоящих фотоаппаратов постоянным клиентам в рассрочку. Цены на фотопленку и фотоаксессуары будут рассчитываться исходя из уровня спроса и издержек и целевой прибыли. Главным элементом ценовой политики фирмы должно стать введение компьютерного учета всех клиентов фирмы с целью предоставления накопительных скидок с цены. Это позволит привлечь и сохранять постоянных клиентов и стабилизировать объем спроса.

Послепродажное обслуживание клиентов будет включать гарантийное обслуживание приобретаемых фототоваров.

Для достижения поставленных целей планируется развернуть широкомасштабную рекламную компанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее.

Исходя из того, что на рынке присутствует значительное число конкурентов, и агрессивная политика цен может привести к негативным последствиям, основной идеей стратегии ценообразования фирмы в области установления цен продукцию является постепенное снижение цен на основании накопительных скидок постоянным клиентам и незначительное общее снижение цен. Такая стратегия будет способствовать привлечению постоянных клиентов как за счет скидок, так и за счет высокого качества обслуживания покупателей.

Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет себестоимости (10 тыс. руб. ежегодно) и за счет фонда развития производства (5% от ежегодных отчислений). План расходования средств приводится в таблице 2

Таблица 2- Бюджет маркетинга

Показатели, тыс. долл.

годы

2002

2003

2004

2005

2006

Поступления

тыс. долл

доля, %

тыс. долл

доля, %

тыс. долл

доля, %

тыс. долл

доля, %

тыс. долл

доля, %

за счет себестоимости продукции

10,00

84,37

10,00

25,91

10,00

21,43

10,00

17,75

10,00

15,51

из фонда развития производства

1,85

15,63

28,60

74,09

36,66

78,57

46,35

82,25

54,48

84,49

ИТОГО, поступлений

11,85

100,00

38,60

100,00

46,66

100,00

56,35

100,00

64,48

100,00

Расходы на маркетинг:

реклама

8,30

70,00

13,51

35,00

9,33

20,00

8,45

15,00

9,67

15,00

проведение маркетинговых исследований

1,19

10,00

5,79

15,00

9,33

20,00

14,09

25,00

16,12

25,00

разработка новых услуг

0,00

0,00

0,00

0,00

7,00

15,00

8,45

15,00

9,67

15,00

мероприятия «Паблик рилейшнз»

0,00

0,00

3,86

10,00

9,33

20,00

11,27

20,00

12,90

20,00

Новогодние подарки постоянным клиентам

2,37

20,00

7,72

20,00

7,00

15,00

8,45

15,00

9,67

15,00

Конкурсы

0,00

0,00

3,86

10,00

2,33

5,00

2,82

5,00

3,22

5,00

повышение качества обслуживания клиентов

0,00

0,00

3,86

10,00

2,33

5,00

2,82

5,00

3,22

5,00

ИТОГО, расходов

11,85

100,00

38,60

100,00

46,66

100,00

56,35

100,00

64,48

100,00

Магазин представляет собой утепленный павильон из легких сборных быстровозводимых металлических конструкций, имеющий современный дизайн. В соответствии с проектом предусмотрено благоустройство территории, прилегающей к магазину-павильону.

1.6 План производства и организационный план

Планируется следующая схема управления фирмой:

Таблица 3 — Штатное расписание административно- управленческого персонала

Должность

оклад, долл.

годовой ФОТ, долл.

Генеральный директор

1

900

10 800

Технический директор

1

800

9600

Экономист — маркетолог

1

800

9600

Главный бухгалтер

1

750

9000

консультант

3

500

6000

механик

1

173

2076

уборщица

2

150

1800

ИТОГО

12

55 476

Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные требования к работникам:

Кассиры — образование средне специальное или высшее с опытом работы в сфере обслуживания, умение работы с кассовыми аппаратами.

Операторы — образование высшее техническое или средне специальное, умение работать на персональном компьютере, желательно опыт работы.

Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Таблица 4 — План накладных расходов, долл.

статьи затрат

годы

2002

2003

2004

2005

2006

расходы на содержание административного персонала

76 279,50

76 279,50

76 279,50

76 279,50

76 279,50

расходы на содержание офиса

520,00

401,00

426,50

452,00

452,00

арендные платежи

1000,00

1000,00

1250,00

1500,00

1500,00

расходы на маркетинг

10 000,00

10 000,00

10 000,00

10 000,00

10 000,00

платежи за лизинг

214 137,00

214 137,00

214 137,00

214 137,00

214 137,00

коммунальный налог

326,40

367,20

448,80

510,00

550,80

транспортный сбор

544,48

1076,30

1210,29

1244,20

1436,96

инновационный фонд

9074,68

17 938,28

20 171,54

20 736,65

23 949,31

фонд социальной защиты инвалидов защиты

6444,70

6444,70

6444,70

6444,70

6444,70

Амортизационные отчисления

31 295,00

31 295,00

40 925,00

55 345,00

80 205,00

затраты на ремонт

6429,50

6429,50

7392,50

8834,50

11 320,50

ИТОГО

356 051,26

365 368,48

378 685,84

395 483,55

426 275,77

Расходы на содержание административного персонала рассчитывались в соответствии с должностными окладами и штатным расписанием на планируемый год. Расходы на содержание офиса включают расходы на электроэнергию, потребляемую компьютерами и прочим вспомогательным оборудованием, канцелярские расходы и пр.

1. 7 Правовое обеспечение деятельности фирмы

Предприниматель имеет право вести любые не запрещенные законом виды деятельности, выступать заказчиком работ и услуг, а также использовать труд наёмных работников. Эта организационно — правовая форма очень подходящая для не очень больших предприятий, которые заняли свою нишу в сфере торговли и услуг. ПБОЮЛ имеют ряд льгот по взиманию налогов и все же основной недостаток ведения деятельности в качестве индивидуального предпринимателя состоит в том, что он несет ответственность по своим обязательствам перед государственными органами и третьими лицами, всем находящемся в его собственности имуществом.

1.8 Оценка рисков и страхование

Для оценки риска проекта использовалась методика, предложенная Липсицом И. В. и Коссовым В. В., и известная как методика постадийной оценки риска.

В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично.

Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т. е. по подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т. е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других.

Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков — использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Экономист — маркетолог создаваемого предприятия (1); Генеральный Директор аудиторской фирмы (2); главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

— 0 — риск рассматривается как несущественный;

— 25 — риск, скорее всего, не реализуется;

— 50 — о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

— 75 — риск, скорее всего, проявится;

— 100 — очень большая вероятность реализации риска.

Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике.

Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах (см. графу 5 таблицы).

В графе 6 таблицы приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов также было выполнено разработчиками проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования — финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.

Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

— все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т. д. ;

— все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

— сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, вдиапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.

Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Балее конкретно влияние этих факторов будет рассмотрено ниже (см. анализ чувствительности проекта). Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.

Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также наплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими и экологическими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 5 приводятся наиболее значимые риски.

Таблица 5 — Оценка простых рисков.

Простые риски

Эксперты

Средняя

Прио-

ритет Pi

вес

Wi

оценка

Ii

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Подготовительная стадия

11,92

1.

Непредвиденные затраты

50,00

50,00

75,00

58,33

1

0,09

5,25

2.

Валютный риск

75,00

50,00

75,00

66,67

1

0,09

6,00

3.

Недостатки проектно-изыскательских работ

25,00

50,00

25,00

33,33

3

0,01

0,33

4.

Несвоевременная поставка комплектующих

25,00

25,00

0,00

16,67

3

0,01

0,17

5.

Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих

0,00

0,00

0,00

0,00

2

0,04

0,00

6.

Недобросовестность подрядчика

25,00

25,00

0,00

16,67

3

0,01

0,17

Функционирование

Финансово-экономические:

26,83

7.

Неустойчивость спроса

50,00

75,00

50,00

58,33

1

0,09

5,25

8.

Появление альтернативного продукта

50,00

75,00

50,00

58,33

3

0,01

0,58

9.

Снижение цен конкурентами

75,00

100,00

75,00

83,33

1

0,09

7,50

10.

Рост налогов

50,00

25,00

50,00

41,67

3

0,01

0,42

11.

Неплатежеспособность потребителей

50,00

50,00

25,00

41,67

1

0,09

3,75

12.

Рост цен на сырье, материалы, перевозки

75,00

50,00

75,00

66,67

1

0,09

6,00

13.

Зависимость от поставщиков

25,00

50,00

25,00

33,33

3

0,01

0,33

14.

Недостаток оборотных средств

25,00

25,00

50,00

33,33

1

0,09

3,00

Социальные:

5,33

15.

Трудности с набором квалифицированной рабочей силы

75,00

50,00

50,00

58,33

2

0,04

2,33

16.

Угроза забастовки

25,00

0,00

0,00

8,33

2

0,04

0,33

17.

Отношение местных властей

25,00

25,00

0,00

16,67

2

0,04

0,67

18.

Недостаточный уровень заработной платы

0,00

25,00

25,00

16,67

2

0,04

0,67

19.

Квалификация кадров

25,00

50,00

25,00

33,33

2

0,04

1,33

Технические:

0,50

20.

Нестабильность качества сырья и материалов

25,00

0,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

21.

Новизна технологии

0,00

25,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

22.

Недостаточная надежность технологии

0,00

25,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

23.

Отсутствие резерва мощности

0,00

0,00

0,00

0,00

3

0,01

0,00

Экологические:

0,25

24.

Вероятность залповых выбросов

0,00

0,00

0,00

0,00

3

0,01

0,00

25.

Вредность производства

50,00

25,00

0,00

25,00

3

0,01

0,25

Суммарный риск проекта

0,99

44,83

Таблица 6 — Наиболее значимые риски проекта.

Вид риска

Уровень

Непредвиденные затраты

5,25

Валютный риск

6,00

Неустойчивость спроса

5,25

Снижение цен конкурентами

7,5

Рост цен на материалы

6,00

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

Страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;

использование механизмов страхования валютных рисков (хеджирование, закрытие открытой валютной позиции и др.).

1.9 Финансовый план

Так как планируется, что подготовительный этап реализации проекта составит 6 месяцев, то для упрощения таблиц и их наглядности подготовительный период в финансовый план не включается. Затраты на приобретение сырья, оборудования и т. д. переносятся на первый месяц запуска проекта, а затраты на приобретение оборудования не включаются в план доходов и расходов и план движения денежных средств. Эти затраты отражаются в балансовом плане в статьях основных средств и нематериальных активов.

В плане доходов и расходов приведены средние цены на продукцию с учетом планового снижения цен и применения скидок постоянным клиентам.

Таблица 7 — План доходов и расходов

Показатели

2002

2003

2004

2005

2006

Сумки и ремни кожаные

Объем продаж, тыс. шт

407,67

1363,37

2003,31

2629,35

3246,11

цена, долл

0,74

0,71

0,65

0,62

0,60

издержки, долл/шт

0,65

0,44

0,42

0,42

0,42

НДС, долл/шт

0,09

0,07

0,06

0,06

0,05

Военное обмундирование

Объем продаж, тыс. шт

0,59

1,98

2,91

3,83

4,72

цена, долл

122,00

122,00

122,00

122,00

122,00

издержки, долл/шт

112,91

110,99

110,85

110,71

110,68

НДС, долл/шт

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

Ножны, обложки на паспорт

Объем продаж, тыс. шт

11,32

37,87

55,65

73,04

90,17

цена, долл

10,80

10,80

10,80

10,80

10,80

издержки, долл/шт

8,41

8,01

7,98

7,95

7,94

НДС, долл/шт

2,00

2,00

2,00

2,00

2,00

Ошейники, поводки

Объем продаж, тыс. шт

81,53

272,67

400,66

525,87

649,22

цена, долл

4,8

4,00

3,90

3,80

3,70

издержки, долл/шт

0,45

1,81

1,56

1,43

1,34

НДС, долл/шт

0,09

0,76

0,76

0,76

0,76

сводные показатели

выручка от реализации, тыс долл

907,47

2825,19

3821,26

4883,93

5899,70

издержки, тыс. долл

732,29

1621,16

2225,00

2852,17

3462,05

НДС, тыс. долл

121,63

386,32

547,63

705,61

860,31

прибыль, тыс. долл

53,55

817,71

1048,63

1326,14

1577,34

План денежных поступлений и платежей отражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность и платежеспособность проектируемого предприятия. Его принципиальное отличие от плана денежных поступлений и платежей заключается в том, что план движения денежных средств учитывет фактическое движение денежных средств, что позволяет учесть и отследить неравномерное использование предприятием денежных средств во времени (связанное, например со сроками уплаты налогов, оплатой поставок и т. д.)

Таблица 8 — Определение уровня общей рентабельности.

Показатели

годы

2002

2003

2004

2005

2006

балансовая прибыль, тыс. долл.

53,55

817,71

1048,63

1326,14

1577,34

среднегодовая стоимость ОПФ и нормируемых оборотных средств, тыс. долл.

318,00

340,88

413,07

332,69

351,42

уровень общей рентабельности, %

16,84

239,88

253,86

398,61

448,85

Высокие показатели рентабельности активов фирмы достигаются за счет использования оборудования на условиях финансового лизинга, платежи по которому относятся на затраты. Однако, даже с учетом наличия на балансе печатной машины и выплаты процентов за кредит (в случае приобретения машины с использованием кредита банка) в размере 40% годовых рентабельность активов составила бы в первый год реализации проекта — 6,94%, а к 2006 году — около 120%.

Таблица 9 — План распределения прибыли.

Показатели, тыс. долл.

норматив отчислений и ставка налога, %

2002

2003

2004

2005

2006

балансовая прибыль, тыс. долл.

Х

53,55

817,71

1048,63

1326,14

1558,51

Налоги

30

16,06

245,31

314,59

397,84

467,55

Оплата торгового патента

0,44

0,44

0,88

1,32

1,32

прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

Х

37,04

571,96

733,16

926,98

1089,64

отчисления в резервный фонд предприятия

5

1,85

28,60

36,66

46,35

54,48

отчисления в фонд развития производства

из прибыли

50

18,52

285,98

366,58

463,49

544,82

амортизационные отчисления

90

20,25

20,25

28,91

41,89

64,26

отчисления в фонд социального развития

20

7,41

114,39

146,63

185,40

217,93

отчисления в фонд материального поощрения

25

9,26

142,99

183,29

231,75

272,41

Уровень безубыточности по каждому виду продукции определялся исходя из наименьшего уровня цен без налога на добавленную стоимость. В связи с тем, что при наличии нескольких видов выпускаемой продукции на предприятии разделить издержки на постоянные и переменные весьма сложно, то в качестве постоянных издержек был принят наибольший планируемый уровень накладных расходов, распределенный по видам продукции в соответствии с долей основной заработной платы в общем фонде заработной платы в 1 году. Именно такой подход позволяет определить сколько продукции каждого вида необходимо продать для достижения безубыточности фирмы. Также был использован традиционный подход при определении точки безубыточности в условиях выпуска/продажи нескольких видов изделий — определение точки безубыточности на одну гривну товарной продукции.

Для сумок и ремней кожаных безубыточным уровнем производства является объем в 651,3 тыс. в год, что составляет приблизительно 1784 в день. Этот уровень достигается при среднем варианте на третий квартал, при минимальном уровне спроса — на второй год. Причем, сокращение накладных расходов (сокращение расходов на маркетинг и на содержание административно-управленческого персонала) не дает эффекта, так как большую часть накладных расходов (60%) занимают лизинговые выплаты за оборудование.

Таблица 10 — Безубыточность на один долл. товарной продукции

выручка, тыс. долл

0,00

200,00

400,00

600,00

800,00

1000,00

1200,00

1400,00

1600,00

1800,00

Переменные издержки на 1 долл. товарной продукции, долл.

0,52

0,55

0,61

0,62

0,63

0,63

0,63

0,63

0,63

0,63

Накладные расходы, тыс. долл

356,05

356,05

356,05

356,05

356,05

356,05

356,05

356,05

356,05

356,05

Итого, расходов, тыс. долл.

356,05

466,88

599,00

727,24

857,36

982,69

1108,02

1233,35

1358,68

1484,00

Уровень безубыточности на один рубль товарной продукции составляет 953,64 тыс. долл. Таким образом, чтобы достичь уровня безубыточности необходимо ежедневно получать выручку в размере не менее 2612 долл.

1. 10 Стратегия финансирования

Для реализации проекта необходимы средства в размере 318 тыс. долл., в том числе 165 тыс. долл. на капитальный ремонт здания в соответствии с договором аренды, 112,5 тыс. долл. на основное и вспомогательное оборудование и 29,52 тыс. долл. оборотных средств.

Таблица 11 — Норматив оборотных средств предприятия, тыс. долл.

Норматив оборотных средств по статьям

2002

2003

2004

2005

2006

сырье и материалы

19,15

36,13

53,08

69,67

86,01

вспомогательные материалы

1,91

3,61

5,31

6,97

8,60

готовая продукция

5,78

7,90

11,10

14,24

17,29

итого норматив оборотных средств

29,52

52,41

76,44

99,97

123,10

прирост норматива оборотных средств

22,88

24,04

23,53

23,13

источник покрытия — фонд развития производства, %

0,19

0,06

0,05

0,03

Норматив оборотных средств по сырью и материалам рассчитывался исходя из условий поставки материалов (периодичность по основным материалам — один раз в месяц), и нормы запаса, которая в среднем составляет 11 дней. Норматив на готовую продукцию рассчитывался исходя из однодневного выпуска продукции по себестоимости в третьем квартале, и длительности производства продукции.

Планируется, что источником средств предприятия станут взносы учредителей общества с ограниченной ответственностью. Суммы взносов, права и обязанности участников общества приводятся в приложении А.

Также планируется приобрести на условиях финансового лизинга машину для печати фотоснимков и проявки фотопленок — Frontier. Срок договора лизинга составляет 5 лет, выплаты производятся один раз в год и составляют 214,14 тыс. долл.

Срок окупаемости проекта и его интегральный экономический эффект иллюстрирует таблица 12.

Таблица 12 — Расчет интегрального экономического эффекта проекта.

Показатели, тыс. долл.

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Выручка

0,00

907,47

2825,19

3821,26

4883,93

5899,70

Капитальные вложения

318,00

0,00

9,63

14,42

0,00

Затраты

0,00

853,92

2007,48

2772,62

3557,79

4322,36

реальная процентная ставка по кредитам

0,22

0,28

0,26

0,27

0,28

Дисконт, %

1,00

0,82

0,64

0,51

0,40

0,31

Чистый денежный поток

-318,00

53,55

817,71

1039,00

1311,72

1577,34

Чистая текущая стоимость

-318,00

43,81

521,26

527,45

524,66

492,75

Чистая текущая стоимость, нарастающим итогом

-318,00

-274,19

247,07

774,51

1299,17

1791,92

В связи с тем, что в качестве альтернативного варианта привлечения средств может выступать получение ссуды в банке, то в расчете применялась реальная прогнозируемая процентная ставка по кредитам. Так как проектируемое предприятие будет работать преимущественно с использованием импортного сырья, цены на которое устанавливаются в долларовом эквиваленте, то в качестве прогнозируемых темпов инфляции были использованы показатели курса доллара на конец года. Прогнозные показатели курса доллара к рублю были рассчитаны с использованием методов анализа временных рядов и экстраполяции. Анализ динамики процентных ставок за последние годы показал, что наблюдается снижение процентных ставок по кредитам, не связанное с изменением курса доллара или индексов потребительских цен, то в качестве номинальной ставки процента по кредитам была использована средняя процентная ставка по кредитам в 2000 году — 40%.

Таким образом, интегральный экономический эффект за 5,5 лет (вторая графа таблицы — 6 месяцев на подготовку и запуск производства) составит 1791,92 тыс. долл., период окупаемости проекта — 2 года 6 месяцев, внутренняя норма рентабельности — 134%.

2. Ознакомится с отчетной документацией фирмы и собрать необходимые данные для расчета эффективности системы управления предприятием

Исходные данные (вариант 21) в табл. 13.

Таблица 13 — Исходные данные

Показатели

Значение

Затраты на управление в год, тыс. руб.

990

Стоимость т. руб. основных произв. фондов

8400

Нормируемых оборотных средств

6000

Доля полуфабрикатов по кооперативным поставкам, % от общей стоимости продукции

7

Выпуск нормативно-чистой продукции, т. руб.

13 400

Численность работающих

3380

Базовое предприятие

Стоимость основных произв. фондов

9200

Доля полуфабрикатов по кооперативным поставкам, % от общей стоимости продукции

6,5

По типовой структуре управления предусмотрено

44

Фактически

46

Плановая численность ИТР и служащих

403

Фактическая

392

Балансовая стоимость технических средств для управления произв., т. руб.

700

Норматив из одного ИТР и служащего, т. руб.

3,3

Технические средства использовались в течение … часов

2700

При расчетном значении, час

2900

Общий срок выполнения задания, дни

320

Фактическое выполнение, дни

350

Общий срок выполнения заданий подразделений, установленный руководителем, дни

300

То же функц. отделами

210

Задержка в выполнении задания, согласно п. 17, дни

10

То же п. 18, дни

40

Функционирует четырехступенчатая система управления: руководство объединения, начальники цехов, старшие мастера участков, мастер

В среднем на одного руководителя каждого уровня фактически приходится подчиненных, чел.

4

5

5

26

При нормативных данных соответственно

5

7

6

17

В год использовалось № видов документов из них

унифицированных

6500

стандартизированных

4500

трафаретных

800

остальных

400

Производство, А Б

Средний фонд времени, час

11 300

20 500

В отделе матер. тех. снабжения

480

600

В отделе гл. технолога

250

380

В планово-экономич. отделе

260

320

В отделе гл. механика

350

480

Администрат. Произ-во

170

270

С прочими службами

60

70

Всего

1570

2120

Выпуск продукции по декадам за год, млн. шт. (план фактический)

1

1,5

1,6

2

1,41

1,3

3

1,43

1,43

Всего

4,34

4,33

К1, К2, … Кn — коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени ватности

Вид документации:

Документация вышестоящих организаций (министерств, ведомств) — К1 = 1,0

Документация заводоуправления (управления) — К2 = 0,8

Документация производственных и функциональных подразделений — К3 = 0,6

2.1 Коэффициент кооперирования

Коэффициент кооперирования характеризует удельный вес кооперированных поставок во всём объёме материально-технического снабжения.

7/6,5 = 1,08

2.2 Коэффициент концентрации производства

Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства представляет собой стоимость основных производственных фондов рассматриваемого предприятия к стоимости основных производственных фондов базового предприятия:

К = 8400/9200 = 0,91

2.3 Расчет экономичности системы управления предприятием

Эс = 990*100 / 8400*0,91+6000*1,08 = 7,00

2.4 Расчет производительности труда по нормативно-чистой продукции

Эп = 13 400/3380 = 3,96

2.5 Расчет эффективности системы управления предприятием

Эу = 7,00/3,96 = 1,76

2.6 Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям

Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям, предусмотренным для соответствующей группы предприятий или объединений, определяется из отношения произведения нормативного числа структурных подразделений (Пн) и нормативной численности работников аппарата управления (Чн) к произведению фактического числа подразделений (Пф) и фактической численности работников аппарата управления (Чф):

Ксс = Пн*Чн / Пф * Чф = 44*403/46*392= 0,98

2.7 Коэффициент оперативности работы аппарата управления

Коэффициент оперативности работы аппарата управления характеризует своевременность выполнения соответствующих заданий:

Кор =? (D1 — d1)*K1 + (D2 — d2)*K2 + (Dn — dn)*Kn / ?D1*K1+?D2*K2 +?Dn*Kn

где

D1, D2,… Dn- директивные сроки исполнения задания, установленные соответственно вышестоящей организацией, руководством предприятия, производственными и функциональными подразделениями, дни;

d1 d2… dn --отставание от принятого срока исполнения соответствующих заданий, дни;

т1 m2… тn -- число заданий;

K1, К2… Кn -- коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени важности.

Классификация этих коэффициентов потрем группам (табл. 14):

Таблица 14 — Классификация коэффициентов потрем группам

Вид документации

Коэффициент

Документация вышестоящих организаций (министерств ведомств)

1,0

Документация заводоуправления (управления) (К) Документация производственных и функциональных

0,8

Подразделений (К,)

0,6

Кор =? (340- 330)*1.0 +10*0.8 +40*0.6 / ?320*1. 0+350*0.8 +210*1.6 = 0. 044

2.8 Коэффициент технической вооруженности инженерно-управленческого труда

Коэффициент технической вооруженности и инженерно-управленческого труда характеризует степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники нормативным требованиям:

К т.л. = Сф/ Нт.с. *Чф

где

Сф -фактическая стоимость технических средств в управлении производством;

Нт.с. — нормативы оснащенности техническими средствам в среднем на одного ИТР и служащего;

Чф — фактическая численность ИТР и служащих.

К т.л. =700/3,3*392 = 0,54

2.9 Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении

Коэффициент использования средств механизации и оргтехник в управлении производством во времени:

К = Тф/Тр

где

Тф и Тр — фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении производством, час).

К = 2700/2900 = 0,93

2. 10 Коэффициент управляемости

Коэффициент управляемости характеризует степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

К уп = 1/z? Нфi/ Ннi

где

Z- число уровней управления (предприятие -> цех -> участок-> поточная линия);

m-число руководителей данного уровня управления;

Нфi, Ннi, — фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя i-го уровня управления.

К уп =? (4+5+5+26)/(5+7+6+17) = 1,14

2. 11 Коэффициент качества

Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

К куф = 1 —? tnpi/? Фсмi

где

tnpi — потери рабочего времени из-за несвоевременного или не- удовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;

n -- число функций управления;

Фсмi -- сменный фонд времени m-го подразделения;

т-- число подразделений.

К куф = 1 — (1570+2120)/11 300+20500 = 0,88

2. 12 Коэффициент качества выполнения управленческих функций

Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

К куф = 1 —? tnpi/? Фсмi

где

tnpi — потери рабочего времени из-за несвоевременного или не- удовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;

n -- число функций управления;

Фсмi -- сменный фонд времени m-го подразделения;

т-- число подразделений.

К куф = 1 — (1570+2120)/11 300+20500 = 0,88

2. 13 Коэффициент рациональности управленческой документации

Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:

К р.д. = (Еун + Ест + Етр) / Е0

где

Еун, Ест, Етр-- число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов;

Е0-- общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством

К р.д. = (6200+4500+800)/11 900 = 0,96

2. 14 Коэффициент ритмичности выпуска продукции

Важным показателем является коэффициент ритмичности выпуска продукции. Рекомендуется определять его при оценке состояния уровня управления организацией:

Кр =? Фп/? Пв

где

Фп — фактический выпуск продукции за определенный период, но не больше планового;

Пв -- плановый выпуск продукции за этот же период;

q — число периодов, в течение которых определяется коэффициент ритмичности.

Кр = (1,5+1,3+1,43+4,33) / (1,6+1,3+1,43+4,33) = 0,99

3. Ознакомится с деятельность коллектива фирмы, собрать и провести анализ информации для составления матрицы социометрического исследования в коллективе, состоящем из 10 человек

Анализ социально-психологического климата в коллективе проводится на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено.

Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице

Таблица 15 — Групповая социометрическая матрица

№ п/п

Кто выбирает

Кого выбирают среди членов группы

Количество отданных выборов

1

2

3

4

5

6

7

8

«+»

«-»

всего

1

Ко

+

-

0

-

0

0

+

2

2

4

2

Белов

+

0

-

-

+

0

0

2

2

4

3

Колоцей

-

+

-

-

+

-

0

2

4

6

4

Ярушина

0

-

-

+

+

0

-

2

3

5

5

Рубис

-

-

-

+

0

0

0

1

3

5

6

Вязов

0

+

+

+

0

-

0

3

1

4

7

Руденко

0

0

-

0

-

-

0

0

3

3

8

Дудин

+

0

0

-

0

0

0

1

1

2

9

Сергеев

0

0

-

0

-

-

0

0

3

3

10

Иванов

+

0

-

-

+

0

0

2

2

4

«+»

2

3

1

2

2

3

0

1

14

«-»

2

2

4

3

2

1

2

1

18

всего

4

6

5

5

4

4

2

2

32

Таким образом, члены группы, стоящие в списке под № 1,2,6,7 проявляют умеренную потребность в общении (3−4 выбора из семи возможных). Высокую потребность в общении проявляют № 3,4,5 (5 выборов из семи возможных). И, наконец, Дудин обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице.

Таблица 16 — Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе

В том числе

положительных

отрицательных

нейтральных

шт.

%

шт.

%

шт.

%

шт.

%

56

100

14

25

18

32

24

43

По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43% составляют нейтральные выборы, и только 25% составляют положительные выборы).

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы

Jгр = [ (ВП — ВО)/N*(N-1)]*100 (3.1. 1)

где Вп и ВО — число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов; N — число членов группы.

Jгр = [ (8−5)/8*(8−1) * 100 = 32%

Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.

Можно определить типы поведения этих людей в конфликтах:

-для 1-го сотрудника (Ко) больше всего характерно соперничество в решении задач повседневного плана, она не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций она не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ней достаточно трудно — велико нежелание идти на компромисс;

— 2-й сотрудник (Белов) также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели;

— для 3-го сотрудника (Колоцея) характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;

— для 4-го сотрудника (Ярушиной) можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это;

5-й сотрудник (Рубис) не лишен духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общителен, склонен к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет его;

для 6-го сотрудника (Вязова) характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если он считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, он всегда идет на компромисс; абсолютно лишен духа соперничества;

7-й сотрудник (Руденко) никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готов все делать всегда сам, что говорит о желании выглядеть лучше других — соперничество;

для 8-го сотрудника (Дудина) главное — это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него он не будет, но все же сотрудничество кажется ему предпочтительнее.

Таким образом, сотрудниковможно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.

Выводы

Кроме бизнес-плана в работе проведен анализ эффективности управления предприятием, а также социометрический анализ.

В результате анализа структуры управления предприятием, можно сделать следующие выводы.

Расчеты показали, что показатели эффективности управления предприятием имеют следующие значения.

Коэффициент кооперирования характеризует удельный вес кооперированных поставок во всём объёме материально-технического снабжения, равен 1,08.

Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства представляет собой стоимость основных производственных фондов рассматриваемого предприятия к стоимости основных производственных фондов базового предприятия, равен 0,91.

Коэффициент экономичности системы управления предприятием равен 7,00.

Расчет производительности труда по нормативно-чистой продукции — 3,96.

Расчет эффективности системы управления предприятием — 1,76.

Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям, предусмотренным для соответствующей группы предприятий или объединений, определяется из отношения произведения нормативного числа структурных подразделений (Пн) и нормативной численности работников аппарата управления (Чн) к произведению фактического числа подразделений (Пф) и фактической численности работников аппарата управления (Чф) — 0,98.

Коэффициент оперативности работы аппарата управления характеризует своевременность выполнения соответствующих заданий: 0. 044.

Коэффициент технической вооруженности и инженерно-управлеческого труда характеризует степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники нормативным требованиям — 0,54.

Коэффициент использования средств механизации и оргтехник в управлении производством во времени: 0,93.

Коэффициент управляемости характеризует степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), равен 1,14.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций равен 0,88.

Коэффициент качества выполнения управленческих функций равен 0,88.

Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации равен 0,96.

Важным показателем является коэффициент ритмичности выпуска продукции, значение — 0,99.

Список литературы

1. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05. 08. 2000 № 117-ФЗ) (ред. от 07. 07. 2003 г.).

2. Постановление Правительства Р Ф от 1 января 2002 г. N 1 «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г.)

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30. 12. 2001 № 197-ФЗ) (ред. от 30. 06. 2003 г.).

4. Федеральный закон № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г. «Об основах охраны труда в Российской федерации» (в ред. от 10. 01. 2003).

5. Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. — М., 2001. — 152 с.

6. Баринов В. А. Бизнес-планирование. — М: Форум, 2006, 271 с.

7. Бекетова О. Н., Найденков В. И. Бизнес-план: теория и практика. — М.: Альфа-Пресс, 2005, 271 с.

8. Бизнес-план. Методические материалы. / Р. Г. Маниловский, Л. С. Юлкина, Н. А. Колесникова. — М., 2002. — 254 с.

9. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степнова. — М., 2001. — 240 с.: ил.

10. Бринк И. Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И. Ю. Бринк, Н. А. Савельева. — Ростов-на-Дону, 2002. — 378 с.

11. Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2005, 192 с.

12. Бусыгин А. В. Предпринимательство: Учебник для вузов. — М., 2001. — 639 с.

13. Галенко В. П., Самарина Г. П., Страхова О. А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. — М.: Академия, 2005, 283 с.

14. Горемыкин В. А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. — М., 2002. — 864 с.

15. Копаева Е. А. Формы и методы торговли парфюмерно-косметическими средствами // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. № 3

16. Крутякова Ю. А., Юсупова С. Р. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2006, 352 с.

17. Попов В. М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. — М., 2003. — 377 с.

18. Ушаков И. И. Бизнес-план. — СПб.: Питер, 2006, 222 с.

19. Стоун Ф. Бизнес-план: Перевод с английского. — М.: ГИППО (HIPPO), 2004, 111 с.

20. Черняк В. З. Бизнес-планирование. — М.: КноРус, 2005, 535 с Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М., 2002. — 332 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой