Проблеми здійснення стратегічного планування на малих підприємствах

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Міністерство освіти і науки України

Черкаський Національний університет ім. Б. Хмельницького

Кафедра менеджменту

РЕФЕРАТ

на тему:

Проблеми здійснення стратегічного планування на малих підприємствах

Виконав:

Студент 2-Б курсу

Задорожній В.А.

Перевірив:

Черкаси 2010

Вступ

Зарубіжний та український досвід функціонування підприємств у ринковому просторі свідчить про те, що вони повинні мати чітке уявлення про майбутнє. В умовах динамізму зовнішнього середовища виникає необхідність у використанні стратегічного планування як основного управлінського інструменту, що сприяє адаптації підприємства до мінливих умов ринку.

На сьогодні проблема стратегічного планування широко висвітлюється у працях вітчизняних вчених, зокрема, А. В. Войчака, Л. Е. Довганя, Н. В. Куденко, А. П. Наливайка, В. Д. Немцова, О. О. Орлова, З.Є. Шершньової та ін.

Динамічний вплив чинників внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства на розробку та реалізацію стратегії його діяльності викликає необхідність постійного переосмислення цього процесу, а саме визначення найдоцільніших шляхів (методів, принципів, правил, способів) здійснення стратегічного планування в сучасних умовах. Це й зумовило вибір та актуальність теми дослідження.

Метою даної роботи є:

— розкрити сутність стратегічного планування та етапи його розвитку;

-визначити основні проблеми, які виникають у процесі стратегічного планування та запропонувати основні шляхи їх вирішення.

Роділ 1. Суть та основні проблеми стратегічного планування на малих підприємствах

Т.Є. Циба визначає стратегічне планування, як: «процес моделювання ефективної діяльності підприємства на певний період функціонування, зі встановленням його цілей і їх змін в умовах невизначеності ринкового середовища, а також визначення способу реалізації цих цілей і задач відповідно до його можливостей"[3, 167].

Стратегічне планування в своєму розвитку пройшло кілька етапів:

— захоплення ідеями стратегічного планування (1960- поч. 1980-х рр.);

— етап ослаблення (1983 — поч. 1990-х рр.) до стратегічного планування;

— етап сплеску інтересу до стратегічного планування (1994 — по теперішній час), але на якісно новому рівні, обумовленому появою нової концепції [1, 32].

Етапи розвитку стратегічного планування в нашій країні істотно відрізняються від описаних вище:

— адміністративний етап (до 1987р.). Роботи стратегічного характеру мають важливе значення, але ведуться за вказівкою вищих органів влади;

— етап умовної економічної самостійності (1987 — 1991 рр.). Відмова від централізованого планування, ріст інтересу до стратегічного планування в рамках розробки комплексних програм розвитку підприємства;

— період адаптації. Розробка стратегічних рішень у рамках реорганізації форм власності;

— етап орієнтації на зовнішню стратегію (1994р. по тепер. час)[2, 110 ].

Застосування стратегічного планування створює найважливіші переваги у функціонуванні підприємства: готує підприємство до змін у зовнішньому середовищі; пов’язує його ресурси зі змінами зовнішнього середовища; пояснює проблеми, які виникають; покращує контроль на підприємстві.

Можливості стратегічного планування обмежені рядом об'єктивних і суб'єктивних причин. Найбільш важливими серед них є:

1. 1. Нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов'язаної системи планів.

2. 2. Низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів або на вміють їх застосовувати.

3. 3. Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено негативний досвід директивного планування.

4. 4. Складність, невизначеність середовища. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в Україні створюють враження про неможливість оцінки майбутніх шансів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування.

5. 5. Небажання встановлювати цілі та оприлюднювати стратегії.

6. 6. Витрати планування. Необхідність додаткових витрат на дослідження, організацію підрозділу планування, залучення додаткового персоналу.

Основними шляхами вирішення даних проблем є:

1. 1. Розробка, вивчення та адаптація сучасних методів планування.

2. 2. Участь усіх підсистем підприємства у плануванні.

3. 3. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства.

4. 4. Контроль, аналіз і вдосконалення планування.

5. 5. Розробка альтернативних планів і порядку їх застосування.

6. 6. Встановлення ефективних зв’язків (із зовнішнім середовищем і всередині організації). Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підсистем у середині підприємства та організацій із зовнішнього оточення підприємства.

Отже, основною метою стратегічного планування є підвищення реагування на зміну умов ринку, поведінку конкурентів, тощо. Зазначені проблеми та способи їх вирішення не вичерпують всієї проблематики на впровадження стратегічного планування, однак можуть слугувати орієнтирами для визначення напрямків дослідження причин, які перешкоджають його застосуванню.

Роділ 2. Визначення стратегічних проблем, які стоять перед організацією

Стратегічні проблеми — це питання або серйозні труднощі, які впливають на повноваження й обов’язки організації, її місію та цінності, продукт діяльності, рівень послуг, клієнтів, користувачів, платників, витрати, фінансування, організаційну структуру та менеджмент.

Стратегічне планування має на меті домогтися найбільшої відповідности між організацією та її оточенням. Отже, увагу до офіційних обов’язків та зовнішнього середовища можна трактувати як планування ззовні до середини. Увагу до місії й цінностей організації та до її внутрішнього середовища можна вважати плануванням з середини на зовні. Врегульовувати стратегічні проблеми потрібно оперативно й ефективно, якщо організація хоче вижити й бути успішною. Якщо ж організація ігнорує те чи інше стратегічне питання, то така організація може потерпіти через якусь загрозу, пропущену можливість або й те й інше.

Стає очевидним імперативний характер процесу стратегічного планування — коли його учасники помічають, що інформація, яку обговорювали в попередніх кроках, знову виходить на передній план — тепер як частина стратегічної проблеми. Наприклад, чимало робочих груп починають стратегічне планування, переконаними, що знають, у чому полягає місія їхньої організації. На цьому кроці вони, однак, часто виявляють, що одна зі стратегічних проблем, які стоять перед організацією, — визначити чітко, якою повинна бути її місія. Іншими словами, зрозумівши по-новому становище організації, члени робочої групи усвідомлюють, що існуюча місія організації - невідповідна; отже, треба сформулювати нову місію.

Стратегічні проблеми — вже за своїм визначенням — передбачають конфлікт того чи іншого типу. Конфлікт може стосуватися цілей (що?), засобів (як?), філософії (чому?), місцезнаходження (де?), часу (коли?) та осіб, на яких можуть позитивно або негативно позначитися різні способи врегулювання проблем (хто?). Щоби порушувати й ефективно розв’язувати стратегічні проблеми, організація мусить бути готовою зіткнутися з майже неминучими конфліктами.

Визначення стратегічної проблеми має складатися з трьох елементів. Поперше, проблему треба стисло описати, бажано одним абзацом. Проблема має спроможність дати конструктивну відповідь. Якщо організація нічого не може зробити для розв’язання конкретної проблеми, то найкраще не трактувати таку проблему як стратегічну для цієї організації. Ресурси організацій і так досить обмежені, щоби витрачати їх на проблеми, які конкретна організація неспроможна врегулювати.

По-друге, треба перелічити чинники, завдяки яким конкретна проблема має стратегічне значення. Зокрема, якщо враховувати офіційні обов’язки організації, її місію, цінності, внутрішні переваги й вади та зовнішні можливості й загрози, то з чого випливає те, що конкретна проблема для цієї організації - стратегічна? Перелік цих чинників знадобиться у наступному кроці - розробленні стратегій. Будь-яка ефективна стратегія передбачає використання переваг та сприятливих можливостей і подолання недоліків та загроз. Отже, визначення стратегічних проблем організації має дуже велике значення, бо це великою мірою допомагає знайти шляхи розв’язання цих проблем.

Нарешті, робоча група повинна визначити, які будуть наслідки, якщо не врегулювати кожну із проблем. Це допоможе керівникам організації вирішити, наскільки стратегічна або важлива та чи інша проблема. Якщо неспроможність розв’язати якусь конкретну проблему не спричинить жодних наслідків, то ця проблема не стратегічна. Навпаки, якщо організація розпадеться або пропустить цінну нагоду тому, що не врегулює якоїсь конкретної проблеми, то ця проблема справді дуже стратегічна і потребує негайної уваги. Отже, визначення стратегічних проблем має на меті привернути увагу організації до того, що справді важливо для її виживання, добробуту та ефективности.

Сформулювавши стратегічні проблеми, організація знатиме, які завдання перед нею стоять і наскільки вони стратегічні. Є три види стратегічних проблем:

-Проблеми, які не вимагають від організації негайних дій, але які потрібно постійно тримати під контролем.

-Проблеми, які щойно з’являються на горизонті й, імовірно, вимагатимуть деяких дій у недалекому майбутньому. Більшість таких проблем можна врегулювати у межах нормального циклу стратегічного планування організації.

-Проблеми, які вимагають негайного реагування, отже, не можуть розглядатися в буденному порядку.

Прямий метод означає безпосередній перехід від обговорення обов’язків, місії, переваг, вад, можливостей і загроз до визначення стратегічних проблем. Непрямий метод починається з мозкового штурму стосовно декількох альтернативних варіантів; після чого визначаються стратегічні проблеми. Ці варіанти передбачають дії, які організація може здійснити, щоб задовольнити інтереси стейкхолдерів, розвинути свої переваги, використати можливості, звести до мінімуму або подолати недоліки та загрози, а також урахувати всі важливі рекомендації, які випливають із попередніх досліджень або звітів стосовно поточної ситуації. Часто ці варіанти зводять до єдиного комплексу потенційних дій, а тоді розбивають на потенційні категорії проблем. Інший метод починається з цілей, після чого визначають проблеми, які треба розв’язати, щоб було можливо досягнути цих цілей. Наступний метод на перше місце ставить «бачення успіху»: сформулювавши, хоча б наближено, бачення успіху, визначають проблеми, які треба врегулювати, щоби втілити це бачення у життя.

Розділ 3. Формулювання стратегій та планів для врегулювання стратегічних проблем на малих підприємствах і організаціях

Стратегія -- це комплекс цілей, положень, програм, дій, рішень та способів розподілу ресурсів, який визначає, чим є організація, що й чому вона робить. Стратегії бувають різні за рівнем, функціями та часовими межами. Стратегії розробляють, щоб врегулювати проблеми, визначені у попередньому кроці.

Це визначення умисно широке, щоб зосередити увагу на узгодженості між словами людей (тим, що вони кажуть), їхнім вибором (тим, що вони вирішують робити та за що готові платити) та їхніми діями (тим, що вони роблять), а також наслідками дій. Ефективні стратегії та процеси їх впровадження поєднують слова, вибір, дії та наслідки у достатньо зв’язні логічні схеми, які охоплюють різні організаційні щаблі, функції та часові межі. Крім того, стратегії розробляють з урахуванням культури організації, навіть якщо їхня мета -- якимось чином трансформувати цю культуру. На цьому кроці складають проєкти стратегій і, можливо, проєкти формальних стратегічних планів, щоб сформувати бажані комплекси, або схеми. Їх можна переглянути й затвердити вже наприкінці цього кроку, якщо процес стратегічного планування порівняно простий та стосується лише однієї організації.

П’ятиетапний процес розроблення стратегії. Я підтримую кожний з двох методів розроблення стратегії. Перший — це доволі швидкий п’ятиетапний процес, який грунтується на праці Інституту справ культури. Другий метод можна застосовувати, якщо бажання або потреба чіткіше визначити зв’язки між різними варіантами дій, щоб показати, як вони пасують разом як частини єдиної схеми.

П’ятиетапний процес розроблення стратегії починається з визначення практичних варіантів дій та мрій або бачень, що ведуть до розв’язання стратегічних проблем. Кожний варіант треба сформулювати через дію, тобто, починати дієсловом -- наприклад, «зробити», «здобути», «придбати», «досягнути» тощо. Коли ці варіанти представлені за допомогою дієслів, то вони видаються «реальнішими» для виконавців.

Після цього планувальна група має перелічити перешкоди, які стоять на шляху до реалізації цих дій, мрій та бачень. Переважно для учасників процесу стратегічного планування нетипово зосереджуватись на перешкодах у цей момент. Але це один зі способів забезпечити те, щоб організація свідомо й послідовно долала труднощі, пов’язані з впровадженням стратегій, а не робила це поспіхом та навмання.

Коли робоча група визначить варіанти дій, мрії, бачення, а також перешкоди, які потрібно подолати, вона повинна розробити пропозиції стосовно втілення цих дій, мрій чи бачень у життя -- цей процес може відбуватися або відразу, або лише після усунення перешкод (крім того, група може зібрати пропозиції від основних організаційних підрозділів, різних груп стейкхолдерів, комітетів та від окремих осіб). Наприклад, муніципалітет одного з найбільших міст на Середньому Заході не починав працювати над стратегіями, які мали б допомогти йому реалізувати головні задуми, доки не реформував застарілий чиновницький апарат. Цей апарат був явною перешкодою, яку треба було трансформувати, щоб муніципалітет міг виконати свої важливі завдання.

Після подання основних пропозицій залишається два останні завдання, які необхідно виконати, щоб розробити ефективні стратегії: визначити, які дії треба здійснити впродовж наступних двох-трьох років, щоби втілити в життя основні пропозиції, і нарешті скласти докладний план на наступні шість місяців або рік, щоб уможливити ці дії. Стратегії завжди треба розробляти, постійно пам’ятаючи про впровадження. Як пояснює Мінцберґ: «Невдале впровадження -- це завжди також і невдале формулювання». У деяких випадках, наприклад, якщо якась одна організація планує виключно для самої себе. Водночас, якщо стратегічне планування стосується декількох організацій або громади, то шляхи впровадження стратегій часто доводиться розробляти спільно з різними сторонами, щоб ті погодилися підписатися під спільним стратегічним планом. У таких умовах може статися, що планування впровадження передуватиме докладному формулюванню стратегій або затвердженню плану.

Визначення зв’язків між різними стратегічними варіянтами дій, щоб розробити стратегії. Другий метод грунтується на розробленні та аналізі стратегічних варіянтів дій. Цей метод розробив Колін Еден спільно зі своїми колегами. Згідно з цим методом складають перелік різних варіянтів дій — сформульованих за допомогою дієслів — для врегулювання кожної зі стратегічних проблем. Тоді ці варіанти з'єднують стрілками, що показують, які дії зумовлюють або полегшують здійснення інших дій. Один варіант дій може одночасно бути ланкою у декількох ланцюжках. У результаті отримують «карту» зв’язків між діями та їхніми результатами (між причинами та наслідками, між засобами та цілями); варіанти дій, розташовані наприкінці ланцюжків зі стрілок, є, по суті, цілями або й навіть місією організації. Припускається, що цих цілей можна досягнути, виконавши принаймні деякі з дій, які ведуть до них; водночас може виникнути потреба у додатковому аналізі та роботі над ланцюжками зі стрілок, щоби чітко визначити практичний зв’язок між діями та результатами. Тоді цю карту можна переглянути, уточнити й обрати конкретні ланцюжки «дії-результат» як стратегії.

Ефективна стратегія повинна відповідати кільком критеріям. Вона має бути технічно здійсненною та політично прийнятною для головних стейкхолдерів, а також відповідати філософії організації та її головним цінностям. Крім того, стратегія має бути коректною в етичному, моральному та правовому аспектах і підтримувати прагнення організації до загального добра, а також відповідною для врегулювання стратегічної проблеми, якої вона стосується. Дуже часто існують стратегії, які були бездоганними з технічного, політичного, морального, етичного й правового боку, однак не сприяли врегулюванню проблем, для яких були призначені. Отже, ефективні стратегії мають відповідати доволі суворому комплексові вимог. Щоб розробити такі стратегії, як правило, потрібний продуманий, зважений діалог, а часто й угоди та домовленості між особами, що вповноважені ухвалювати рішення, політично проникливі й володіють відповідною інформацією.

стратегічний планування малий підприємство

Висновки

Україною зроблений вибір свого дальшого розвитку — перехід до ринкової економіки і вихід на світовий ринок. Адміністративно-командна економіка залишила тяжкі наслідки. Розпочатий в таких умовах перехід ринкової економіки пов’язаний із значними труднощами. Повільно проходила реалізація економічних реформ. Продовжувалось падіння виробництва, поглиблювалась економічна криза. Вже після розпаду СРСР малі та середні підприємства усіма зисиллями стараються вийти із свого скрутного становища. Адже у перші роки розпаду союзу зруйнувалися колишні зв’язки з республіками, які поставляли свою продукцію і самі були покупцями.

Саме такий стан цих підприємств вимагає невідкладних мір по стабілізації і реформуванню економіки, направлених перш за все, на подолання спаду виробництва, збереження науково-технологічного потенціалу, призупинення падіння життєвого рівня. Перехід до ринкової економіки немає альтернативи, але ринок не можна об’явити, затвердити законодавчо, його необхідно формувати. Складність цього процесу в тому, що одночасно необхідно здійснювати термінові як стабілізаційні, так і реформаційні заходи. Життєво важливим являється зупинка спаду виробництва, проведення антиінфляційних заходів, подолання державного монополізму, поступове формування ринкових структур, для здорової конкуренції між ними. Конкуренція за допомогою ринкових цін забезпечує збалансоване співвідношення між суспільними потребами і суспільним виробництвом, тобто включається механізм ринкового регулювання. Вихід з існуючого положення вбачається в обгрунтуванні розвитку підприємства на довгострокову та короткострокову перспективу.

Тому формування економічної стратегії розвитку підприємства та визначення основних пріоритетних напрямків діяльності є досить актуальною проблемою в сучасних умовах.

Список використаних джерел

1. Жилінська Л. О. Напрями розвитку стратегічного планування в сучасних умовах / Л.О. Жилінська // Економіка та держава. — 2007. -№ 3. — С. 32−34;

2. Точилін В.О. Моделі стратегічного планування: світовий досвід та практика впровадження / В.О. Точилін //Актуальні проблеми економіки. — 2008. — № 11. — № 1. — С. 109−116;

3. Циба Т.Є. Особливості і механізм стратегічного планування / Циба Т.Є. //Актуальні проблеми економіки. — 2007. — № 2. — С. 159−172.

4. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений.- М.: Экономика, 1984 г.

5. Саркисян С. А. Теория прогнозирования и принятия решений. -М.: Высшая школа-1979/-351c/

6. Хруцкий Е. А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на примере материально — технического снабжения. — М.: Наука, 1983 г.

7. Герчикова И. Н. Менеджмент — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994 г.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой