Прибыльность труда.
Социальное партнерство

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГАО УВПО Российский государственный профессионально-педагогический университет

Институт менеджмента и экономической безопасности

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

Экономика и социология труда

Екатеринбург 2012 год

Содержание

Теоретическая часть

1. Структурные элементы мотивированной деятельности

2. Социальное партнерство

3. Рабочее время управленческого персонала

4. Прибыльность труда

Практическое задание

Список литературы

Теоретическая часть

1. Структурные элементы мотивированной деятельности

управленческий партнерство мотивированный прибыльность

Мотивированная деятельность — это деятельность, вызванная определенным мотивом, т. е. причиной.

Мотивация персонала в менеджменте является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. На их основе можно сделать вывод об элементах мотивационной деятельности.

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Первый элемент — потребность.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

* что я должен получить, чтобы устранить потребность;

* что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

* в какой мере я могу добиться того, что желаю;

* насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Второй элемент — цель.

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Третий элемент- действие.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Четвертый элемент- вознаграждение.

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

2. Социальное партнерство

Система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.

Органы государственной власти и органы местного самоуправления являются сторонами социального партнерства в тех случаях, когда они выступают в качестве работодателей или их представителей, уполномоченных на представительство законодательством или работодателями, а также в других случаях, предусмотренных федеральными законами.

Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

Система социального партнерства включает следующие уровни:

1. федеральный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в Российской Федерации;

2. региональный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в субъекте Российской Федерации;

3. отраслевой уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в отрасли (отраслях);

4. территориальный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в муниципальном образовании;

5. уровень организации, устанавливающий конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателем.

Социальное партнерство осуществляется в формах:

1. коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашении и их заключению;

2. взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства;

3. участия работников, их представителей в управлении организацией;

4. участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

3. Рабочее время управленческого персонала

Продолжительность труда работника определяется его рабочим временем.

Рабочее время -- это установленный законодательством отрезок календарного времени, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, графиком работы либо условиями трудового договора (контракта) должен выполнять свои трудовые обязанности.

Максимальный предел длительности рабочего времени установлен законодательством, тем самым оно ограничивает продолжительность рабочего времени. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю

Нормой рабочего времени является установленная законом для данного работника продолжительность его рабочего времени (рабочих часов) за определенный календарный период -- день, неделю, месяц. Эту норму, как правило, нельзя превышать. Но она может быть уменьшена по коллективному или трудовому договору, соглашению за счет средств работодателя.

Управленческим персоналом выполняется важнейшая организационная функция, поэтому для него в большинстве организаций установлен ненормированный рабочий день.

Ненормированный рабочий день, при котором в случае производственной необходимости допускается выполнение работы сверх нормальной продолжительности рабочего дня, как правило, без дополнительной оплаты или компенсации отгулом. Следовательно, ненормированный рабочий день является одним из условий труда определенных категорий работников. Эти условия заключаются либо в ответственном характере труда, либо в возможности переработки лиц, рабочее время которых в отдельные дни не поддается учету. Указанный вид рабочего дня не изменяет установленной нормы рабочего времени. На работников с ненормированным рабочим днем распространяются основные положения нормального режима рабочего времени, а именно: обязанность вовремя приходить на работу и трудиться в течение всего рабочего времени, а также сверх нормальной продолжительности рабочего времени.

Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем устанавливается коллективным договором, соглашением или правилами внутреннего трудового распорядка организации.

Поскольку режим работы с ненормированным рабочим днем предполагает некоторые переработки сверх нормальной продолжительности рабочего времени, ТК РФ в этом случае предусматривает определенные гарантии и компенсации.

Работникам с ненормированным рабочим днем предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск, продолжительность которого определяется коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации и который не может быть менее 3 календарных дней. В случае, когда такой отпуск не предоставляется, переработка сверх нормальной продолжительности рабочего времени с письменного согласия работника компенсируется как сверхурочная работа

Право на получение дополнительного отпуска установленной коллективным договором продолжительности работнику дает сам факт включения должности в перечень должностей с ненормированным рабочим днем. Что касается права работника получить за переработку денежную компенсацию как за сверхурочную работу, то это возможно лишь в случае, если он по распоряжению работодателя привлекался к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, что подтверждено соответствующими документами (распоряжение и учет часов сверхурочной работы).

Если предоставить дополнительный отпуск возможности нет, то за переработку работники должны получить денежную компенсацию. Переработка сверх установленной нормы рабочего времени в этом случае признается сверхурочными часами, как и работникам с нормированным рабочим временем.

Следует подчеркнуть, что признаком ненормированного рабочего времени служит не фактическая переработка установленной нормы рабочего времени, а возможность ее превышения в связи с особенностями характера работы (трудовой функции) (например, когда работнику по роду своей деятельности необходимо выйти на работу раньше, уйти с работы позже, чем это предусмотрено правилами внутреннего трудового распорядка, графиками). Для работников с ненормированным рабочим временем норма рабочего времени та же, что и для работников с нормированным рабочим временем.

4. Прибыльность труда

Прибыльность — соотношение между прибылью и издержками.

При анализе эффективности и прибыльности труда существенное теоретическое и практическое значение имеет соотношение прибыли от данного вида деятельности и соответствующих затрат труда. Такое соотношение называется рентабельностью труда. Практически этот показатель целесообразно определять как рентабельность затрат на оплату труда или как рентабельность суммарных затрат на персонал.

Оценка прибыльности труда работников может быть выражена также коэффициентом, рассчитываемым по формуле:

Кпт = ЧП / ФП

где Кпт — коэффициент прибыльности труда работника;

ЧП — прирост чистой прибыли на одного работника за определенный период времени, тыс. руб. ;

ФП — прирост фонда потребления на одного работника за определенный период времени, тыс. руб. Прибыльность труда можно рассчитать не только в целом по предприятию, но и по отдельным секциям и даже по рабочим местам.

Фонд потребления предприятия включает в себя все виды расходов на оплату труда работников предприятия, в том числе и не состоящих в его штате; денежные выплаты и поощрения, доходы (проценты, дивиденды), выплачиваемые по акциям трудового коллектива и вкладам членов трудового коллектива в имущество предприятия; оплату ежегодных и дополнительных отпусков; стоимость услуг, бесплатно предоставляемых работникам отдельных отраслей.

Практическое задание

Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно. В результате стала наблюдаться тенденция повышения статуса специализированного подразделения, отвечающего за персонал, — службы управления персоналом. Весьма актуальными для руководства компаний являются вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений. Аудит функции (системы) управления персоналом — это процесс всестороннего анализа всех элементов управления персоналом компании, способов взаимодействия всех участников данного процесса, порядка постановки задач, порядка выполнения работ и отчетности, а также оценка критериев, по которым принимается то или иное решение об эффективности системы управления персоналом.

Кому же нужен аудит системы управления персоналом?

· Тем, кто работает в сфере управления человеческими ресурсами, — для того чтобы развиваться, видеть свои проблемы и вовремя их решать. Для того чтобы понимать самим и дать возможность другим подразделениям увидеть, насколько успешно строится работа с персоналом.

· Директору для контроля работы службы.

В большинстве организаций остро встает вопрос о поисках внутренних резервов роста прибыльности и эффективности деятельности, поэтому актуальными становятся вопросы использования ресурсов как важнейшего фактора производства и повышения эффективности труда: повышение производительности и снижение затратоемкости, в т. ч. зарплатоемкости продукции и услуг, увеличение прибыли организации. Именно поэтому сегодня высока востребованность аудита трудовых ресурсов как целенаправленной и системной работы по решению проблем, обусловленных неэффективными методами по управлению персоналом, трудом и организацией в целом.

В ходе аудиторской проверки изучены следующие документы организации:

· устав предприятия (организации);

· коллективный договор;

· трудовые договора работников;

· должностные инструкции;

· штатное расписание предприятия;

§ программы обучения персоналом и т. д.

Дополнительными источниками информации для полного поведения аудита явились: результаты опросов персонала, уровень текучести кадров, уровень заработной платы, данные о рынке рабочей силы, и т. д.

Исходя из полученных данных:

На предприятии филиал ОАО «ТГК-9» «Пермский (БТЭЦ-2) работает около 600 человек по штатному расписанию, из них 120 инженерно-технический и управленческий персонал. Уровень текучести кадров низкий примерно 25 человек, что составляет 4,16% в год. Основной причиной увольнения являются низкий и недостаточный уровень заработной платы, по состоянию здоровья (пенсионный возраст). Число принятых работников и уволенных примерно одинаковое.

Целью проведения аудита будем считать определение оптимальности работы системы управления персоналом, определение узких мест в системе управления персоналом и причины их возникновения, оценка работы службы управления, соответствие занимаем должностям служащих предприятия, найти пути оптимизации системы управления работниками на предприятии.

Анализ предлагается провести в виде оценки параметров функций управления персоналом в табличной форме. В таблице 1 приведены шесть направления управления человеческими ресурсами, в каждом из которых представлены несколько позиций, характеризующих то или иное направление. Позиции оценены в баллах по рейтинговой шкале, приведенной ниже:

Рейтинговая шкала оценки позиций:

3 балла — очень хорошо (полное, текущее и хорошо выполняемое действие)

2 балла — хорошо (требуется лишь небольшое изменение, обновление)

1 балл — слабое (требуется серьезное изменение)

0 — баллов — в основном не присутствует в организации

Таблица 1. Параметры аудита человеческими ресурсами на предприятии

1. Соответствие законодательным требованиям

Балл

3. Сохранение человеческих ресурсов

Балл

1. Требование в отношении равных

возможностей найма

2. Иммиграционная реформа

3. Техника безопасности труда

4. Законодательство в отношении

заработной платы

5. Законодательство в отношении

рабочего времени и отдыха

6. Законодательство в отношении

режимов труда

7. Защита прав на частную

собственность

8. Отчетность

3

0

3

3

3

2

0

3

1. Официальная система заработной платы/окладов

2. Наличие социальных льгот

3. Система дополнительных

льгот

4. Система мотивации и

стимулирования персонала

5. Программа признания заслуг

работников

6. Контроль текучести кадров

7. Процесс рассмотрения жалоб

8. Система ведения учета/

информации персонала

9. Руководство для персонала в отношении правил внутри предприятия

2

3

2

3

3

3

2

3

3

2. Пополнение человеческих ресурсов

4. Развитие человеческих ресурсов

1. Действующие функциональные

обязанности и квалификационные характеристики

2. Оценка спроса и предложения на

трудовые ресурсы

3. Процесс и процедура найма

4. Процедура собеседования

5. Процедура медицинского

осмотра

6. Определение потребности в подготовке кадрового резерва

3

2

3

3

3

3

1. Программа адаптации

работников

2. Программа обучения

3. Программа профессионального развития работников

4. Схема замещения должностей

5. Планы кадрового роста

6. Аттестация

7. Подготовка менеджеров на основе информации, полученной при аттестации

2

3

2

2

3

3

3

ВСЕГО БАЛЛОВ

Вывод: Полученная сумма баллов свидетельствует о том, что в организации деятельность по управлению персоналом выполняется адекватно, однако не является исчерпывающей или эффективной, настолько, насколько должна быть. Кроме того присутствуют некоторые нарушения законодательных требований.

Необходимо уделить значительное внимание тому, что бы расширить и изменить деятельность по управлению персоналом.

Особое внимание следует уделить (мероприятия по оптимизации деятельности службы):

— работе службы по управлению персоналом, а именно документально определить права и обязанности работников службы кадров, произвести разграничение обязанностей и ввести систему поощрения работников службы по управлению персоналом. Необходимо, что бы люди четко понимали свои обязанности, которые соответствовали бы занимаемой должности и уровню образования.

— Возможно организация собственного центра обучения для вновь поступивших на работу людей и центра повышения квалификации для уже работающих сотрудников. Выполнение данных обязанностей вверить отдельной службе под руководством службы по управлению персоналом.

Это действия помогут повышению эффективности работы на всех уровнях от рабочего до служащего.

— Необходимо ввести в обязанности одного из сотрудников планирование работы службы помесячно с предоставлением планов для согласования директору. Это способствует более четкой работе службы, а значит и более эффективной.

— Необходимо разработать программу поощрения сотрудников за успехи в профессиональной деятельности, спортивные успехи — для развития корпоративного духа лидерства и единства. Это может повлечь уменьшение оттока молодых кадров.

Поставленные на начальном этапе цели считаем выполненными. Нами выяснено, что деятельность данной службы требует расширения, рабочий состав дополнения, необходимо ввести новые подразделения и службы по подготовке кадров и повышению квалификации работников.

Литература

1. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Туровец О. Г., Бухалков М. И., Родионов В. Б. и др.; Под ред. О. Г. Туровца.- М.: ИНФРА-М, 2003. — 528 с.

2. Рофе А. И. Организация и нормирование труда: Учебник для ВУЗов. — М.: Издательство «МИК», 2001. — 368 с.

3. Экономика труда: Учебник для ВУЗов/Л.И. Жуков, Г. Р. Погосян. В. И. Сивцов и др.; Под ред. Г. Р. Погосяна, Л. И. Жукова. — М.: Экономика, 1991. — 304 с.

4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала 'Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. С. 244−247.

5. 2. Экономика и социология труда: Учебник /Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2007, С. 550−570.

6. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. -М.: ИНФРА-М., 2009, С. 259 -310.

7. Современная экономика и социология труда / Под ред. Ю. И. Попова. — М: Эконом -Информ М., 2008, 230 с.

8. Экономика труда (социально-трудовые отношения /Под ред. Н. А, Волгина, Ю. Г. Одегова. — М: Экзамен, 2006, 445с.

. ur

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой