Проектирование системы управления бизнесом (на примере организации хостела)

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова»

Факультет Прикладного бакалавриата

Кафедра Теории менеджмента и бизнес-технологий

Курсовая работа

Проектирование системы управления бизнесом

(на примере организации хостела)

Выполнил:

студентка группы 22

очной формы обучения

Плева Дарья Антоновна

Научный руководитель:

к.е.н., доцент

Варламов Артур Валерьевич

Москва — 2014

Оглавление

  • Введение
    • Глава 1. Основные характеристики объекта управления
      • 1.1 Требования к объекту недвижимости и выбор месторасположения
      • 1.2 Обоснование целевых клиентов и потенциальных доходов
    • Глава 2. Разработка стратегии компании
      • 2.1 Видение и миссия организации
      • 2.2 Цели организации
      • 2.3 Стратегические инструменты: конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера и SWOT-анализ
      • 2.4 Методика сбалансированной системы показателей (стратегические карты)
    • Глава 3. Построение процессного управления
      • 3.1 Моделирование бизнес-процессов
      • 3.2 Организационная структура, инструменты контроля и информационная структура предприятия
      • 3.3 Выбор организационно-правовой формы и управление рисками
      • 3.4 Совершенствование бизнес-процессов
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Данная работа разработана для получения навыков менеджера по управлению бизнесом. Так же работа подразумевает выбор и исследование рынка продуктов и услуг, изучение параметров действующих компаний.

Выбранный в данной работе бизнес потребует привязанности к определенным условиям деятельности компании, чтобы проектирование системы управления учитывало все основные параметры бизнес-модели.

В результате выполнения данной работы потребуется сформировать четкое представление о бизнесе, выполнить конкретные задачи:

1. Получить представление об объекте управления с точки зрения понимания технологического процесса создания ценности для потребителя.

2. Определить концепцию организации бизнеса на основе информации о потребительских предпочтениях.

3. Определить наиболее значимые параметры бизнеса, влияющие на уровень дохода.

4. Получить представление о субъекте управления.

5. Определить наиболее подходящий сегмент рынка на основе данных о распределении спроса и предложения.

6. Разработать мероприятия по организации процесса управления компанией.

7. Учесть все значительные статьи затрат на ведение бизнеса.

8. Получит представление о наиболее значимых рисках при организации деятельности.

Объектом в данной курсовой работе будет выступать хостел.

Настоящая работа выполнена при использовании учебно-методического комплекса: Бутенко Я. А., Ляндау Ю. В., Масленников В. В., Сулимова Е. А. Проектирование системы управления бизнесом.

Рабочая тетрадь студента. — М.: РЭУ им. Плеханова; Майкл Портер «Ключевые идеи. Руководство по разработке стратегии»; Ричард Л. Дафт «Менеджмент»; Филип Котлер «Менеджмент от, А до Я»; Питер Друкер «Задачи менеджмента в XXI веке»

Глава 1. Основные характеристики объекта управления

Хостелы набирают популярность благодаря тому, что могут предложить туристам и путешественникам низкобюджетный вариант проживания. Если раньше основными клиентами мини-гостиниц были студенты и молодые путешественники, то сейчас в них активно заселяются взрослые, успешные люди с определенной жизненной философией (дауншифтинг).

Типичный номер такой гостиницы очень похож на комнату в студенческом общежитии, часто укомплектованную двухъярусными кроватями.

Хостел, как бизнес, интересен предпринимателям в Москве и в других крупных городах по следующим причинам:

— каждый год в столицу приезжают тысячи людей, которым нужен ночлег;

— гостиничный бизнес приносит стабильный доход;

— он относится к малому предприятию, поэтому проблем с оформлением документов не возникает;

— общежитий для туристов в Москве пока немного, но они пользуются большим спросом у гостей города.

Для построения бизнес-модели необходимо выстраивать свою модель с помощью логических цепочек:

· определяемся с потребителями (клиентами);

· определяем, какие ценности они у нас покупают и по каким каналам сбыта получают эти ценности и какие взаимоотношения с ними мы выстраиваем;

· рассчитываем потоки доходов и какие ресурсы для этого необходимы;

· расписываем ключевые действия, которые необходимы для работы;

· определяем партнеров и поставщиков;

· изучаем структуру расходов.

Для построения системы управления необходимо спроектировать:

· Процессы управления;

· Организационную структуру (создания ценности и управления)

· Стратегическую концепцию организации;

· Основные функции управления (основная деятельность, персонал, финансы, закупки, продажи и т. п.)

Сформулируем ответы на вопросы бизнес-модели по 9-ти основным разделам:

Собственники: Собственник полностью финансирует проект и позволяет менеджеру развивать бизнес идею открытия хостела.

Клиенты: Студенты, малобюджетные туристы.

Услуги: Мы предоставляем нашим клиентам койо-место за символичную стоимость. В распоряжений наших постояльцев кухня, бесплатный wi-fi, кабельное телевидение.

Ресурсы: Для открытия хостела необходимо арендовать помещение, нанять персонал.

Поставщики: Заключить контракт с поставщиками готовых полуфабрикатов.

Деятельность: Совершенствование и повышение качества предоставляемых услуг. Доход от предоставляемых услуг. Аренда, ФОТ, затраты на мебель, коммунальные расходы, страхование, налоги.

Технологии: Wi-Fi, кабельное телевидение, автоматизация процесса управления с помощью программы HMA-Ecvi.

Контрагенты: Получение соответствующих документов разрешающих деятельность. Выбор надежного банка для открытия счета и осуществление транзакций.

Конкуренты: Более дорогие, но и более комфортабельные мини-гостиницы, классические гостиницы «три звезды», апарт-отели.

1.1 Требования к объекту недвижимости и выбор месторасположения

Помещение для открытия хостела должно соответствовать следующим требованиям:

1. Удобное расположение.

Расположение — это очень важно для хостела. Считается, что очень важно открывать хостел в центре города, лучше — на главной улице. Кроме того очень важно, чтобы рядом находился главный вокзал города. В основном, гости хостела — бюджетные путешественники, самолёт — дорогое удовольствие для них, и как правило они приезжают в город на поезде. Впрочем, от аэропорта тоже должно быть удобно добираться.

2. Близость точек притяжения.

В каждом городе есть вещи, привлекающие путешественников. Разумеется, в первую очередь — это достопримечательности. Выбирайте помещение под хостел в самом эпицентре всего интересного и привлекательного для гостей города. Если город не очень привлекателен для туристов, смотрите, какие в нём точки притяжения людей. Многие могут приезжать в крупнейшие научные или медицинские центры, бизнес-инкубаторы, большие выставочные и спортивные площадки. От выбора места потом будет зависеть маркетинга хостела, сразу думайте, как продвигать хостел в дальнейшем.

3. Транспортная доступность.

Внимательно отнеситесь к маршрутам общественного транспорта. До хостела должно быть удобно добираться от вокзалов и аэропорта. Не забудьте про автобусные станции, речной или морской порт. Помните, что люди приезжают не только из столицы и Питера, но и из ближайших городов. Удобным должно быть и сообщение с главными достопримечательностями, музеями, государственными органами, медицинскими и научными, спортивными и выставочными площадками.

4. Близость госучреждений.

В региональных центрах имеет смысл обращать особое внимание на помещения под хостел, расположенные близко к органам государственной власти. Жители региона вынуждены ездить в его столицу — отбивать пороги разнообразных собесов, пенсионных фондов, налоговых инспекций и прочих учреждений. Наверняка, многим из них придётся зависнуть в городе на пару дней. Этот пункт не должен быть основным, но плюсом — точно будет.

5. Удобный подъезд на автомобиле и парковка.

Автомобиль — роскошь для самостоятельного путешественника. Однако, все больше молодых людей (и молодых семей) в России предпочитает путешествовать на автомобиле. Продумайте, где можно оставлять машину в ночное время, безопасно ли это. Оптимально, если разрешена парковка перед хостелом — прямо под окнами, или во дворе. Уточните, не будут ли против жители дома. Если парковка не предусмотрена, а помещение под хостел очень удачное — придумайте, где гостям будет удобно хранить машины. Возможно, неподалёку есть платные стоянки или возможны ещё какие-то решения. Ещё раз повторимся, стоянка — не обязательное условие для хостела, но желательное.

Важно и чтобы было удобно подъехать на машине. Например, на такси. Подумайте, сможете ли вы объяснить незнакомому водителю, куда нужно подъехать. А если он не очень понимает по-русски? Будет ли понятной нарисованная схема проезда?

6. Коммерческое или жилое помещение.

Объекты недвижимости бывают коммерческими и жилыми. Пока не вступили в силу новые законы, в качестве помещения под хостел подойдут и одни, и другие. В жилом помещении делать хостел проще, в коммерческом — надёжнее. Важно при этом помнить, что для коммерческих помещений действует гораздо больше ограничений и нормативных стандартов, к ним больше требований у СЭС и пожарных. Этот пункт нашего списка очень спорный, и очень важный. Безусловно, мы вернёмся к вопросу в отдельной статье.

Вариантом подбора недвижимости для организаций данного бизнеса будет служить аренда помещения и осуществление ремонтных работ.

Рис. 1. Выбор расположения

Метро Цветной бульвар, 2-й Колобовский переулок дом 9. Данный выбор расположения обусловлен близким расположение от метро (2 минуты пешком), так же благоприятностью районом в целом. Данное помещение находится в аренде, рядом с хостелом находится охраняемая парковка.

1.2 Обоснование целевых клиентов и потенциальных доходов

Табл. 1

Основные источники доходов компаний:

№ п/п

Вид деятельности (состав работ)

Единицы измерения

Цена единицы измерения, руб.

Объем в день

Цена в день, руб.

Объем в месяц

Цена в месяц, руб.

Объем в год

Цена в год, руб.

1

Ночлег и подстил

штука

600

12

7200

860

216 000

4320

2 392 000

2

Питание гостей

порция

150

10

1500

120

45 000

1440

540 000

3

Аренда велосипедов

штука

350

12

4200

360

176 000

4320

2 112 000

Итого:

34

12 900

1340

437 000

10 080

5 044 000

Табл. 2

Расчет количества обслуженных клиентов и средневзвешенную цену услуги, оказываемую одному клиенту:

В год

В месяц

В день

Коэффициент комплексности (сколько услуг покупает один клиент за один визит)

2

2

2

Количество обслуженных клиентов, чел.

20 160

2680

68

Средневзвешенная цена одного визита, руб.

4300

4300

4300

Глава 2. Разработка стратегии компании

2.1 Видение и миссия организации

Миссия организации:

Наша миссия заключается в том, что бы сделать гостиничный бизнес Россий национальной гордостью страны.

Табл. 3

Подробное описание миссии организаций:

Подробное описание миссии организации

Продукты или услуги

Наш хостел предлагает вам 10,8,6,2 местные номера. Так же за весьма смешную сумму денег вы сможете позавтракать в нашем хостеле. У нас бесплатный wi-fi. Вы можете воспользоватся арендой велосипедов нашем хостеле.

Категории целевых потребителей

Основной целевой группой потребителей наших услуг являются студенты и молодежь.

Технология

В нашем хостеле гости могут воспользоваться бесплатным Wi-fi и спутниковым телевидением.

Конкурентные преимущества

Удобное месторасположение, приемлемые цены.

Философия

В гостях хорошо, а в хостеле лучше

Видение организации:

Наш хостел будет предоставлять высококачественные услуги по разумным ценам. Мы будем стараться сделать все возможное что бы наши постояльцы чувствовали себя как дома.

2.2 Цели организации

Цель организации:

Целью нашего хостела является в кратчайшие сроки занять лидирующие позиций среди конкурентов в Москве. Мы хотим внести свой особенный вклад в эту нишу гостеприимства и туризма в России. Так же нашей целью является снижение издержек на 5% и увеличение среднегодового роста прибыли на 6−7%.

Рис. 2. Дерево целей организации

2.3 Стратегические инструменты: конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера и SWOT-анализ

Модель Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. хостел бизнес управление риск

Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа внешних сил:

1) рыночной властью поставщиков;

2) рыночной властью покупателей (конечных пользователей);

3) властью существующих конкурентов;

4) угрозой появления новых конкурентов;

5) угрозой появления товаров-субститутов (замещающей продукции);

6) влиянием заинтересованных групп.

Таблица 4

Анализ 5 ил Портера:

Сила

Вес

Оценка (от 1 до 3)

Взвешенная оценка [2×3]

1

2

3

4

Название силы

1Рыночная власть покупателей

0,35

2

0,7

2Появление новых конкурентов

0,35

3

1,05

3Появление товаров-субститутов

0,3

3

0,9

Итого

1

-

?

SWOT-анализ

SWOT-анализ — стратегический инструмент, позволяющий анализировать организацию и выявлять ее сильные (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses), описывающие внутреннюю среду организации; возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), освещающие внешнюю по отношению к организации среду.

SWOT-анализ эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики.

Сильные стороны SWOT-анализа:

Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т. д.).

Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Табл. 5

Общая матрица SWOT-анализа:

Внутренняя среда

Сильные стороны (S)

Оценка

Слабые стороны (W)

Оценка

S1

Местонахождение (центральный район города).

3

W1

Относительная молодость хостела

1

S2

Хорошая мотивация сотрудников

2

W2

Шаблонность оказываемых услуг

3

S3

Доступные цены

2

W3

Высокие издержки

2

S4

Низкие издержки

3

W4

Низкое качество обслуживания

1

S5

Присутствие спектра дополнительных услуг

2

W5

Нехватка номерного фонда для размещения больших туристических групп.

1

Внешняя среда

Возможности (O)

Оценка

Угрозы (T)

Оценка

O1

Привлечение новых клиентов

2

T1

Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг

3

O2

Открытие дополнительных услуг

1

T2

Неблагоприятная экономическая ситуация в стране

2

O3

Уход с рынка конкурентов

3

T3

Усиление позиций компаний-конкурентов

2

O4

Снижение налогов

2

T4

Ужесточение правового регулирования

3

O5

Уход с рынка конкурентов

2

T5

Нестабильный валютный курс

3

Табл. 6

Наиболее важные факторы, влияющие на деятельность предприятия:

Наименование фактора

Вывод

S + O

S3

Доступные цены

Благодаря доступным ценам, предоставляется возможность привлечения новых клиентов

O1

Привлечение новых клиентов

W + O

W4

Низкое качество обслуживания

Низкое качество облуживания препятствует уходу рынка конкурентов

O5

Уход с рынка конкурентов

S + T

S1

Местонахождение (центральный район города).

Местонахождение в центр города может привести к конкуренций

T1

Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг

W + T

W5

Нехватка номерного фонда для размещения больших туристических групп.

Нехватка номерного фонда может привести к усилению позиций компаний кокурентов

T3

Усиление позиций компаний-конкурентов

2.4 Методика сбалансированной системы показателей (стратегические карты)

Сбалансированная система показателей — инструмент, переводящий миссию, видение, стратегию организации в набор целей и показателей, измеряющих уровень достижения целей, а также мероприятий, направленных на достижение этих целей. Для того чтобы наглядно отобразить цели, показатели и мероприятия, направленные на достижение этих целей используются стратегические карты.

Стратегическая карта описывает логику стратегии, определяя процессы, нематериальные активы, цели и инициативы, необходимые для реализации соответствующего раздела стратегии.

Рис. 3. Стратегическая карта организации

Глава 3. Построение процессного управления

3.1 Моделирование бизнес-процессов

Бизнес-процесс — цепь логически связанных действий, в результате выполнения которых используются определенные ресурсы, направленных на получение измеримого результата. Процесс «создания ценности» описывается как последовательность действий, начинающихся с получения заказа клиента и заканчивающихся выдачей клиенту требуемой услуги.

Выделим основные подпроцессы «создания ценности» и определим последовательность их выполнения:

Рис. 4

Основные процессы — процессы, которые отражают целевую деятельность предприятия, т. е. производят товары или услуги, имеющие ценность для потребителя, внешнего или внутреннего.

Процессы управления предназначены для управления и развития основных процессов. При моделировании обычно учитывают, что основных процессов не должно быть более 7±2, а вспомогательных и процессов управления -- не более 4±2 каждого типа, так как человек не может эффективно воспринимать, а следовательно и руководить более чем 7−9 объектами управления одновременно. Таким образом, общее число выбранных бизнес-процессов не должно превышать 15−20, максимум 25.

Процессы обеспечения управления поддерживают управленческие процессы.

Вспомогательные процессы (процессы обслуживания) обеспечивают выполнение основных процессов и большинство из них являются типовыми для предприятий различных отраслей (обслуживание оборудования, административно-хозяйственная деятельность).

Бизнес-процессами нашего хостела является:

Рис. 5

Бизнес-процессы обеспечения управления:

Рис. 6

Основные бизнес-процессы:

Рис. 7

Обслуживающие бизнес-процессы:

Рис. 8

Ответственные лица за выполнение подпроцессов:

Рис. 9

Для каждого процесса верхнего уровня можно определить ответственных лиц.

Бизнес процессы управления:

Рис. 10

Бизнес-процессы обеспечения управления:

Рис. 11

Основные бизнес-процессы:

Рис. 12

Обслуживающие бизнес-процессы:

Рис. 13

3.2 Организационная структура, инструменты контроля и информационная структура предприятия

Организационная структура предприятия — под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и уровням управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Норма управляемости — это оптимальное количество работников, подчиненных одному руководителю. В разных источниках количественное определение этой нормы колеблется преимущественно от 7 до 12.

Линейно-функциональная организационная структура:

Рис. 14

Информационное обеспечение менеджмента

Информационная система (ИС) собирает, обрабатывает, хранит, анализирует и распространяет информацию для определенных целей. ИС включает входную информацию (данные, инструкции) и выходную информацию (отчеты, расчеты).

Самое оптимальное решение при выборе информационной системы стало «1С Предприятие». Данная И С имеет приемлемую цен, большое количество модулей, так же она автоматизирует до 6 рабочих мест, что позволяет улучшить качество обслуживания и сократить время предоставление услуг. Есть возможность технической поддержки за приемлемые деньги.

3.3 Выбор организационно-правовой формы и управление рисками

Организационно-правовые формы:

Общество с ограниченной ответственностью — созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества [Федеральный закон от 08. 02. 1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 29. 12. 2012)].

Выбирая организационно-правовую форму предприятия, было решено, что, «ООО» будет наилучшем выбором для моего предприятия так как:

1. Общество с ограниченной ответственностью отвечает уставным капиталом (минимально в размере 10 000), а индивидуальный предприниматель отвечает всем имуществом и больше рискует.

2. «ООО» может зарегистрировать один и более учредителей,

3. У «ООО» больше перспектив, если планируется развитие бизнеса и открытие филиалов в различных регионах.

4. «ООО» можно переоформить.

5. «ООО» больше привлекательно с точки зрения инвесторов.

Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из номинальной стоимости долей его участников. Размер уставного капитала общества должен быть не менее чем десять тысяч рублей [Федеральный закон от 08. 02. 1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 29. 12. 2012)].

Минимальный уставный капитал открытого общества должен составлять не менее тысячекратной суммы минимального размера оплаты труда, установленного федеральным законом на дату регистрации общества [Федеральный закон от 26. 12. 1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в ред. от 05. 04. 2013)].

Табл. 7

Управление рисками

ОПИСАНИЕ РИСКА

ОЦЕНКА РИСКА

(низкая, средняя, высокая) оценка вероятности

МЕРЫ ПО СНИЖЕНИЮ РИСКА

Управленческие риски

Проблема управления персоналом

Высокая

Улучшить систему мотивации персонала

Неправильный выбор стратегии

Средняя

Провести анализ рынка

Маркетинговые риски

Падение спроса на товар или услугу

Средняя

Привлекать новых клиентов, путем улучшения качества обслуживания, а также системой различных скидок и акций

Появление новых конкурентов

Высокая

Постройка новых, современных помещений, обновить оборудование, добавить такие услуги, которых нет у конкурентов

Производственные риски

Повышение цен на закупку необходимых материалов

средняя

Заключение контрактов с надежными поставщиками

Финансовые риски

Инфляция

высокая

Осуществлять стратегическое планирование, для возможности снижения воздействия

Политические риски

Изменения Законодательства

средняя

Осуществлять грамотное налоговое планирование

Юридические риски

Неправильная подготовка документации

низкая

Повысить квалификацию сотрудника.

3.4 Совершенствование бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процесса — изменение его состояния, с тем, чтобы он осуществлялся быстрее, дешевле, стал более гибким, или обеспечивал достижение лучшего качества. Существуют различные варианты совершенствования, например, сокращение времени технологического цикла и/или издержек, однако, как правило, все они основаны на изменении последовательности действий, степени активности или привлечённых ресурсов. Следовательно, изменение в процессе может быть достигнуто только путём изменения его элементов.

Основные задачи менеджера на данном этапе:

· Описать основные этапы одного из процессов управления

· Выбрать оптимальные методы улучшения процессов;

· Оценить эффективность выбранных методов;

Процесс «Управление персоналом»:

Рис. 14

Заключение

Быть туристом в Москве — все еще сомнительное удовольствие: гостиничная инфраструктура устроена так, выбирать особенно не приходится. Номер в отеле стоит откровенно дорого: JLL Hotels предполагала, что в конце 2011 года цена на номер в пятизвездочном отеле Москвы составит 12 300 рублей, в четырехзвездочном — 5900 рублей, а в трехзвездочных — 4880 рублей. Конечно, можно, сэкономить и не селиться в «Национале», но тогда придется ночевать где-нибудь в общежитии в Восточном Дегунино, в обществе сомнительных соседей и тараканов под подушкой.

Теоретически, развернуть ситуацию в противоположную сторону могло бы появление недорогих хостелов в центре — и они появились. Пока что их число не слишком велико, но они постоянно открываются, и их количество растет

Список литературы

1. Буденко Я. А., Ляндау Ю. В., Масленников В. В., Сулимова Е. А. «Проектирование системы управления бизнесом. Рабочая тетрадь студента»

2. Грундиг Клаус-Герольд «Проектирование промышленных предприятий. Принципы. Методы. Практика», издательство: Альпина Паблишер, 2007 г.

3. Савкина Р. В. «Планирование на предприятии», издательство: Дашков и К, 2012 г.

4. Коллектив авторов Harvard Business School Press «Руководство по улучшению бизнес-процессов», издательство: Альпина Паблишер

5. Каран Гиротра, Сергей Нетесин «Оптимальная бизнес-модель: Четыре инструмента управления рисками», издательство: Альпина Паблишер, 2014 г.

6. Скляревская В. А. «Организация, нормирование, оплата труда»

7. Егоршин А. П. «Организация труда персонала»

8. Васнева Н. Н., Васнев С. А. «Основы организации труда»

9. Астахова Н. И. «Менеджмент»

10. Питер Этрилл, Эдди Маклейни «Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов», издательство: Альпина Паблишер, 2014 г.

11. ru. wikipedia. org

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой