Проектирование службы управления персоналом в организации

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Открытый юридический институт»

(частное учреждение)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по специальности 80 507. 65 «Менеджмент организации»

на тему: Проектирование службы управления персоналом в организации

Владивосток

2012

Оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации
  • 1.1 Концепция управления персоналом в организации
  • 1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации
  • 1.3 Планирование работы с персоналом
  • 1.4 Управление деловой карьерой в организации
  • Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Примснабконтракт»
  • 2.1 Общая характеристика ОАО «Примснабконтракт»
  • 2.2 Система управления персоналом в ОАО «Примснабконтракт»
  • 2.3 Управление деловой карьерой, кадровыми резервами
  • 2.4 Выводы
  • Глава 3. Совершенствование работы по управлению персоналом
  • 3.1 Создание службы управления персоналом, цели и задачи
  • 3.2 Структура службы управления персоналом
  • 3.3 Расчет затрат на создание службы управления персоналом
  • 3.4 Предполагаемый эффект от создания службы управления персоналом
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложение
  • Приложение

Введение

Проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям.

В этих условиях желание организаций найти новые подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется именно предпринимательским поиском конкурентных преимуществ. В настоящее время основными факторами конкурентоспособности предприятия стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень её мотивации, распределение ответственности и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Персонал рассматривается как основной ресурс фирмы, определяющий, в первую очередь, её конкурентоспособность. В последнее время наблюдается тенденция повышения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, а оценка состояния дел в сфере труда — необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Новые подходы по управлению персоналом ориентированы на комплексный характер его использования, более широкое использование элементов планирования и нормирования трудовых затрат, применение индивидуальных форм работы, увеличение средств, выделяемых на мотивацию и другую работу с кадрами. Для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что и нужно обратить внимание, иными словами, необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Чтобы быть успешной, современная компания должна стабильно функционировать и одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро меняющейся внешней среде. Противоречия между контролем и гибкостью, текущей деятельностью и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для управленцев-практиков становятся тотальными и требуют от них применения системного подхода, прежде всего при реализации функции проектирования.

Система управления персоналом традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированная на решение трех стратегических задач:

оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

обеспечение необходимого уровня взаимосвязи между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии организации. Система управления персоналом должна обеспечить достижение организациям перспективных целей развития и создать систему степени реализации этих целей. Актуальна задача создания путем проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.

Методологическая основа исследований в области управления персоналом сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А. П. Егоршин, Б. М. Генкин, А. Я. Кибанов, В. А. Дятлов, А. А. Лобанов, Ю. Г. Одегов, В. А. Поляков, Э.Е. Старобинский).

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы С. В. Шекшня, М. В. Грачева. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В. А. Спивак, В. П. Пугачев, С. Б. Каверин, Е. П. Ильин и др.

Актуальность разработки модели управления персоналом на предприятии, которая позволила бы повысить эффективность его деятельности, определили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы состоит в разработке предложений для проектирования службы управления персоналом на предприятии.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач, отражающих логику и концепцию исследования:

исследовать теоретические основы управления персоналом;

проанализировать предприятие и характеристику персонала;

исследовать процесс управления персоналом на предприятии;

проанализировать степень эффективности существующего управления персоналом на предприятии;

разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Предмет исследования — экономико-организационные, социально-психологические и нормативно-правовые аспекты проектирования системы управления персоналом на производственном предприятии.

Объект исследования — ОАО «Примснабконтракт».

Предмет исследования — система управления персоналом.

служба управление персонал карьера

Теоретической и методологической основой выпускной квалификационной работы послужили учебная и учебно — методическая литература, периодические печатные издания. Кроме того, при написании работы использовалась отчетная и внутренняя документация предприятия ОАО «Примснабконтракт». Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов для проектирования службы персонала в ОАО «Примснабконтракт».

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Концепция управления персоналом в организации

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научно-технический прогресс стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био — и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. Снижается роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение — как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, и не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций Управление персоналом организации: учебник/под ред. Кибанова А. Я. — М: Инфра-М, 2011. — 94 с. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом в организации Управление персоналом организации: учебник/под ред. Кибанова А. Я. — М: Инфра-М, 2011. — 98 с. — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций:

подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры;

подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами;

подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом;

подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом;

подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования;

подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства;

подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам;

подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства. В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего, с линейными руководителями и с другими службами.

Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы — обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций. Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. Самая значительная по масштабу кадровых услуг — сфера профессиональной подготовки и повышения квалификации. На ее долю приходится от 20 до 40% всей суммы, затрачиваемой организациями в этой области. Причем создан также обширный рынок учебных материалов, программ, технических средств обучения.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главные цели системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации

Принципы построения системы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов: построения системы управления персоналом, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы — методы построения системы управления персоналом.

Раскроем сущность основных методов:

системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п. );

экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг;

метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми;

метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные;

метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности;

динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом;

метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом;

экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков;

нормативный метод — предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации;

параметрический метод — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия;

метод функционально-стоимостного анализа — позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п. ;

метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту);

балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения;

корреляционный и регрессионный анализ (КРА) установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике;

опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

метод аналогий - заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения;

блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур - эффективный методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами;

метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей;

метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом;

метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи;

метод 6−5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов;

морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

1.3 Планирование работы с персоналом

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования подробнее можно показать в виде схемы, представленной на рисунке 1.

/

86

Рисунок 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Содержание кадрового планирования. Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

Содержание кадрового планирования включает:

планирование потребности в персонале;

планирование привлечения и адаптации персонала;

планирование высвобождения или сокращения персонала;

планирование обучения;

планирование деловой карьеры;

планирование безопасности персонала;

планирование расходов на персонал.

Уровни кадрового планирования.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование является составной частью стратегического планирования организации и ориентировано в первую очередь на определенные проблемы, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать средне — ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Требования к кадровому планированию. Проблемно — ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне — и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема — необходимость координации отдельных планов. Даже если были учтены все важные факторы влияния, и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования: в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого, все области планирования приводятся одна за другой в соответствие с возможностями узкого места. В то же время, при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

1.4 Управление деловой карьерой в организации

Управление деловой карьерой Тебекин А. В. Управление персоналом: учебник — М: Кнорус — 2012. — 296 с. — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает в себя: ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения; регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным должностям; разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по следующим направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста; горизонтальное перемещение (ротация); понижение в должности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы. В таблице 1 показаны функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный или долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Таблица 1 — Функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой в организации

Наименование функций управления

Дирекция

Служба управления персоналом

Начальники

отделов

Профсоюзный

комитет

Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом

Р

О

У

С

Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров

Р

О

П

С

Совершенствование организации замещения кадров

Р

О

У

С

Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей

Р

О

П

У

Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв

Р

О

У

С

Оформление в резерв и перемещение по должностям

Р

О

П

У

Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом

Р

О

П

С

8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников

Р

О

П

С

Создание резервов кадров на выдвижение

Р

О

У

С

Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом

Р

О

П

У

Изучение движения кадров

Р

О

П

С

Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом

Р

О

П

С

Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры

Р

О

П

С

Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров

Р

О

У

У

Выполнение программы работы с кадровым резервом

Р

О

П

С

Условные обозначения:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У — участвует в выполнении данной функции;

П — представляет исходные данные для выполнения функции;

С — согласовывает документ по данной функции;

Р — принимает решение, утверждает документ.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рисунке 2.

Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации.

/

86

Рисунок 2

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Примснабконтракт»

2.1 Общая характеристика ОАО «Примснабконтракт»

ОАО «Примснабконтракт» образовано 27. 01. 1993 года на базе главного управления «Приморскглавснаб» Госснаба СССР, зарегистрировано администрацией г. Владивостока решением отдела регистрации № 202 от 27. 01. 1993 г. Место нахождения: 692 527, г. Уссурийск, Раковское шоссе, 1.

ОАО «Примснабконтракт» является единственным действующим предприятием Сибири и Дальнего Востока, производящим тарный картон и бумагу для гофрирования при использовании вторичного сырья — макулатуры. Основное производство ОАО «Примснабконтракт» Уссурийском картонном комбинате. Миссия предприятия — обеспечение тарой рыбодобывающих организаций для упаковки и транспортировки рыбной продукции, а также обеспечение промышленности Приморского края и соседних регионов потребительской тарой. В структуре товарной продукции организации наибольший удельный вес занимает гофротара.

Основные направления деятельности акционерного общества:

выпуск картона для плоских слоев гофрированного картона (тестлайнер),

бумаги для гофрирования (флютинг),

гофрированного картона, гофротары,

бумаги санитарно-бытового назначения,

бугорчатой бумажной прокладки для упаковки яиц.

Предприятие оснащено современным оборудованием и технологиями, позволяющими выпускать продукцию стандартного качества; как крупный производитель тары выполняет еще и экологическую миссию как переработчик твердых бытовых отходов — макулатуры, в связи с чем в Приморском крае организовано 7 пунктов сбора макулатуры. В пунктах сбора производится сортировка и прессование макулатуры, ее временное хранение и погрузка на автотранспорт для отправки на предприятие.

Современное оборудование и технологии, применяемые на комбинате, позволяют выпускать:

тарный картон для плоских слоёв гофрированного картона — 100 тыс. т/ год;

флютинг — бумага для гофрирования;

гофрокартон 3-х и 5-ти слойный — 120 млн. м2 и гофроящики из него — 112 млн. м2/год;

бугорчатые прокладки для яиц — 7,7 млн. шт. / год;

бумагу санитарно-бытового назначения (рулончики туалетной бумаги, салфетки столовые) — 1695 т/год;

Вся продукция имеет санитарно-эпидемиологическое заключение.

Сырьем для производства основных видов продукции являются крахмал кукурузный, макулатура прессованная, бумага для гофрирования, алюминий сернокислый, канифоль, афронил, базопласт, тарный картон, мазут и др.

Основными поставщиками сырья и материалов для обеспечения производственной деятельности Общества в 2011 г. являются:

ООО «Аурат — ВВ», г. Ярославль — алюминий сернокислый;

ИП Бугреев А. Г., г. Комсомольск — на — Амуре — канифоль, картон KS;

Фирмы КНР — Дунинская компания — крахмал кукурузный;

Гулькевичский крахмальный завод, Россия — крахмал кукурузный;

ООО «РегионТрансСтрой», г. Владивосток, И П Чубко г. Уссурийск, «ПартнерДВ», г. Владивосток — мазут;

ООО «БизнесДВ» г. Хабаровск, ООО «Рума» г. Комсомольск-на-Амуре — макулатура прессованная;

Длительные сложившиеся отношения с поставщиками позволяют дать положительный прогноз в отношении их доступности в будущем.

Рынки сбыта продукции. Общее количество потребителей продукции акционерного общества около 500 различных организаций и фирм. За 2012 год реализовано 23 990 тыс. м2 гофропродукции. Основными потребителями продукции гофропроизводства (гофроящики) являются рыбодобывающие, кондитерские, молочные, ликёроводочные и другие организации Приморского края и Дальнего Востока.

Основные потребители продукции (>1%): ДВПО «Восход» — реализация > 7%, ООО «Комплект-Сервис», ООО «Нива-К», ЗАО УМЖК «Приморская соя», ОАО «Уссурийский Бальзам» — реализация > 7%, ООО «Фадеевское-ДВ» — реализация > 7%, ОАО «Владхлеб», ОАО «Молочный завод «Уссурийский», «Находкинская ЖБФ», «Дальполиграф», «Уссурийская птицефабрика», «Дальхимфарм», Хладокомбинат «Полюс».

Продукция санитарно-бытового назначения продаётся через собственную торговую сеть и оптом. За 2011 год реализовано 5639 тыс. рул. т/ бумаги.

Основными потребителями продукции (более 5%) являются:

ИП «Башейко», г. Петропавловск-Камчатский, ООО"Хабоптторг", г. Хабаровск, ВСТК «Приморье», г. Владивосток, МУП «Уссурийский Водоканал», ООО «Регион», г. Владивосток.

Продвижение на рынке своей продукции требует от Общества продуманной ценовой и рекламной политики, расширения собственной розничной сети. Факторы, которые могут негативно влиять на сбыт продукции:

снижение объемов производства постоянных потребителей продукции и соответственно снижение объемов заказов на тару,

удорожание собственной продукции (в связи с ростом тарифов и цен на сырье и материалы) по сравнению с конкурентной продукцией из КНР и других регионов, уменьшением платежеспособности населения.

Основные конкуренты: — по гофротаре — ООО Торгово-промышленная компания «Дзисинь», г. Уссурийск, ООО «Сфера», г. Благовещенск; ИП «Сизых М. А. «, г. Благовещенск; ООО «ДВ-Упак Сервис», г. Биробиджан; ООО «Дальупак», г. Хабаровск; по туалетной бумаге — ООО «Планета», г. Хабаровск;

по бугорчатым прокладкам — «Селенгинский ЦКК» Бурятия; ООО «Контакт», г. Амурск.

Приоритетные направления деятельности общества. Приоритетными направлениями деятельности являются: модернизация производства, расширение ассортимента производимой продукции, освоение выпуска новых видов продукции, повышение безопасности труда, повышение качества и снижение себестоимости производимых товаров.

Для повышения оперативности управления организациям, оптимизации контроля за запасами и ресурсами заканчивается внедрение интегрированной системы управления организациям на базе компьютерной программы Microsoft Dynamics NAV.

Подробнее финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Примснабконтракт» Годовой отчет по итогам работы за 2011 г. на сайте ОАО «Примнабконтракт», http: //primsnab. narod. ru/index. html изложены в таблице 2.

Таблица 2 — Финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Примснабконтракт»

Показатели

2010 г.

2011 г.

2011 г.

к 2010 г., %

Объем производства — всего, тыс. руб.

565 912

709 553

125,4

Реализация — всего, тыс. руб.

636 383

727 016

114

Валовая прибыль, тыс. руб.

131 773

177 073

134

Затраты производства (издержки), тыс. руб.

625 775

704 158

122

Прибыль балансовая — всего, тыс. руб.

1349

2546

188

Основные средства (на конец года)

215 531

216 551

100,001

Ср. спис. численность работающих, чел.

780

790

0,6

Ср. мес. зарплата на одного работающего, руб.

15 694

17 724

112

Производительность труда по промышленному производству на 1 работника в месяц, руб.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой