Понятие и сущность менеджмента

Тип работы:
Шпаргалка
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Вопрос 1: «Понятие и сущность менеджмента»

Управление как самостоятельная система претерпела ряд изменений, связанных с развитием общества. Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления в, как минимум, трех сферах человеческой деятельности:

1) оборонительная; 2) политическая; 3) экономическая.

На первом этапе, когда группы были незначительные, управление осуществлялось одним человеком. По мере разрастания и усложнения функций, появилась необходимость разделения труда и дифференциация функций.

Менеджмент — специфический вид деятельности, который занимается управлением.

Управление — осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды: общества, живой и неживой природы.

Сущность мен-та — управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации — к улучшению результатов.

Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления, направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, им может быть отдельный человек или группа людей

Менеджмент — управление в условиях рыночной экономики, совокупность принципов, методов. средств и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости.

Вопрос 2: «Основные принципы менеджмента»

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. Т. е. управление организацией осуществляется посредствам основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Все принципы менеджмента можно сгруппировать в 2 группы: общие и частные. К общим принципам управления относятся: принцип применимости, принцип системности, принцип многофункциональности, принцип интеграции, принцип ориентации, принцип ответственности.

Основными частными принципами являются:

Принцип сочетания централизации и децентрализации…

Принцип научной обоснованности управления — научное предвидение, планирование во времени социально-экономического преобразования организации.

Принцип плавности — заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

Принцип сочетания прав, обязанности и ответственности — каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Принцип частной автономии и свободы — все инициативы исходят из действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.

Принцип иерархичности и обратной связи — создание многоступенчатой структуры управления, при которой первичные звенья управляются своими же органами, находятся под контролем органов руководства следующего уровня.

Принцип мотивации — чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрении и наказании, рассматривает ее с учетом непредвиденных обстоятельств, тем эффективнее будет программа мотивации.

Принцип государственной законности системы менеджмента — организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления — управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления — предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменен.

Вопрос 3: «Функции менеджмента: понятие, классификация, содержание общих функций менеджмента»

Функции менеджмента — специфические действия руководителя в системе управления.

Функции менеджмента классифицируются по двум группам:

1) общие, те, которые выполняются всеми руководителями, не зависимо от сферы деятельности и масштабов организации;

2) специфические, которые выполняются руководителем в зависимости от конкретной ситуации и используемых методов управления.

Общие функции управления рассматриваются в теории Анри Файоля, где деятельность руководителя разделена на 5 функций:

1 Планирование — разработка последовательности действий, направленных на выполнение цели: стратегическое (плановые задания на длительный период времени и как правило включает прогнозные действия) и тактическое (детализация стратегического плана на краткосрочный период выполнения действий).

2 Организация — создание структуры подразделений, которые будут выполнять плановые задания). При организации выполнения действий необходимо уделить внимание персоналу, который будет задействован в выполнении действий. Персонал должен быть снабжен средствами и инструментами, необходимыми для выполнения действий.

3 Мотивация — связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные (стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы) и процессуальные (анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения). Стимулирование — это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

4 Координация (руководство) — выполняется руководителем при выполнении исполнителями плановых, установленных заданий. Координировать деятельность своих подчиненных необходимо с учетом изменений внешней среды, а также с учетом возможностей предприятия заниматься инновационной деятельностью. Вовремя введенные изменения в плановые задания и инновационную деятельность является гарантом успеха.

5 Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Существует три основных вида контроля: предварительный (применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам), текущий (осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником) и заключительный (осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время).

Вопрос 4: «Характеристика школы научного управления. Основные идеи школы, используемые в современном менеджменте»

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Тейлором (1856−1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. Менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911) Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда. Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента. Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Гилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места. Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, — «научного менеджмента», «классическая», «традиционная».

Основными принципами Тейлора являются:

1 Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени усилий и движений;

2 Подбор и отбор рабочих на те рабочие места, где они могут принести больше пользы;

3 Планирование и подготовка работы;

4 Разработка точных инструкций каждому работнику;

5 Оплата труда по результатам работы;

6 Отделение административной работы от производственной;

7 Сотрудничество между администрацией и рабочими.

Вопрос 5: «Характеристика классической (административной) школы управления. Основные идеи школы, используемые в современном менеджменте»

Административная школа занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был Файоль (1841−1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива. Из других представителей «административной школы» можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию «менеджмент персонала», или управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию «рациональной бюрократии» (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия — порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Основная черта «классической школы» (научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления. «Классическая школа» — один из первых камней в фундаменте мировой управленческой науки.

Вопрос 6: «Характеристика школы „Человеческих отношений“ и „поведенческих наук“. Основные идеи школы, используемые в современном менеджменте»

В основу «школы человеческих отношений» (поведенческой школы) 30-х гг. положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому основное внимание сосредотачивалось на работнике, а не на его задании. В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из «классических» менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике. Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на «уход» за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т. п. Тогда, вероятнее всего, «ремонт» людей не потребуется. Родоначальником «школы человеческих отношений» принято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих — это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. В результате движение «человеческих отношений» стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент в движении «человеческих отношений» делался на заботе о людях, а в движении научного управления «- на заботе о производстве. Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Т. е. речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Из других ученых этого направления можно выделить МП. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства. Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40−60-е гг., когда учеными-бихевиористами (от англ поведение) было разработано несколько теорий мотивации: Маслоу, учение Макгрегора (I960). В основе его теории (Х и Y) лежат следующие характеристики работников. Х- стремится увильнуть от труда, его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Y — не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле, так как способен сам себя контролировать.

Вопрос 7: «Современные научные подходы к менеджменту (системный, ситуационный, количественный)»

В зависимости от условий, в которых находится организация, руководитель имеет возможность выбрать наиболее эффективный подход. Существует три методологических подхода:

1 Системный — сформирован на основе системного анализа, сущность которого заключается в анализе сложившейся ситуации, имеющей стабильность.

2 Ситуационный — применяется для каждого типа условий, где организация для себя создает ту структуру, которая наиболее полно будет отражать миссию организации и ее орг. культуру. На основе ситуационного подхода анализируется ситуация, под которой подразумевается набор конкретных обстоятельств, определенных переменных, оказывающих влияние на организацию в определенный период времени. Подход зависит от внешних и внутренних факторов.

В зависимости от набора факторов создаются определенные условия после анализа которого принимается управленческое решение. Анализ в системе управления является одним из важнейших элементов в деятельности руководителя.

3 Количественный — рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Основывается на концепции, согласно которой управление есть непрерывная серия взаимосвязанных действий. Процесс управления состоит из 4х основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль), которые создают единую цепь, объединяющую коммуникации и принятие решения. Основывается на положении о том, что все элементы управления зависят друг от друга.

Вопрос 8: «Классификация и общая характеристика методов управления»

Методы управления — приемы, способы, их совокупность, используемые в какой-либо области производственно-хозяйственной деятельности для достижения поставленных целей. Все методы управления, используемые руководителем подразделяются на три группы. Методы, входящие в каждую группу способствуют эффективному управлению организацией и используются для того, чтобы с максимальной выгодой направить подчиненных на достижение поставленной цели.

Классификация методов управления:

1 Экономические методы — представляют собой способы воздействия на участников производственно-хозяйственной деятельности, основаны на экономических отношениях и материальных интересах работников в коллективе в процессе их совместного труда при использовании товарно-денежных отношений. Составляют формирование дохода каждого работника в зависимости от его вклада в конечные результаты организации.

2 Административно-правовые (организационно-распорядительные) — связь, устанавливаемая между людьми по поводу распределения и формального закрепления функций совместной деятельности. Подразделяются на:

а) методы организационно-регламентирующего воздействия (регламентирование — включает все виды регламента; нормирование — установление нормативов, определяющих верхний и нижний пределы деятельности организации; инструктирование — ознакомление с условиями труда, задачами, трудностями и т. д.);

б) методы распорядительного воздействия — текущее использование установленных организационных связей и их частичная корректировка при изменении условий;

в) методы дисциплинарного воздействия — для поддержания стабильности связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности (личная, коллективная, материальная и т. д.).

3 Социально-психологические — направлены на создание в трудовом коллективе устойчивого морально-психологического климата, способствующего наиболее эффективному решению поставленных задач.

Вопрос 9: «Социально-психологические методы управления. Особенности их применения в современных условиях»

Социально-психологические методы направлены на создание трудовых коллективов благоприятного, устойчивого, морально-психологического климата, который способствует наиболее эффективному решению поставленных задач.

Признаками благоприятного социально-психологического климата в коллективе принято считать:

— непринужденная сфера общения;

— свободное обсуждение различных вопросов;

— понимание цели коллективной деятельности, в случае разногласий должны присутствовать обсуждение, в ходе которого вырабатывается общая точка зрения, которая переходит в групповую норму;

— отсутствие явных или скрытых выпадов при высказывании критических замечаний;

— низкая текучесть кадров.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная особенность — обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации

Вопрос 10: «Экономические методы управления. Особенности их применения в современных условиях»

Экономические методы состоят из трех слагаемых и представляют собой способы воздействия на участников производственно-хозяйственной деятельности, основаны на экономических отношениях и материальных интересах работников в коллективе в процессе их совместного труда при использовании товарно-денежных отношений. Основными слагаемыми системы экономических методов являются:

1) гос. регулирование деятельности предприятия («Закон о предпринимательской деятельности», налоговое законодательство, гражданский кодекс);

2) самонастрой на эффективное производство;

3) материальное стимулирование.

В основу методов государственного регулирования экономики положены гос. программы налогообложения, финансовая, кредитная, банковская системы, трудовое законодательство, ценовые ограничения, антимонопольные меры. С помощью этих составляющих формируются такие условия, когда выгодные — приветствуются, в убыточные — отвергаются.

Методы самонастроя производства базируется на самоорганизации предприятия, свободном ценообразовании, самостоятельном распределении и перераспределении дохода и прибыли и возможности использования финансово-кредитных рычагов и механизмов конкуренции.

Методы, входящие в каждую группу способствуют эффективному управлению организацией и используются для того, чтобы с максимальной выгодой направить подчиненных на достижение поставленной цели. Денежный заработок необходимо поставить в прямую зависимость от результатов работы, т. е. количественного, а особенно, качественного показателей.

Вопрос 11,19: «Понятие власти и ее основные формы»

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинять их своей воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты.

Можно выделить несколько форм проявления власти:

1 Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной.

2 Власть, основанная на вознаграждении. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения — один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.

Основой власти является также собственность на ресурсы. В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти ожесточенная борьба. Получаемая информация позволяет её обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другим. У такого подчинения может быть несколько причин:

1 Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний.

2 Власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него.

Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. В современных условиях возрастает необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие.

Убеждение — эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается определенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Особенно эффективно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никакого вознаграждения.

Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех и самореализация.

Вопрос 12: «Линейно-функциональная структура управления. Достоинства и недостатки. Область применения»

Линейно-функциональная структура является разновидностью наиболее часто используемых структур (линейная, функциональная). Главная идея данной структуры состоит в том, что выполнение конкретных специализированных функций управления возлагается на специалистов, что в дальнейшем определяет специализацию их деятельности в системе управления. Специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения, которые способствуют принятию эффективных управленческих решений линейным руководителем. Такое управление осуществляется на основе линейной структуры управления, а руководители функциональных структурных подразделений свои решения приводят в реальность либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий).

Основной особенностью этого вида структур заключается в двойном подчинении структурных подразделений, получающих приказы, распоряжения и указания от линейных руководителей и функциональных в форме нормативов, стандартов, лимитов и планов.

К другой особенности можно отнести регламентирование, ранжирование указаний, отдельных распоряжений и приказов, т. е. своеобразный управленческий порядок, очередность и своевременность их исполнения.

Основные достоинства: специализация управленческого труда, исключение дублирования в выполнении управленческих функций, развитие функциональной профессиональной компетентности, освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.

Недостатки: замедленность технологического процесса принятия решений, заинтересованность подразделений в разрегении своих функциональных целей, снижение прямой ответственности за результаты решений, появление тенденции чрезмерной централизации.

Вопрос 13: «Дивизиональная структура управления. Достоинства и недостатки. Область применения»

Различают 3 основных вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная.

Особенно явно проявляется на крупных пп, с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребности и спроса общества на новейшие потребительские товары.

На крупных пп подчиненные им подразделения начинают специализироваться на пр-ве какого-л одного вида продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции.

Преимущества: получили самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами исходя из меняющейся внешней среды и внутренних возможностей; возросла местная инициатива, каждая реализуется теми, кто выступает с ней полностью отвечая за результат; появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать потребности.

Недостатки: усложнился контроль за действиями новых структур; негативные результаты могут проявиться поздно, когда будет невозможно выправлять положение сверху; расширение горизонтальных связей влечет ослабление вертикальных.

+: четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах менеджмента; высокая мотивация к эффект. деятельности, простота коммуникац. сетей.

-: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты.

Вопрос 14: «Матричная структура управления. Достоинства и недостатки. Область применения»

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами группы и с временно подчиненными. Переход к матричной структуре, охватывает часть организации. Применяется в основном на емких отраслях.

Пересечения как по горизонтальному так и по вертикальному уровню.

Преимущества: лучшая ориентация на проектные цели, активная творческая деятельность, гибкость усиленная личная ответственность руководителя за программой в целом, высокий уровень мотивации.

Недостатки: трудность установления четкой ответственности за работу подразделений, возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов, «теневая деятельность (финансовая)».

Основная идея заключается в том, что реализация плановых, конечных результатов рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с факта достижения цели в соответствии с программой.

Основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структур подразделения, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Используя матричную структуру, руководитель организации проводит тщательный отбор высокопрофессиональных специалистов, что отражается на гибкости структуры, ее мобильности и временном характере деятельности.

Достоинства: быстрая реакция и адаптация на условиях внешней среды, активизация творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня и более рациональное использование профессионализма кадров.

Недостатки: усложненная структура соподчинение системы управления, появляется реальная необходимость переодического изменения структурных подразделений, двойственность подчинения специалистов, трудность в адаптации работников и приобретении навыков у новым программам.

Вопрос 15, 18: «Характер, содержание и особенности труда менеджера. Принципы рациональной организации труда: комплексность, системность, специализация, регламентация, стабильность, целенаправленное творчество»; «Эффективное руководство и требования к личности менеджера»

В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

К менеджеру в первую очередь предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны сочетаться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях рыночной экономики на первый план выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

Менеджеры выполняют в организации ряд функций:

1) обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

2) проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

3) разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

4) обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

5) являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

6) несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

7) официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

1) роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т. п. Менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

2) информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько ясно и четко доводится информация до членов организации, зависит результат его работы.

3) менеджер выступает в качестве руководителя, формулирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть таким, чтобы люди были готовы идти за ним, идеям которого они готовы верить.

В настоящее время разбалансированность механизма управления страной заставляет российского менеджера в своей практической деятельности сталкиваться с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления. Современный управленец соответствовать времени, а то есть должен быть:

1) разносторонне развитым, творческим и инициативным человеком высокой квалификации, умеющим управлять людьми для достижения целей организации;

2) хорошо ориентироваться в проблемах рынка;

3) быть не только руководителем, но и лидером, хорошим организатором, экспертом в постановке задач, другом для своих подчиненных.

Вопрос 16: «Понятие управленческого решения. Роль управленческих решений в менеджменте и требования, предъявляемые к ним»

Управленческое решение — выбор альтернативы, ЛПР (лицо, принимающее решение) в рамках его полномочий, направленных на достижение цели организации. Требования, предъявляемые к УР: 1 Реальность; 2 Должна содержать механизмы реализации; 3 Устойчивость по эффективности; 4 Должно готовиться, выполняться и приниматься в реальном масштабе управляемых ситуаций с учетом возможных нештатных ситуаций; 5 Реализуемость; 6 Гибкость.

К характеристике УР относится: научная обоснованность; непротиворечивость; своевременность; адаптивность; реальность.

Типичные решения для функций в процессе управления:

1 Планирование (выбор миссии; выработка предложений; определение целей; выбор стратегии; формирование мероприятий);

2 Организация (адаптация орг. структуры под новые цели и задачи; рациональное распределение задач, обязанностей и прав; кадровые решения);

3 Мотивация (разработка системы оплаты труда; выбор методов соц. стимулирования; создание благоприятного климата);

4 Контроль (создание системы контроля; выбор метода анализа).

Вопрос 17: «Управленческое решение: стадии, технология разработки и принятия управленческого решения»

Процесс принятия УР состоит из последовательных этапов и процедур и направлен на решение ситуационной проблемы.

Этапы принятия УР:

1 Подготовка к разработке УР:

а) получение достоверной, достаточной и полной информации о ситуации;

б) определение целей (критерии: конкретность, измеримость, достижимость, гибкость) — цели стабилизации (сохранение системы, обеспечение ее устойчивости, либо закрепление достигнутого уровня); цели развития (изменение системы, ее улучшение, создание дополнительных элементов); цели обновления (создание новой системы на основе существующей или в замен ее);

в) разработка оценочной системы — формирование индексов в соответствии с целями анализа, которые характеризуют состояние ситуации. В состав оценочной системы входят критерии, характеризующие объект оценки, шкалы, с использованием которых оценивается объект;

г) анализ ситуации — комплексное изучение ситуации с помощью различных аналитических, экономико-математических, имитационных и др. методов;

д) диагностика ситуации — на основании анализа определяется наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий;

е) разработка прогноза развития ситуации.

2 Разработка У Р:

а) генерирование альтернативных вариантов решений;

б) отбор основных вариантов (прошлый опыт, проведение эксперта, исследование и анализ);

в) разработка сценариев развития ситуации (метод мозговой атаки более распространен);

г) экспертная оценка основных вариантов управляющего воздействия.

3 Принятие и реализация решения:

а) коллективная экспертная оценка (создание экспертной группы из компетентных специалистов);

б) принятие решения ЛПР — с учетом всей информации ЛПР принимает решение;

в) разработка плана действий — распределение полномочий и ответственности;

г) контроль реализации плана — корректировка при необходимости;

д) анализ результатов развития ситуации после управляющих воздействий.

Вопрос 20: «Понятие лидерства. Лидер и менеджер»

Основой лидерства является специфический тип управления, возникший в древности на основе отношений «хозяин — раб» и «лидер — последователь». При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Типы отношений управления:

1 Неэффективное лидерство построено на отношениях типа «хозяин — раб», когда власть лидера практически абсолютна.

2 Авторитарное управление основано на традиционных отношениях «начальник — подчиненный», когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы.

3 Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер — последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе.

4 Демократическое управление основывается на типе отношений «выборный руководитель — подчиненный», когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера.

Чем отличаются лидер и менеджер?

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактической информации, нормативных документах, традициях организации и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Отличия менеджера от лидера показано в таблице 1.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы.

В современных условиях рыночной экономики профессия менеджера однозначно требует сочетания не только знаний и умений в области управления и принятия решений, но и проявление лидерских качеств, которые позволят принять правильное решение в порой непредвиденных ситуациях.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Вопрос 21: «Природа и причины конфликта. Типы конфликтов. Управление конфликтом»

Конфликт — отсутствие согласия между 2 или более сторонами (лицами/группами). Его чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, спорами. Бытует мнение, что Конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Современная точка зрения заключается в том, что Конфликт даже могут быть и желательны. Во многих ситуациях Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия реш более эффективным. Существует 4 основных типа Конфликт: внутриличностный конфликт (он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы), межличностный конфликт (Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю), конфликт между личностью и группой (Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт) и межгрупповой конфликт (Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты). У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. К — последствиям Конфликт относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве К может иметь + последствия. Н-р, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структ методы разъяснения К — это разъяснение требований к работе (разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, полномочия, ответственность), использование координационных и интеграционных механизмов (установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, К. можно избежать, обратившись к их общему начальнику. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы. Н-р, назрел К. между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж.), установление общеорганизационных комплексных целей (Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.) и использование системы вознаграждений (Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.). Имеется 5 стилей разрешения К. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Вопрос 22: «Маркетинг в рыночной экономике: понятие и типы маркетинга, его место в рыночной экономике»

Маркетинг — система взглядов, функцию координации деятельности субъекта на рынке сбыта, а также философию бизнеса.

Роль маркетинга в рыночной экономике заключается в приведении в соответствие производство со спросом. Кроме того, эффективный маркетинг способствует: повышению предпринимательской активности на рынке сбыта; позволяет увязывать цели с ресурсами, а ресурсы с запросами потребителей; позволяет осуществлять внешнеторговые связи с рядом стран.

Типы маркетинга:

1 Маркетинг, ориентированный на продукт — применяется, когда деятельность маркетологов предприятия направлена на выпуск новых товаров, усовершенствование старых или использование и тех и других на рынке.

2 Маркетинг, ориентированный на потребителя — используется в случае, если деятельность фирмы направлена на удовлетворение нужд и потребностей, т. е. поиск рыночной ниши.

3 Интегрированный маркетинг — необходим для эффективного функционирования промышленных предприятий и представляет собой совокупность обоих видов маркетинга.

Ряд предприятий считают, что маркетинг является единым для каждого из них. Правильно считать, что существуют одни и теже элементы маркетинга, но наполнение этих элементов для каждого предприятия различно.

Содержание маркетинговой деятельности дает возможность определить главную цель маркетинга, которая является ориентация на потребителя. Суть не только в том, чтобы увеличить спрос, а чтобы управлять спросом в интересах потребителя, т. е. :

1 Стимулировать спрос, т. е. вызывать у потребителя желание к приобретению того, что производит фирма (ФОрмированиеСпросаСТИмулированиеСбыта).

2 Содействовать спросу, т. е. сделать свой продукт легко доступным физически.

3 Регулировать спрос, необходимо в случае, когда существуют скачки в спросе на протяжении года.

Вопрос 23: «Изучение структуры рынка: признаки товарного рынка»

Товарный рынок — сфера реализации конкретного товара или группы товаров (услуг), связанных между собой определенными признаками производственного или потребительского рынка.

В основу классификации рынка могут быть положены следующие основные признаки:

1 По территориальному охвату: внутренний рынок (совокупный); внешний рынок (мировой); региональный рынок.

2 По характеру конечного использования товара: рынок товаров потребительского назначения; рынок товаров производственного назначения.

3 По способности товара удовлетворять потребности конкретных групп потребителей (например, рынок детской одежды, рынок стройматериалов и т. п.).

4 По срокам использования товаров: рынок товаров длительного использования; рынок товаров среднего срока использования; рынок товаров с разовым сроком использования.

Та часть рынка, в пределах которой осуществляется сбыт товара производимых конкретным производителем называется РЫНКОМ СБЫТА. Он может быть расширен за счет ФОССТИС предприятия.

Вопрос 24: «Понятие конъюнктуры и емкости товарного рынка, целевой рынок»

Анализ конъюнктуры рынка производится согласно исследованию товарных рынков и является основным этапом данного исследования. Кроме исследования конъюнктуры рынка в исследовании товарных рынков включают исследование рыночной доли рынка (включая долю конкурентов).

Исследование текущей рыночной ситуации считают исследованием конъюнктуры рынка и проводят в следующей последовательности:

1 Анализ типа рынка — дает возможность ориентироваться на определенную стратегию предприятия, на рынке продавца предложение отстает от спроса, а на рынке покупателя предложение выше спроса, т. е. продавцу необходимо приложить усилия, чтобы реализовать свой товар.

2 Анализ сбалансированности рынка, т. е. соотношение между спросом и предложением — определяется поведением цен, тенденциями продаж товаров и услуг и скоростью оборачиваемости капитала.

3 Определение тенденций развития рынка — по тенденциям развития рынка принимаются последующие решения, если тенденции связаны с ростом продаж, тогда можно говорить о благополучной конъюнктуре рынка.

4 Определение устойчивости рынка — устойчивым считается в том случае, если обеспечивает предприятию поступательное развитие и получение целевой прибыли.

5 Анализ степени деловой активности — проводят с учетом таких показателей как: объем продаж, гарантирующий не только выживание предприятия, по его рентабельное производство. Кроме того, учитывается показатель реализации инновационных проектов.

6 Оценка степени риска — определяют величину потерь и частоту их проявления.

При благоприятной, высокой конъюнктуре рынка складываются условия, облегчающие сбыт товара с получением прибыли.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой