Понятие неплатежеспособности и банкротства предприятия.
Цели и средства антикризисного управления

Тип работы:
Контрольная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЧитГУ)

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Антикризисное управление

Чита 2010

План

Вопрос 1. Несостоятельность и неплатежеспособность: причины, определение и предупреждение

Вопрос 2. Исследование средств маркетинга в антикризисном управлении

Список использованных источников

Вопрос 1. Несостоятельность и неплатежеспособность: причины, определение и предупреждение

Неплатежеспособность может быть временным явлением и сводиться к неспособности к оплате по долгам в определенное время, между тем как имущественное положение должника может обеспечить покрытие долгов по истечении некоторого времени.

По закону: несостоятельность (банкротство) — признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;

2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность.

Также причинами являются:

1. отсутствие стратегии в деятельности предприятия

2. недостаточное знание конъюнктуры рынка;

3. низкий уровень квалификации менеджеров и персонала

4. неэффективность финансового менеджмента

5. низкий уровень ответственности руководителей

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т. п.

Важным этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

Несмотря на то, что описанные выше аналитические процессы и финансовые модели основывались на предположении, что фирма в той или иной мере преуспевает, нельзя не принимать во внимание возможность потери ликвидности, платежеспособности некоторыми предприятиями, потенциальную угрозу банкротства. Понятие «неплатежеспособности» несколько расплывчато. Фирма считается технически неликвидной (неплатежеспособной), если она не в состоянии выполнять свои текущие обязательства. Неплатежеспособность подобного рода часто представляет собой временную проблему, которую можно решить (как правило, именно так и бывает). С другой стороны, конкурсное управление или банкротство обычно означает, что пассивы данной фирмы превышают активы. В таком случае говорят, что компания имеет отрицательный собственный капитал, это значит, что владельцы обычных акций потеряют все свои вложения. Под финансовым «сбоем» подразумевается целая шкала возможностей между этими двумя экстремальными ситуациями.

Существуют различные неформальные критерии, дающие возможность прогнозировать вероятность потенциального банкротства предприятия. К их числу относятся:

неудовлетворительная структура имущества предприятия, в первую очередь текущих активов. Тенденция к росту в их составе труднореализуемых активов (сомнительной дебиторской задолженности, запасов товарно-материальных ценностей с длительным периодом оборота) может сделать такое предприятие неспособным отвечать по своим обязательствам;

замедление оборачиваемости средств предприятия (чрезмерное накапливание запасов, ухудшение состояния расчетов с покупателями);

сокращение периода погашения кредиторской задолженности при замедлении оборачиваемости текущих активов;

тенденция к вытеснению в составе обязательств предприятия дешевых заемных средств дорогостоящими и их неэффективное размещение в активе;

наличие просроченной кредиторской задолженности и увеличение ее удельного веса в составе обязательств предприятия;

значительные суммы дебиторской задолженности, относимые на убытки;

тенденция опережающего роста наиболее срочных обязательств в сравнении с изменением высоколиквидных активов;

падение значений коэффициентов ликвидности;

нерациональная структура привлечения и размещения средств, формирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников средств;

убытки, отражаемые в балансе, и др.

Технология финансового оздоровления:

1. Предварительный этап:

1.1 Определение признаков организации, нуждающейся в оздоровлении:

отрицательный поток денежных средств, отсутствие планирования

уменьшение доли на рынке

отрицательная операционная прибыль

сокращение мощностей, текучесть управленческих и производственных кадров

несбалансированность продаж и др.

1.2 Показатели эффективности функционирования организации

— сокращение собственного оборотного капитала

увеличение долга

уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности

— увеличение сроков погашения дебиторской задолженности и др.

1.3. Причины неликвидности:

-устарелость продукции

-спад на рынке

-агрессивная ценовая конкуренция

-высокие накладные расходы и др.

2. Основной этап

2.1 Анализ ситуации:

-предварительный анализ текущего состояния и перспектив (сильные и слабые стороны организации — в маркетинге, финансовом состоянии (анализ баланса, денежных потоков, издержки обращения)

-анализ кадрового состава, организационной структуры

-анализ производственных возможностей (оборудование, технологический процесс)

-анализ конкурентноспособности (анализ потребителей, конкурентов, поставщиков, отрасли)

2.2. Принятие срочных мер:

2.2.1. Получение свободного потока денежных средств

2.2.2. Управление финансовой деятельностью компании (реструктуризация долга, сокращение затрат, увеличение прибыли, продажа излишних активов, оптимизация структуры активов и пассивов, улучшение показателей ликвидности и др.)

2.2.3. Управление маркетингом

-ценовая политика

-сокращение ассортимента продукции и др.

-разработка нов продукции

-совершенствование каналов распределения и более тщательный отбор клиентов

2.2.4. Управление процессом производства

-закрыть избыточные производственные мощности

-сократить количество работающих

-сократить товарно-материальные запасы

-увеличение производительности

2.2.5. Управление НИОКР

-закрыть длительные проекты

-ускорить высокоперспективные проекты

2.2.6. Управление кадрами совершенствование кадрового состава, реструктуризация системы управления и др.)

Таким образом, неплатежеспособность — это несостоятельность временная, относительная и еще не признанная судом.

Несостоятельность же представляет собой признанную судом полную, совершенную неспособность удовлетворения имущественных требований кредиторов. Это неплатежеспособность абсолютная, бессрочная.

Вопрос 2. Исследование средств маркетинга в антикризисном управлении

неплатежеспособность банкротство антикризисный управление

Интеграционный характер маркетинговых средств воздействия определяет необходимость комплексного использования методических подходов в процессах их прогнозирования и планирования, контроля и оценки. Комплексность обусловлена многогранностью отношений и интересов людей, управляемых с помощью маркетинговых средств, а системность вытекает из принципа последовательности и взаимосвязанности действий менеджеров в маркетинговом цикле. Динамика рыночных процессов и рыночной конъюнктуры, принимаемая во внимание в процессах предвидения развития ситуаций в экономике и на конкретных рынках, требует использования ситуационного подхода. Методы экспертных оценок связаны с неопределённостью протекания многих социально-экономических процессов, отсутствием информации или её ненадёжностью. Данные и многие другие факторы в условиях кризисов, в поисках путей выхода организации из трудных ситуаций обусловливают сложность и рискованность принятых управленческих решений и процессов формирования механизмов и систем управления маркетинга.

Рассмотренные методологические особенности ярко проявляются в антикризисном менеджменте. Обоснование маркетинговой стратегии как процесса включает широкий набор средств и методов управления. Организующее и стимулирующее воздействие оказывает наличие государственной программы антикризисного регулирования экономики. В условиях расширения сферы влияния рыночных регуляторов приоритетный вид управленческой деятельности — обеспечение взаимодействия рыночных рычагов, а критерий такого взаимодействия — устойчивость системы во внешней среде. Функция регулирования через маркетинг создаёт предпосылки для планирования и служит средством реализации планов (программ). Оценка стратегии маркетинга с позиций соответствия правовому полю функционирования экономики и конкретного рынка расширяет возможности маркетингового менеджера по принятию более правильного решения и предвидения стратегических перспектив. В антикризисных условиях речь может идти о приоритете сфер экономики и о государственной поддержке, например, производственной сферы экономики, малого и среднего бизнеса. Особенность процесса обоснования стратегии в том, что на первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.

На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет её соответствия целями стратегии организации, возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала организации.

На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии. Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы её разработки и перспективы реализации с оценкой социально-экономической эффективности.

При изменении стратегии процесс обоснования соответствия указанным ключевым параметрам повторяется. Естественно, в реальности все этапы работы с оценкой стратегии могут осуществляться параллельно на постоянной основе и результаты такой деятельности в кризисных условиях могут служить основанием для выживания организации.

В антикризисном менеджменте также важно взаимодействие стратегических и тактических маркетинговых целей. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике, причём временной интервал характеризует движение от тактических до стратегических целей. В каждый данный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.

Маркетинг как система управления предполагает наличие объекта и субъекта управления, формирование целевых процессов управления, выбор средств управления (воздействия и взаимодействия между людьми и коллективами), создание чёткой системы правомочий и ответственности лиц, осуществляющих функции управления маркетингом. При этом используются общепринятые принципы, критерии, алгоритмы построения систем управления, ресурсное обеспечение, особенна, кадровое информационное. Вместе с тем содержание функций управления, методы их реализации с изменением целевой и стратегической направленности, управления на отдельных стадиях развития менеджмента будут различаться.

Поскольку управление можно рассматривать как процесс взаимосвязанных функций, то на предкризисной стадии развития менеджмента отдаётся приоритет доследованию факторов, предотвращающих кризисные ситуации, стратегическим бизнес-планам по маркетингу, программно-целевым и корпоративным структурам, мотивации конечных результатов деятельности, контролю факторов риска. Такой анализ, изучение тенденций, накопление опыта позволит в дальнейшем быстрее и правильнее реагировать на изменение ситуации на рынке, и с помощью управленческих средств избегать возможных потерь и негативных последствий.

От стадий менеджмента зависит динамика процессов управления и приоритетных средств управления. Так, в процессах разработки стратегий первенство от факторов, средств и методов управления, предотвращающих кризисные ситуации (предкризисное управление), передается факторам и средствам, снижающим кризисные явления и активизирующим выход из кризиса (кризисное управление), а затем стратегиям, направленным на обновление производства и систем Менеджмента (послекризисное управление). Существенно изменяется направленность процессов мотивации персонала.

Приоритет в предкризисном управлении принадлежит мотивации конечных результатов деятельности, что способствует организованности, целенаправленности и заинтересованности персонала в устойчивом развитии предприятия. В кризисном управлении предпочтение отдается ситуационной мотивации как более приемлемой быстрого изменения производственных и рыночных ситуаций. В послекризисном управлении более эффективна комплексная мотивация с учетом разнообразия мотивов и стимулов деятельности персонала и более полного использования ресурсного потенциала.

В области мотивации менеджер анализирует возможные мотивы, следуя которым потребитель (покупатель) может принять решение о приобретении товара. Достоинства продукции и потребности покупателей рассматриваются с позиций завтрашнего дня. Менеджер пытается представить даже психологический портрет потребителя, что учитывается при проведении рекламной кампании.

Маркетинговые коммуникации и информация выполняют ключевую связующую роль в управлении. В широком смысле слова под коммуникациями понимается общение людей в процессе совместной деятельности, обмен информацией, идеями и мыслями. Чаще всего выделяют личностный и информационный характер коммуникаций. Коммуникация как взаимодействие людей учитывает те особенности, которые вносит в общение каждая личность -- интересы, ценностные ориентиры, интуицию, эмоции. В то же время любая коммуникация представляет собой движение информации, которая создаётся, передаётся, возникает в результате коммуникации. Информация является также средством установления связей. Взаимосвязь данных понятий ярко проявляется в маркетинговой деятельности.

Маркетологи и маркетинговые менеджеры используют коммуникации как средство получения и оценки информации в значительно большей степени, нежели другие менеджеры фирмы. Информация в интегрированном виде выступает в качестве одного из предметов, средств и результатов маркетинговой деятельности. В то же время использование коммуникаций в маркетинге имеет особое значение, ярко проявляющееся в управлении во время кризиса. Основные виды коммуникаций — внешние, то есть взаимодействие с рыночными субъектами, государственными органами, акционерами, общественными организациями, СМИ, населением.

Внешние коммуникации в сравнении с внутренними приоритетны в антикризисном менеджменте. Многоканальные коммуникации преобладают над одноканальными, что определяется спецификой, многогранностью решаемых в маркетинге проблем и их взаимосвязанностью. В кризисном управлении должны преобладать формальные коммуникации над неформальными, их взаимодействие, естественно, зависит от характера распределения функций, прав и ответственности.

В маркетинговых коммуникациях большое значение имеют связи социально-психологического характера, используемые в комплексе с экономическими и организационными. Маркетинговые коммуникации зависят не только от оплаты и вознаграждения, но и от имиджа фирмы, авторитета руководителей, атмосферы в коллективе.

Большое значение в управлении маркетингом имеет отбор информации по содержанию, структуре, составу, качеству, полноте, надёжности источников её получения. Эффективность использования информации определяется технологией, техническими средствами обработки и передачи, применением современных средств связи. Исследования зарубежных специалистов по управлению показывают, что коммуникации — едва ли не самая сложная проблема в менеджменте. Такого мнения придерживается 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей.

Особенно важна роль эффективных коммуникаций в антикризисном маркетинге, когда динамичность и своевременность действий в значительной степени зависят от правильности и достоверности информации. Многогранность маркетинговой среды, разнообразие субъектов коммуникаций, развитие информационных технологий и средств связи обусловливают возрастание роли коммуникаций в будущем.

При выборе средств коммуникаций в антикризисном менеджменте используется комплексный подход, адаптированный к конкретной экономической ситуации.

В условиях антикризисного управления в России представляется необходимым расширение коммуникаций в области содействия стимулирования производителей, ускорения сбыта и создания услуг, сопутствующих сбыту, например послепродажное сервисное обслуживание.

В настоящее время отсутствуют достоверные данные о российском рынке маркетинговых коммуникаций. Вместе с тем очевидно, что любая организация должна иметь соответствующий уровень развития коммуникаций, особенно в кризисных ситуациях, чтобы своевременно реагировать на изменение внешней среды, рыночной ситуации и оказывать определенное воздействие на рынок.

Список использованных источников

1. Антикризисное управление // Под. ред. Г. А. Александрова. — М., БЕК, 2002.

2. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие. // Под ред. Н. К. Ларионова — М. Издательский дом «Дашков и К», 2001 г.- 248 с.

3. Антикризисное управление: Учебник // Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2001. -432 с.

4. Антикризисный менеджмент // Под ред. Проф. Грязновой А. Г. — М: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. -368 с.

5. Баринов В. А. Антикризисное управление: Учебное пособие. / М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. — 520 с.

6. Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 287 с. П.

7. Коротков Э. М. Антикризисное управление. — М: ИНФРА-М, 2000.

8. Мескон М. X., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. 702 с. 17.

9. Минаев Э. С., Панагушин В. П. Антикризисное управление: Учебное пособие. -М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2007.

10. Чернявский А. Д. Антикризисное управление: Учебное пособие. — Киев: МАУП, 2000. — 208 с.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой