Проблемы начинающего руководителя

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретическая часть
  • 1.1 Проблемы начинающего руководителя
  • 1.1.1 Груз вчерашнего специалиста
  • 1.1.2 Школа безразличия
  • 1.1.3 Проблемы начинающего руководителя в осуществлении функцией менеджмента
  • 1.2 Проблемы в осуществлении связующих процессов в управлении
  • 1.3 Качества лидера
  • 1.3.1 Совместимость качеств
  • 2. Практическая часть
  • 2.1 Организационно-правовая форма Волгоградской ТПП
  • 2.2 История становления и развития организации
  • 2.3 Характеристика работы организации
  • 2.4 Организационная структура предприятия
  • 2.5 Проблемы начинающего руководителя в Волгоградской ТПП
  • 2.5.1 Если руководитель «вырос» из своего коллектива
  • 2.5.2 Если молодой руководитель пришел на новое рабочее место
  • 2.5.3 Потребность в смене персонала на более надежных сотрудников
  • 2.6 10 важных советов начинающему руководителю
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Тема моей курсовой работы «Проблемы начинающего руководителя». На выбор этой темы меня навела мысль о будущей профессии. Это может быть любая работа, связанная с менеджментом, экономикой, финансами и другие элементы, связанные с менеджером. Рано или поздно каждый менеджер сталкивается в процессе работы с разного рода проблемами. А проблемы, как вы понимаете, могут быть связанны не только с рабочим персоналом, но и с организацией каких либо мероприятий, проводимых, как и на предприятии, так и вне него. Так же проблемы могут возникнуть с каким-либо эквивалентом: нехватка финансовых средств, не удовлетворенность потребностей покупателей, маленькая производимость продукции, высокая цена на товар и так далее. Это вторая причина выбора этой темы.

Выбранная тема является актуальной, так как у любого начинающего руководителя существуют проблемы, с которыми он сталкивается в процессе своей деятельности. Очень важно знать, как правильно поступить в ситуации, чтобы решить определенную проблему.

Цель работы: раскрыть некоторые проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры и предложить пути, чтобы не допустить их возникновения.

Менеджер? это очень важная работа? профессия, по крайней мере, для меня. И для того чтобы избежать проблем в начале трудовой деятельности, при замене одного руководителя другим, нужно соблюдать определенные правила, соответствия, выводы. Руководитель, организатор или менеджер? обеспечивает порядок на производстве или предприятии и создает все условия для нормального функционирования и развития предприятия. И цель управленца в том, чтобы избежать проблем, экономить, любой ценой добиваться увеличения прибыли, дохода. А так же идти на опережение — выявлять и анализировать признаки будущих проблем и их предотвращать.

1. Теоретическая часть

1.1 Проблемы начинающего руководителя

Проблема — это сложный вопрос, задача, требующие разрешения.

Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет руководитель, т. е. лицо, направляющее, координирующее и контролирующее деятельность исполнителей.

Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения.

Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей.

Руководитель является живым воплощением организации, и к ее целям и проблемам он должен относится как к своим собственным.

Основные проблемы начинающего руководителя:

Как подобрать таких людей, от которых можно получить максимум отдачи и минимум неприятностей?

Как успеть сделать все во время и качественно?

Как стимулировать работников к эффективному труду?

Как грамотно переносить часть ответственности на плечи подчиненных?

Как разрешать конфликты?

Как не потерять здоровье на такой работе?

И еще много других вопросов и проблем.

Проблемы у начинающих руководителей начинаются с прихода личности на должность руководителя. У него сразу же возникают вопросы о движении организации. То есть, в какую сторону, и с какой стремительностью движется организация. У руководителя, так же возникает вопрос о статусе организации. А если он ранее не работал на этом предприятии, то ему, конечно же, предстоит замена, если не одного, так «почти» всех специалистов. Так как они привыкли к одному виду достижения цели, а тут пришел новый руководитель с более рациональным способом решения проблем, и более рациональным способом достижения целей.

Но новому руководителю нужно быть приготовленному ко всему!!! Если не понравится его властвование, они запросто могут его свергнуть. Руководителю, как обычно, дается испытательный срок, он должен быть согласован с советом. Если совет заметит за руководителем какую-то странность или необычность, то есть, использование власти в своих целях. То руководителю тоже придется быть свергнутым. Виханский О. С. Менеджмент, учебник, издательство «Экономист», 2006 г., стр. 24

1.1.1 Груз вчерашнего специалиста

Молодой руководитель оказывается в очень сложной ситуации. С одной стороны, его знания и умения как специалиста наконец-то признаны и оценены по достоинству. С другой? сейчас как никогда ему нужен совет и поддержка, а просить их у начальства или коллег представляется, чуть ли не постыдным действием. Быть специалистом и руководить специалистами, оказывается, совершенно разные вещи. Для понимания этого потребовалось несколько месяцев. После этого приходится переломить себя психологически. После этого надо преодолеть барьер между бывшими сослуживцами? нынешними подчиненными. Еще чуть позже приходит понимание серьезной ответственности за людей.

Правильно найти людей, правильно поставить перед ними задачи, правильно суметь проконтролировать выполнение. Это и определяет состоятельность власти.

Профессии необходимо учится, но, не нанося урон организации, для этого повышают квалификацию дополнительными образованиями, курсами повышения квалификации. Для того чтобы вчерашний специалист научился управлять, он должен овладеть системой умений и навыков оперативного менеджмента, взаимодействовать с подчиненными, а также овладеть навыками личной эффективности руководителя.

Самые главные умения, которые должны быть у любого руководителя — это так называемая «управленческая триада»? «постановка задач — распределение ответственности — контроль исполнения». Веснин В. Р. Менеджмент 3-е издание, издательство «Проспект», 2008 г., стр. 120

Соотносить способ постановки задач, ответственность за их выполнение на различных этапах и результат деятельности умеют не все руководители. Поймешь взаимозависимость — снимаются многие проблемы в работе и во взаимоотношениях с подчиненными и руководством.

Если выдвигаемый в руководители специалист все же рассматривается вами, как управленец с хорошим, но пока не раскрывшимся потенциалом, неоценима будет помощь его вышестоящего руководства, если с руководством налажены хорошие партнерские связи и если эта помощь не будет ущемлять самолюбие мидл-менеджера.

1.1.2 Школа безразличия

Работа менеджера очень сложна. В работе от специалиста требуется максимум знаний, умения, решительности для достижения поставленных целей организации.

На работе, менеджеры выполняют самые различные функции. Но при безразличном отношении проявляется халатность в работе.

Если менеджер проявляет безразличие к ценным бумагам, к доходу, к факторам производства, заработной плате, к работе персонала — их успехам, достижениям, дисциплине, то это может пагубно отразится на производстве или предприятии.

Важно руководству предприятия вовремя заметить безразличность сотрудников и как можно раньше ликвидировать эту проблему. Собеседование или тестирование выявит потерю интереса (равнодушие или безразличие) менеджера к работе.

1.1.3 Проблемы начинающего руководителя в осуществлении функцией менеджмента

В настоящее время принято выделять четыре основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Все перечисленные функции последовательно связаны друг с другом, причем реализация последней предполагает возврат к первой. Поэтому принято говорить об управленческом цикле.

Планирование. Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способы их достижения, т. е. что и когда должны делать члены организации для достижения этих целей (постановка более конкретизированных задач). Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и обеспечить единство цели для всех членов организации. К планированию также относится определение ресурсов, необходимых для достижения целей и решения задач.

Конечно, надо сразу признать, что сам по себе хорошо составленный план еще не гарантирует успех. Во-первых, его еще нужно претворить в жизнь, а, во-вторых, никакой даже самый точный план не может учесть все до мельчайших деталей. Тем не менее, успешно работать без плана вообще невозможно. Очень хорошо высказался по этому поводу глава «Эмерсон электрик» Чак Найт: «Любой, кто разрабатывает пятилетний план, затем через год бросает его в мусорную корзину и снова начинает планировать, должно быть, немного странный. Но я ни разу не встречал план, продержавшийся более двух лет. И я также не знаю плана, который бы не улучшался раз от раза в процессе работы. Так что планирование является великолепной школой для руководства компании». Виханский О. С. Менеджмент, учебник, издательство «Экономист», 2006 г., стр. 307

Организация. Организовать? значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые нужно структурировать? общая задача, персонал, информация и материальные и финансовые ресурсы. Поскольку в организации работают люди, необходимо установить, кто будет выполнять конкретное задание, в каком обеспечении он нуждается и с кем необходимо организовать взаимодействие.

Например, когда Лусио Ното стал руководителем одной из крупнейших в мире нефтяных компаний «Мобил», то пришел к выводу о чрезмерной громоздкости управленческой структуры этой организации и разбросанности ее ресурсов. Он продал все подразделения, не связанные с основной деятельностью компании и взялся за внутрифирменную бюрократию. Л. Ното убрал все дублирующие звенья и сделал гигантскую корпорацию единым, легко управляемым организмом. Правда, для этого ему пришлось уволить почти пять тысяч человек, но в результате корпорация стала более гибкой и более прибыльной. Шарухин А. П. Психология менеджмента, издательство «Речь», 2008 г., стр. 509

Следует отметить, что существуют различные подходы к организации предприятия, то есть создания его структуры. Практика показывает, что довольно эффективной является структура, ориентированная на результат, которая является более динамичной и легко перестраивается в соответствии с текущими задачами. Чак Найт называет такую модель «организацией, ориентированной на действие». Он говорит: «Нас не интересует структура или форма, для нас главное — делать дело. Пусть это будет не совсем то, чего бы нам хотелось, но лучше делать что-либо, чем вообще ничего не делать».

Мотивация. Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служил хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных? подарки. Современным руководителям очень важно знать, что мотивация определяется целой совокупностью потребностей человека, которая постоянно изменяется. Поэтому очень важно для руководителя уметь определять потребности сотрудников и обеспечить их удовлетворение через работу в организации.

Гордон Бетьюн, вытащивший из прорыва авиакомпанию «Континентал эрлайнз», писал: «Я работал в хороших компаниях, таких как „Пьедмонт“ и „Боинг“, и в таких зарвавшихся, как „Браниф эруэйз“. Но везде неудачи были на сто процентов связаны с человеческим фактором. Руководитель может добиться успеха только в том случае, если будет признавать достоинства подчиненных, и открыто выражать им благодарность. Тогда они свернут горы. Но если вы будете обращаться с ними как с ничтожными существами, они найдут множество способов показать вам, что этого делать не следует». Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала, 2006 г., стр. 125

Контроль? это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов? это точное определение целей, которые должны быть достигнуты к определенному времени. Второй аспект? это измерение того, что было в действительности достигнуто и сравнение достигнутого с планируемым результатом. Третий? это пересмотр целей, если обнаруживается их не реалистичность или не актуальность.

Чем бы ни занимался руководитель, он в той или иной степени должен уделять часть своего времени всем четырем своим функциям: планированию, организации, мотивации и контролю. Если он уделит слишком мало времени планированию, то рискует захлебнуться в повседневной рутине и упустить из виду стратегические цели организации. Если он упустит из вида организационный аспект, не создаст соответствующую структуру для выполнения своих замыслов, то эффективность работы его команды будет не такой высокой, как могла бы быть. Игнорирование мотивационного фактора приводит к тому, что персонал начинает работать или с низкой отдачей или же вообще покидает фирму, а отсутствие контроля над выполнением своих решений пагубно влияет на авторитет начальника. Поэтому, можно сказать, что главным фактором искусства руководить людьми является нахождение оптимального баланса между этими четырьмя управленческими функциями.

1.2 Проблемы в осуществлении связующих процессов в управлении

Связующий процесс в управлении? это процесс, необходимый для осуществления планирования, организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы? это принятие решений и общение (коммуникация). Руководство тоже можно рассматривать как связующий процесс.

Принятие решения? это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.

Коммуникация? это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми? будь это друзья, члены семьи или коллеги? в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении персоналом. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

1.3 Качества лидера

Эффективный руководитель должен владеть навыками делового общения, грамотно подбирать персонал, рационально организовывать работу подразделения, эффективно используя приемы делегирования полномочий, планирования и распределения рабочего времени; знать взаимозависимости внутри организации, особенности ее корпоративной культуры; уметь предотвращать и квалифицированно разбирать производственные конфликты в трудовом коллективе, управлять своим поведением в стрессовых ситуациях.

Еще один важный момент, касающийся эффективного руководства, заключается в том, что успешный руководитель должен всегда уметь находить оптимальный баланс между двумя крайностями. Четыре нижеприведенные пары кажутся не совсем совместимыми.

1. Амбициозность? Скромность

2. Стратегическое мышление? Внимание к мелочам

3. Энтузиазм? Внутреннее спокойствие

4. Умение влиять на людей? Внимание к людям

Самый интересный момент заключается в том, что любое из данных качеств, при своем развитии превращается в недостаток, и только в балансе со своей противоположностью, подобно восточному символу «Инь-Янь», обретает гармонию и ведет к успеху. Эти качества являются очень важными для руководителя, я бы сказала? «ключевыми».

1.3.1 Совместимость качеств

1. Амбициозность? Скромность.

Амбициозность? важнейшее качество лидера. Человек, который довольствуется малым, не стремится к вершинам в своей области, который не хочет быть самым преуспевающим, самым богатым, самым эффективным, самым-самым… никогда не станет настоящим лидером. Именно стремление к максимуму дает успешному руководителю ту энергию и волю, без которых невозможна победа в той ежедневной войне, которою именуют современным бизнесом.

В то же время, скромность успешного лидера проявляется в том, что он редко приписывает себе все достижения организации. Если он будет постоянно это делать, у работников фирмы возникнет ощущение, что шеф просто использует их и приписывает себе все их достижения. Это значительно снизит их энтузиазм, а, следовательно, все показатели работы организации. И, напротив, ничто так не окрыляет работников, как демонстрация их достижений руководством. Этот момент, в частности, отмечал глава известной империи магазинов «Гэп» Дон Фишер, отмечавший, что эгоизм руководителя может стать существенной помехой развития бизнеса. В одном из интервью он писал: «Я не позволяю своему „Я“ мешать кому-нибудь, и скорее похвалю других за хорошие результаты. Если бы я приписывал все себе, это бы действовало расхолаживающе на непосредственного исполнителя работы».

2. Стратегическое мышление? Внимание к мелочам

Удачная стратегическая идея? это то, что отличает успешную компанию от посредственной, выдающегося лидера от подражателя чужим идеям. Например, основными стратегическими идеями Генри Форда, позволившими ему создать свою автомобильную империю, была идея максимального повышения производительности производства, и захват рынка за счет максимального снижения цен с одновременным повышением качества. Первую стратегическую идею Форд реализовывал при помощи конвейера и узкой специализации рабочих мест, а добиться нужного соотношения цены и качества, необходимого для захвата автомобильного рынка, Форду удалось, потому что он платил своим рабочим в два раза больше, чем его конкуренты, а продавал свои машины дешевле, чем они.

Важное замечание по поводу стратегии развития бизнеса сделал Хенк Гринберг, руководитель одной из крупнейших страховых кампаний в мире с доходами более 30 млрд. долларов в год. Он так сформулировал кредо своей компании: «Мы не занимаемся тем, в чем не разбираемся или не можем чем-то отличиться. Мы вторгаемся только туда, где существует спрос, который мы можем удовлетворить, дав определенную ценность». Что касается «AIG», которой руководит Гринберг, то она дает людям ощущение защищенности на случай беды. Но это лишь частный случай. Основная стратегическая идея Хенка Гринберга заключается в том, что отталкиваться можно и нужно не от своих желаний, а от нужд людей, которые с удовольствием заплатят вам за исполнение их желаний. Точно также желание людей общаться между собой, привело к росту богатства компаний сотовой связи, стремление людей к здоровью обогатило фармацевтические компании, а жажда развлечений породило индустрию шоу-бизнеса.

В то же время, стараясь мыслить масштабно, руководитель должен понимать, что иногда досадная мелкая оплошность может погубить самое грандиозное предприятие. Поэтому мудрый руководитель думает и о мелочах. Конечно же, это не означает, что он сам будет ими заниматься, но он обязательно определит ответственного «за мелочи».

3. Энтузиазм? Внутреннее спокойствие

Энтузиазм? это то, что заражает эмоции, что, заставляет совершать трудовые подвиги. Ни один великий проект не был выполнен только на основе холодного расчета. Вера в будущее, вера в успех, гордость за свою организацию, радость совместного труда? все эти факторы значительно усиливают ресурс организации, при этом они исходят от ее лидера.

В то же время, на одних чувствах и эмоциях далеко не уедешь. Когда время вдохновения и эмоционального порыва заканчивается, наступает время логики и спокойной уверенности в правильности своего пути. Хенк Гринберг, руководитель одной из самых прибыльных страховых компаний в мире «American International Group Inc.» говорил: «Люди или признают вас лидером, или нет. Они должны быть спокойными, должны чувствовать, что руководитель знает, куда он ведет их, и ощущать уверенность в правильности избранного ими пути».

4. Умение влиять на людей? Внимание к людям

Лидер должен уметь влиять на людей, это аксиома, однако влиять можно по-разному. Можно так организовать дело, чтобы подчиненные как огня боялись своего шефа и делали все по первому намеку. Но что их удержит возле подобного руководителя? Разве что высокая зарплата… Но как только конкурент даст больше, или даже столько же, но будет относиться к ним по-человечески, они уйдут без промедления.

Результаты исследователей в области организационной психологии показывают, что служащие тратят достаточно много времени, наблюдая за тем, что делает их босс, таким образом, все поступки руководителя, словно в увеличительном стекле, приобретают особый вес и значимость. Херб Келлегер, основатель и руководитель крупнейшей авиакомпании «Саутвест эрлайнз», отмечал, что руководитель, если он хочет иметь высокий авторитет у своих служащих, должен уметь подчинять свое «Я» нуждам общего дела и быть готовым идти на риск ради своих людей. Он говорил: «Если вы не будет отстаивать их интересы, не рассчитывайте на то, что они будут выкладываться ради вас».

На руководителей низового звена (начальников отдела, секторов, цехов, менеджерами-контролерами или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи — реализуют.

руководитель менеджер проблема структура

2. Практическая часть

2.1 Организационно-правовая форма Волгоградской ТПП

Волгоградская торгово-промышленная палата — негосударственная некоммерческая организация, созданная для содействия развитию экономики г. Волгограда и Волгоградской области, ее интегрированию в экономику страны, формированию современной промышленной, финансовой и торговой инфраструктур, созданию благоприятных условий для предпринимательской деятельности и ее развития, урегулированию отношений предпринимателей с их социальными партнерами, организации взаимодействия между субъектами предпринимательской деятельности и государственными органами.

2.2 История становления и развития организации

Волгоградская ТПП была основана 5 декабря 1990 года. Президентом Волгоградской ТПП на протяжении 20 лет со дня ее основания является Александр Дмитриевич Белицкий. Александр Белицкий является членом Правления Торгово-промышленной палаты Российской Федерации. Президент и руководство Волгоградской ТПП входят в состав 16-ти общественных советов, обеспечивающих взаимодействие между предпринимательскими и властными структурами города и региона, такие как: Совет по защите малого и среднего бизнеса при прокуратуре Волгоградской области, общественно-консультативный совет при Управлении Федеральной антимонопольной службы по Волгоградской области, общественный совет при ГУВД Волгоградской области, Совет Директоров города Волгограда.

Волгоградская ТПП первой среди Палат России явилась инициатором разработки в 1995 году и реализации Региональной программы качества — программы повышения конкурентоспособности отечественных предприятий путем сертификации систем менеджмента качества по международным стандартам ИСО серии 9000.

В Волгоградской ТПП и в дочерней компании АНО «Волгоградэкспертиза» внедрены и действуют системы менеджмента качества, соответствующие требованиям международного стандарта ИСО 9001: 2008. Система сертифицирована Ассоциацией по сертификации «Русский регистр».

В настоящее время по объему и номенклатуре оказываемых услуг, направленных на поддержку и развитие бизнеса, Волгоградская ТПП входит в десятку лидеров из 173 региональных торгово-промышленных палат РФ, предоставляя своим деловым партнерам, предпринимателям и предприятиям региона более 100 видов услуг.

Спектр услуг постоянно расширяется — и многие начинания, реализуемые Палатой, являются новаторскими.

С внедрением в Волгоградской области автоматизированной информационной системы «Государственный заказ Волгоградской области» Волгоградская ТПП первой среди торгово-промышленных палат страны освоила услугу по выдаче Электронной цифровой подписи (ЭЦП), необходимой для осуществления электронного документооборота и участия в электронных торгах.

Волгоградская ТПП первой среди палат РФ стала авторизованным учебным центром одной из ведущих электронных торговых площадок Сбербанк-АСТ. В Палате создан Электронный торговый зал для участия поставщиков в электронных торгах по госзакупкам.

Волгоградская ТПП в 2010 году аккредитована Министерством Юстиции Р Ф в качестве независимого эксперта для осуществления экспертного анализа проектов нормативных документов на наличие коррупционной составляющей.

Сегодня Волгоградская торгово-промышленная палата является мобильным информационным, консультативным и деловым центром, способным обеспечить эффективное взаимодействие субъектов хозяйственной деятельности в Волгограде, Волгоградской области и за ее пределами.

Сегодня Волгоградская ТПП — это:

580 предприятий, организаций-членов Палаты;

4 организации, созданные со 100% участием Палаты: АНО «Волгоградэкспертиза», АНО «Центр внешнеэкономической деятельности», АНО «Михайловский Внешэкономсервис», АНО «Международный центр подготовки кадров»;

19 представительств в районах области и города;

10 общественных комитетов, объединяющих предпринимателей по различным сферам деятельности;

Третейский суд для разрешения экономических споров;

ООО «Волгоградаудит»;

Региональный благотворительный фонд «Центр помощи беспризорным детям»;

ООО «Межрегиональный центр содействия предприятиям «МИНТАКА»;

НП «Клуб деловых женщин».

2.3 Характеристика работы организации

Волгоградская торгово-промышленная палата призвана отражать интересы всего предпринимательства. В таких условиях их особая задача — их не только лоббировать интересы бизнеса, но и соотносить их с интересами всего общества в целом. Одно не должно противоречить другому. Ибо отечественный бизнес — и малый, и крупный — безусловно, заинтересован в расширении внутреннего рынка на основе роста благосостояния российского населения, в целостности России, совершенствовании административной структуры, развитии демократии, стабильности, укрепления безопасности и могущества нашего государства

Объединяя предпринимателей и действуя на основе Закона Р Ф О торгово-промышленной палате Российской Федерации в целях содействия росту социально ориентированной экономии и повышения качества жизни населения в стране:

выражает и защищает интересы деловых кругов в органах государственной власти и местного самоуправления;

участвует в становлении и развитии инфраструктуры обслуживания предпринимательства;

способствует продвижению товаров, услуг объектов интеллектуальной собственности российских предприятий на внутреннем и внешнем рынках;

распространяет цивилизованные принципы ведения бизнеса;

создает условия, необходимые для становления социально-ориентированной рыночной экономики;

способствует формированию позитивного делового имиджа российских производителей, товаров и услуг;

проводит политику социальной ответственности предпринимателей и их объединений.

Также приоритетным направлением ТПП является оказание практической помощи российским предпринимателям в установлении деловых связей с иностранными партнерами. Тем самым Палата активно содействует развитию экспорта товаров и услуг, привлечению иностранных инвестиций в российскую экономику.

Принцип образования ТПП — образуется на основе добровольного объединения его участников (не менее 15 учредителей).

Члены ТПП — российские предприятия независимо от формы собственности и их организационно-правовой формы и предпринимателями, зарегистрированными в порядке, установленным законодательством РФ, а также организации, объединения предпринимателей.

Источники формирования имущества ТПП — вступительные, членские взносы.

Волгоградская торгово-промышленная палата оказывает следующие услуги:

1. Оказывает российским организациям и предпринимателям, в том числе фермерским хозяйствам, помощь, представляет и защищает их интересы по вопросам, связанным с осуществлением хозяйственной деятельности, в том числе и за границей;

2. Содействует развитию всех видов предпринимательской деятельности с учетом экономических интересов субъектов Российской Федерации, отраслей народного хозяйства и организаций; содействует разработке и реализации и региональных программ экономического развития;

3. Организует взаимодействие между субъектами предпринимательской деятельности, их взаимодействие с государством в лице его органов, а также с социальными партнерами: участвует в коллективно-договорном регулировании социально-трудовых отношений, разрешении трудовых споров, в работе органов социального партнерства;

4. Организует работу в сфере управления инвестиционными, коммерческими и иными предпринимательскими рисками, по обеспечению безопасности предпринимательства, защите инвестиций и оценке деловой репутации хозяйствующих субъектов;

5. Проводит в регионе деятельности изучение и анализ предпринимательской деятельности, применения действующих в данной области нормативных актов и вносит предложения по их совершенствованию;

6. Принимает меры к недопущению и пресечению недобросовестной конкуренции и неделового партнерства, используя присущие торгово-промышленным палатам формы и методы воздействия.

2.4 Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия определяет структуру управления им. Структура управления предприятием — это состав управляющих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятии создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные взаимосвязанные части — орган управления. Каждый орган управления выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством. Аппарат управления делится по горизонтали на звенья, а по вертикали — на ступени управления, образующие иерархию.

Волгоградская ТПП — уникальная общественная структура. Она, с одной стороны, представляет интересы всех слоев бизнеса — малого, среднего и крупного, а с другой, охватывает своей деятельностью все сферы предпринимательства: промышленность, торговлю — внутреннюю и внешнюю, сельское хозяйство, финансовую систему, услуги.

Большое внимание Волгоградской палаты уделяется содействию малому и среднему бизнесу, защите интересов предпринимательства. Юридическую сторону защиты интересов бизнеса, обеспечивает Третейский суд при палате, уже снискавший хорошую репутацию своей беспристрастной деятельностью. Существенную информацию поддержку предпринимательству оказывает Членами Волгоградской ТПП, могут быть российские коммерческие и не коммерческими организации любых форм собственности, а также российские и индивидуальные предприниматели. Организации и предприниматели могут быть членами нескольких торгово-промышленных палат.

Правление Волгоградской ТПП

Правление Волгоградской торгово-промышленной палаты избирается на 5 лет руководства деятельностью Палаты в период между съездами. Количество избранных членов Правления определяется Съездом Палаты. Правление Волгоградской ТПП возглавляется Председателем Правления, которым по должности является Президент Палаты.

Помимо Президента также существуют директора различных подразделений ВТПП, который играют большую роль в правлении организации. От их действий зависит развитие и успех подразделения.

2.5 Проблемы начинающего руководителя в Волгоградской ТПП

Руководителями не рождаются — руководителями становятся. Это происходит по-разному. Кто-то вырастает и поднимается по карьерной лестнице от рядового сотрудника до начальника в структуре одной организации, а кто-то приходит, как говорится, со стороны в уже сложившийся коллектив, в котором царят свои порядки и стиль работы. В любом случае ни возраст, ни опыт новоиспеченного руководителя не могут оградить его от критики и недовольства бывших коллег или тех, кто в силу опыта и возраста сами претендовали на эту должность.

У каждого начинающего руководителя есть проблемы, с которыми он сталкивается в процессе своей деятельности. И даже самый маленький отдел в организации нуждается в хорошем руководителе, который сможет преодолеть все преграды и сложности.

2.5.1 Если руководитель «вырос» из своего коллектива

Зачастую для всего коллектива становится полной неожиданностью, что вчерашний коллега, стоящий с ними на одной ступени карьерной лестницы, вдруг становится начальником. Чаще всего это известие воспринимается сотрудниками с непониманием и агрессией: трудно осознать, что человек, с которым ты долгое время дружил, ходил на обед и обсуждал начальство, сам стал начальником и теперь будет отдавать распоряжения, которые все обязаны выполнять.

Не легче в такой ситуации и самому руководителю, потому первое время он стремится поддерживать отношения с коллегами на том же уровне, порой с нотками заискивания и извинений за подобный карьерный скачок. Но такая модель поведения редко приводит к положительным результатам. Сотрудникам тяжело перестроиться и далеко не все могут понять, что теперь у их коллеги появилась иная роль, и, следовательно, поведение должно меняться под стать ей.

Со слов руководителя Информационно-аналитического центра ВТПП Пурясевой Анны Владимировны:

«Когда прежний руководитель ушел из нашего отдела и мне предложили занять его место, я и не могла предположить о тех неприятных ситуациях, которые мне придется пережить. Коллектив не хотел видеть во мне начальника: устраивали саботаж, плохо выполняя поставленные мной задачи, срывали сроки, да к тому же в общении старались все время продемонстрировать мою некомпетентность. Особенно возмущались старожилы, что понятно — они дольше меня проработали в организации и рассчитывали сами занять кресло начальника». Наибольшая сложность в подобных ситуациях состоит именно в том, что новому руководителю необходимо набраться мужества и выступить уже самостоятельной единицей, а не частью коллектива, абстрагироваться и попытаться посмотреть на ситуацию и на бывших коллег иными глазами, глазами руководителя. При этом стоит постараться, сохранив хорошие отношения, выстроить совершенно новую стратегию поведения. Поэтому молодому руководителю не нужно бояться иногда идти на конфликт, если того потребует ситуация, проводить коллективные обсуждения или, напротив, устраивать беседы с глазу на глаз с наиболее строптивыми из сотрудников.

2.5.2 Если молодой руководитель пришел на новое рабочее место

Специалист, придя на новое рабочее место, может столкнуться с тем, что более опытные подчиненные открыто ставят под сомнение его авторитет и компетентность. Они не верят, что руководитель способен принимать правильные решения. И получается, что на новом рабочем месте помимо прямых должностных обязанностей руководителю приходится демонстрировать и доказывать коллективу, что он заслужил свое кресло руководителя.

Из личного опыта Пурясевой А. В. :

«У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. В процессе совместной работы львиная доля времени и энергии тратилась на попытки договориться с ней о взаимной плодотворной работе. Она постоянно перечила, высказывала свое мнение по любой мелочи, при этом ссылаясь на свой богатый профессиональный опыт. Мне не удавалось выстроить с ней отношения до тех пор, пока она очень серьезно не ошиблась в выполняемой работе, что отрицательно сказалось на деятельности всей организации. Эта ситуация расставила все на свои места, открыла ей глаза и помогла начать действовать в рамках своих должностных обязанностей».

Когда сотрудники старшего поколения не могут принять советы и наставления более молодого руководителя, можно применить метод принятия ошибочных действий сотрудника. То есть, оценив риски от реализации заведомо неверного решения сотрудника, руководитель может разрешить довести его до конца.

Если риск небольшой и руководитель готов пойти навстречу коллеге, то в дальнейшем, когда ситуация начнет развиваться по сложному и не лучшему сценарию, специалист сам поймет и сможет признать компетентность доводов и правоту руководства. Это существенно облегчит дальнейшее взаимодействие между сотрудником и руководителем и позитивно скажется на рабочих отношениях.

При вступлении в должность очень многое зависит от первых действий руководителя на новом рабочем месте. Способность создать правильное впечатление может как привлечь людей на его сторону, так и оттолкнуть. Коллектив, ожидающий появления своего руководителя, составляет свое мнение об управленце еще до его появления на рабочем месте. Поэтому специалисту лучше учесть и эту информацию для налаживания контакта с коллективом: стоит ли развенчивать миф или поддержать сложившееся впечатление о себе.

2.5.3 Потребность в смене персонала на более надежных сотрудников

Рассказывает Директор Информационно-аналитического центра ВТПП:

«Начала я с того, что стала строить команду. Очень много через нас прошло сотрудников и, в первую очередь, молодых. Но среди них большое количество оказывалось неких фантомов, которые не работали, а изображали видимость работы. А у нас потребности другие. Мне нужно было не присутствие восьмичасовое, а сдвинуть дело. Для этого нужно не изображать деятельность, а делать. Таких, как оказалось, вообще не очень много. Поэтому я стала брать людей, совместимых с моими представлениями о партнерах по работе, и учила их сама.

Самое главное качество, которое мне привили, так это то, чтобы не охать по поводу «вот если бы, так я бы», а постараться приспособить структуру под те обстоятельства, которые сложились, и под свои собственные нужды. Такое мировоззрение рождает внутреннее спокойствие. Да и работаешь продуктивнее. «

2.6 10 важных советов начинающему руководителю

ь Руководитель всегда задает правила и нормы поведения для своих подчиненных собственным примером

Компания работает так, как работает ее руководитель. Если начальник все время опаздывает, то и подчиненные особо не спешат на работу. Если начальник трудоголик, то у подчиненных обычно не возникает вопросов, что нужно остаться поработать сверхурочно. У активного энергичного начальника все сотрудники также как и он, с головой заняты делами, поиском новых идей, клиентов и спонсоров. Он способен заразить всех своим энтузиазмом. Даже в своем имидже и в манерах поведения сотрудники ориентируются по тому, как одевается и ведет себя начальник.

ь У хорошего руководителя не бывает плохих подчиненных

Хороший сотрудник должен иметь способности и желание работать. Лучше проявить бдительность и самой контролировать процесс найма сотрудников, чтобы создать свою команду из способных и сообразительных людей, готовых работать с полной отдачей. Наблюдай и изучай деловые качества своих сотрудников, их индивидуальные особенности и интересы, чтобы необходимая работа поручалась подходящим людям.

ь Честность и твердые принципы — кратчайший путь к уважению подчиненных

Поэтому важно научиться отвечать за свои слова. Говорить правду, чтобы заслужить доверие. Раз уж сказала, что сделаешь выговор или лишишь премии, то делай, иначе в другой раз не поверят и решат, что это пустое запугивание.

ь Хороший руководитель умеет четко ставить задачи

Это умение объяснить подчиненным, что и для чего нужно сделать и в какие сроки. Если ты поручаешь выполнить задание без инструкций и предоставления необходимой информации, то обрекаешь сотрудника на провал. Делегируй полномочия, но при этом контролируй, как проводится работа. Поскольку ответственность за ошибки и промахи подчиненных ляжет потом на тебя.

ь Самый важный начальник — это клиент

Если нет клиентов — то нет денег и нет смысла для дальнейшего существования компании. И руководителю и подчиненным следует помнить, что они работают не для начальства и не для коллектива, а в первую очередь для клиента. Стремление привлечь и удержать клиентов должно стать общей целью. Обслуживание и продукция всегда должны быть на высшем уровне.

ь Хороший начальник всегда готов учиться новому и повышать квалификацию свою и своих сотрудников

Постоянно меняющаяся бизнес-среда создает необходимость компании соответствовать новым условиям и правилам, чтобы удержаться на плаву. Научить подчиненных работать лучше и сделать больше, для собственного успеха и успеха своей фирмы задача руководителя. Посещай и отправляй сотрудников на обучающие семинары, тренинги продаж, тренинги личностного роста, повышая тем самым уровень эффективности своей команды.

ь Хороший начальник помогает своим подчиненным чувствовать себя хорошо

Если хороший сотрудник начинает работать плохо, то не спеши его увольнять. Необходимо понять причину проблемы, чтобы исправить ситуацию. Причина может быть и в недовольстве политикой компании, в отсутствии мотивации к работе, но может быть и никак не связана с работой. Например, болезнь, развод, депрессия, долги, пьянство или наркотики. После личной беседы можно будет понять, как помочь сотруднику вернуться к умению отлично работать. Забота, сострадание и великодушие начальника обычно всегда окупаются уважением и усердной работой подчиненных.

ь Хороший руководитель умеет поощрять и благодарить своих сотрудников

Например, сделать коллегам сюрприз, устроив небольшую вечеринку с угощением. Заказать пиццу или принести пакет с пирожными для тех, кто остался вместе с ним работать сверхурочно. Вручить неожиданную премию (деньги, подарки или публичная благодарность) за выполнение дополнительной или необычной работы. Такие премии обычно самые запоминающиеся и ценные.

ь Эффективный руководитель не позволяет служащим взваливать на него свои обязанности

Он умеет научить их самим решать возникающие сложности, сделать выбор и брать на себя за него ответственность. Способные сотрудники должны сами знать свое дело. Иногда стоит побыть простым наблюдателем, чтобы научить подчиненных думать самостоятельно, развиваться, рисковать, учиться на своих ошибках.

ь Чтобы добиться уважения подчиненных, необходимо самому научиться их уважать

Хороший начальник общается с подчиненными на равных, но без панибратства. Он не болтает и не сплетничает. Он не унижает и не запугивает. Он всегда внимателен и умеет выслушать каждого. Он умеет заставить людей поверить в себя и в свои способности. Кулапов М. Н. Управление кадрами: В помощь начинающему руководителю, издательство «Дашков и К», 2005 г., стр. 89

Заключение

Подведя итоги темы «Проблемы начинающего руководителя», кратко можно перечислить проблемы, встречающиеся на пути молодого специалиста. Это и неорганизованное управление, плохой контроль над управлением, некомпетентность в специфике работы, не умение решать задачи данные для развития предприятия.

Важно вовремя замеченную ошибку суметь тактично исправить, не стыдясь совета или замечания руководства. Очень важно поручать работу правильно подобранным людям, уметь спрашивать исполнение работ и направлять при ошибках. Необходимо научится решительности, рискованности, не забывать о самообразовании, повышение квалификации.

В работе руководителя пригодится умение стратегически мыслить, планировать, быть уверенным в себе, а уверенность появится на фоне глубоких знаний теории и практики данной организации.

Для руководителя умение давать задачи сотрудникам, спрашивать исполненную работу, так же важно, как и уметь выразить им вовремя благодарность.

Главным пунктом нужно отметить умение управлять стрессом, учиться разрешать конфликты, сдерживать свои эмоции. Руководитель должен владеть навыками делового общения, кратко излагать цель подчиненным, грамотно подбирать персонал, рационально организовывать работу.

Учитывая особенности характера и присущие себе моральные принципы, стараться быть порядочным в работе и жизни, а так же быть для подчиненных примером. Вера в будущее, вера в успех, гордость за свою организацию, радость совместного труда — все эти факторы значительно усиливают ресурс организации, при этом они должны исходить от ее лидера.

Список литературы

1) Веснин В. Р. Менеджмент 3-е издание, издательство «Проспект», 2008 г.

2) Шарухин А. П. Психология менеджмента, издательство «Речь», 2008 г.

3) Виханский О. С. Менеджмент учебник, издательство «Экономисть», 2006 г.

4) Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. 2006 г.

5) Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент, учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования, издательский центр «Академия», 2005 г.

6) Герчикова И. Н. Менеджмент, учебник? 3-е изд., 2005 г.

7) Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование? планирование. Учебник для ВУЗов. 2005 г.

8) Кулапов М. Н. Управление кадрами: В помощь начинающему руководителю, издательство «Дашков и К», 2005 г.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой