Применение SWOT-анализа

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

Глава I. Особенности применения SWOT-анализа для разработки стратегии управления персоналом

1.1 Цели и задачи SWOT-анализа для разработки стратегии управления персоналом

1.2 Анализ применяемых технологий в системе SWOT-анализа

1.3 Особенности построения системы управления персоналом в различных организациях

Глава II. Анализ стратегии управления персоналом на предприятии OOO «Тезей-Липецк»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ существующей системы управления персоналом предприятия

2.3 SWOT-анализ на предприятии как инструмент стратегического менеджмента

Глава III. Пути совершенствования стратегии управления персоналом предприятия ООО «Тезей-Липецк»

3.1 Разработка и оценка предложений по усовершенствованию стратегии управления персоналом предприятия

3.2 Расчёт экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия (организации), способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их [4,c. 254].

Наиболее важной областью деятельности по управлению персоналом организации является разработка стратегии управления персоналом. В публикациях отечественных и зарубежных авторов эта тематика освещена многократно и подробно, что доказывает важность этой сферы менеджмента персонала. Но, следует отметить, что значительно меньшее внимание исследователями и практиками уделено освещению проблемы реализации стратегии развитием персонала организации. Между тем именно это область управления персоналом прямо и непосредственно влияет на процесс и результаты деятельности персонала организации, повышение эффективности и результативности его работы, что непосредственно связано с эффективностью организации в целом.

Стратегически верное управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации работника к внешним и внутренним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации в целом [2,c. 166].

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы стратегического управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Учитывая вышесказанное, мы можем сделать вывод, что необходим некий инструмент, который позволяет оценить внутреннюю среду организации (в том числе и персонал организации) — ее силу и слабости, а также внешние и внутренние возможности и угрозы. В сложившейся практике менеджмента весьма часто в этих целях применяется матричный метод, который обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании и её работников. SWOT — анализ подчеркивает, что стратегия управления и развития персоналом организации должна как можно лучше сочетать внутренние возможности коллектива работников компании (его сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Признавая актуальность рассмотренной нами проблематики, нами выбрана следующая тема курсовой работы: «Применение SWOT-анализа для разработки стратегии управления персоналом».

Цель нашей работы заключается в изучении возможностей и ограничений метода SWOT-анализа для разработки стратегии управления персоналом на примере конкретной организации — ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк».

Для достижения поставленной цели нами выдвинуты следующие задачи:

1. Рассмотреть основные теоретические подходы, позволяющие разработать эффективную стратегию управления персоналом организации;

2. Изучить специфические особенности применения метода SWOT-анализа для разработки стратегии управления персоналом организации

3. Изучить особенности практического применения SWOT-анализа при анализе реальной ситуации и оценке стратегических перспектив повышения эффективности управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк».

4. Подготовить практические предложения по разработке эффективной стратегии управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк».

Объектом исследования в нашей курсовой работе является стратегия управления персоналом организации.

Предмет исследования нашей работы заключается в исследовании технологии применения SWOT-анализа для разработки стратегии управления персоналом организации.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы, включающего 16 источников.

Глава I. Особенности применения SWOT-анализа для разработки стратегии управления персоналом

1.1 Цели и задачи SWOT-анализа для разработки стратегии управления персоналом

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (К. Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков [1,c. 122].

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий, в том числе и для построения стратегий управления персоналом [7,c. 356].

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание менеджера на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

— силы — возможности (S-O);

— силы — угрозы (S-T);

— слабости — возможности (W-O);

— слабости — угрозы (W-T).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т. д. [8,c. 247].

1. Стратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности [8,c. 248].

SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные направления развития SWOT-анализа персонала:

— отображение в модели динамических изменений персонала фирмы в отношении ее конкурентной среды.

— учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды при построении стратегии управления персоналом с использованием классический моделей стратегического планирования.

— разработка SWOT-моделей управления персоналом с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке [11,c. 98].

Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации — с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления персоналом организации.

Отличительная особенность рассмотренного подхода к проведению SWOT-анализа на предприятии состоит в следующем:

1. Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала

2. Проводится структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия

3. Осуществляется синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений [13,c. 255].

Данный подход базируется на разработках родоначальника стратегического управления И. Ансоффа.

В этой связи традиционный метод SWOT-анализа является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внутренней среды организации, в том числе и стратегию системы управления персоналом.

Результатом рационального SWOT-анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внутренней среды организации. В рамках настоящей работы мы рассматриваем данные параметры для построения стратегии управления персоналом организации [16,c. 229].

Рассматривая факторы SWOT-анализа в контексте разработки стратегии управления персоналом, мы понимаем, что сильные стороны персонала предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к достижению стратегических целей, в то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно учитывать возможности и угрозы внутренней среды организации в целом, без которых невозможно верно определить траекторию развития персонала организации.

Сила — это свойство системы управления персоналом, которое при условии синтеза с возможностями внутренней среды в целом обеспечивает ускоренное продвижение системы управления персоналом к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» — траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон системы управления персоналом на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон системы управления персоналом и угроз внутренней среды организации в целом) [10,c. 101].

«Спираль развития» — это тот идеал, к которому должна стремиться организация в планировании стратегии развития своего персонала. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник устойчивого и эффективного развития персонала предприятия [15,c. 356].

В контексте нашей работы слабость — негативное свойство персонала организации, предопределяющее его торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей системы управления персоналом с существенными угрозами внутренней среды организации в целом. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны самого предприятия и возможности внутренней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внутренней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации в целом.

Учитывая специфику нашей работы, мы рассматриваем возможности как тенденции или события в системе управления персоналом, при правильной ответной реакции на которые, персонал организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

С учётом тематики нашей работы, мы рассматриваем угрозы как тенденции или события во внутренней среде, которые в отсутствие ответной реакции персонала организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли [9,c. 148].

1.2 Анализ применяемых технологий в системе SWOT-анализа

Итак, SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых при построении стратегии развития как организации в целом, так и её персонала. Кроме того, SWOT-анализ можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В контексте нашей работы,

SWOT-анализ служит для выявления сильных и слабых сторон системы управления персоналом организации. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон персонала предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений в системе управления персоналом [5,c. 155].

Сила — это то, в чем персонал предприятия преуспел. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучшее обслуживание клиентов, уровень развития персонала, тактическая и стратегическая свобода и т. д.).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании персонала компании, того, что работникам не удается в сравнении с другими организациями.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии управления персоналом сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа общей стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная стратегия управления персоналом направлена на устранение слабых сторон, которые способствуют возникновению проблемных ситуаций в деятельности персонала организации [13,c. 196].

Рыночные, внешние, возможности и угрозы также во многом определяют стратегию управления персоналом предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние персонала предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Стратегия управления персоналом организации должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный и доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. По нашему мнению, необходимо, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности персонала организации собственными силами руководства фирмы в целях соотнесения со стратегией развития системы управления персоналом [14,c. 302].

Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В контексте данной работы мы рассматриваем только те показатели, которые могут быть отнесены к построению стратегии управления персоналом организации. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.

Таблица 1.

Контрольный лист SWOT-анализа

Показатели оценки

1

2

3

4

5

Организация и управление

1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде

2. Четкость разделения полномочий и функций

3. Тип организационной структуры управления

4. Качество используемой в управлении информации

5. Степень гибкости оргструктуры управления

Персонал

1. Численность персонала

2. Уровень квалификации производственного персонала

3. Расходы по подготовке и переподготовке персонала

4. Средняя заработная плата

В графах 1−5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

— Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

— Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

— Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

— Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

— Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия и его персонала не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие, затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций [14,c. 332].

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация и её персонал на самом деле?».

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа — прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру кадровых ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации [8,c. 197].

1.3 Особенности построения системы управления персоналом в различных организациях

Стратегия управления персоналом организации означает систему мер, способствующих полному раскрытию потенциала работников. Она направлена на приобретение знаний, формирование навыков и умений для выполнения текущей работы и личностный рост. Стратегия управления персоналом предполагает обучение и карьерное продвижение работников.

В процессе управления персоналом обычно выделяют следующие составляющие:

Социальная адаптация работника (в том числе введение в должность).

Определение потребностей в развитии.

3. Предоставление возможностей для развития.

Цель стратегического управления персоналом заключается в росте производительности и качестве труда, снижении затрат, повышении удовлетворенности и снижении усталости работников. Не во всех случаях стратегия управления персоналом связана с реализацией дополнительных мер по управлению персоналом, а, следовательно, с несением дополнительных финансовых затрат со стороны организации [9,c. 166].

Таким образом, стратегическая линия в управлении персоналом организации должна выглядеть следующим образом:

1. Анализ работы с точки зрения ее целесообразности, перспективности.

2. Анализ требований (с позиции необходимых знаний, умений и навыков), предъявляемых к сотруднику работой.

3. Оценка фактически имеющихся у работника знаний, умений, навыков — аттестация.

4. Выявление разрывов между требованиями и фактическим состоянием.

5. Определение форм и методов устранения разрывов в знаниях, умениях, навыках — предоставление возможностей для развития [10,c. 345].

В теории и практике управления персоналом накоплен обширный спектр результативных методов развития персонала, среди которых:

наставничество;

стажировка под руководством более опытных работников;

ротация работ;

кружки качества;

специальные проекты;

учебные курсы без отрыва от производства;

дистанционное обучение;

обучение с отрывом от производства;

участие в консалтинговых проектах;

планирование карьеры.

По мнению специалистов, в последнее десятилетие 20 века наметилась устойчивая тенденция к передаче ответственности за развитие карьеры на самого работника, так как он лучше знает свои потребности, а потому должен лично контролировать свое будущее [11,c. 266].

управление персонал стратегия swot

Глава II. Анализ стратегии управления персоналом на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия

Наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «ТЕЗЕЙ-Липецк».

Адрес: 398 024, г. Липецк, ул. Советская, 41; тел/факс: (4742) 234−190.

Режим работы: пятидневный 8-часовой.

График работы: с 10. 00 до 19. 00 часов, перерыв с 13. 00 до 14. 00 часов.

Статус организации: туроператор (комплектация туров по договорам с поставщиками туристических услуг в соответствии с потребностями клиентов). Туроператор обеспечивает клиентам разнообразие выбора туристических услуг с одновременным упрощением заказа и обслуживания в других населённых пунктах и местностях. Туроператор принимает на себя функции самостоятельного приобретения с последующей продажей клиентам туристических продуктов (места в транспортных средствах, комнаты и номера в отелях), формирования и последующей продажей клиентам пакетов туристических услуг в прямой или косвенной форме.

Функции организации:

— изучение потребностей потенциальных клиентов в области туров и туристических программ;

— составление перспективных туристических программ и апробация их на рынке для выявления соответствия потребностям клиентов;

— взаимодействие с поставщиками туристических услуг на договорной основе;

— расчёт стоимости и определение цены пакета туристических услуг с учётом рыночной ситуации, а также установление тарифов и цен на собственные услуги по комплектации пакетов туристических услуг различного состава, классности и т. д. ;

— обеспечение клиентов, следующих по туристическим маршрутам необходимыми материалами рекламно-сувенирного характера, специальным (в случае необходимости) снаряжением и инвентарём;

— подбор, подготовка и назначение персонала, осуществляющего контакт с клиентами, координацию и контроль выполнения сервисных программ (гид-экскурсовод, инструктор, аниматор, методист и т. д.);

— рекламно-информационная деятельность по продвижению туристических продуктов и услуг среди реальных и потенциальных потребителей;

— продвижение и реализация туристических продуктов и услуг через систему агентств;

— контроль надёжности и качества обслуживания клиентов;

— постоянная оперативная связь с клиентами в течение всего периода обслуживания, решение возникающих вопросов.

2.2 Анализ существующей системы управления персоналом предприятия

Рассматривая существующую систему управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк» прежде всего, необходимо определить степень обеспеченности предприятия рабочей силой по категориям работающих при помощи таблицы 2.

Таблица 2.

Обеспеченность предприятия рабочими кадрами

Категории работающих

По плану, чел.

По факту, чел.

Отклонение от плана

чел.

%

Рабочие

3

3

0

0

а) основные

1

1

0

0

б) вспомогательные

2

2

0

0

Служащие

12

10

2

16,7

а) руководители

1

1

0

0

б) специалисты

9

7

2

22,2

в) другие служащие

2

2

0

0

Итого:

15

12

3

20,0

Анализируя таблицу 2, делаем вывод, что сравнительно высокий процент отклонения от плановых показателей обеспеченности персоналом обусловлен недостаточным количеством специалистов, непосредственно участвующих в производственном процессе, в целом предприятие обеспечено кадрами на приемлемом уровне.

Далее, проанализируем состав работников по возрасту, образованию и стажу работы.

Таблица 3.

Состав работников по стажу работы

Категории работников

Кол-во человек, всего

В том числе со стажем работы

до 5 лет

5−10 лет

11−20 лет

Более 20 лет

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Рабочие

3

0

0

3

100

0

0

0

0

Служащие

10

5

50

4

40

1

10

0

0

а) руководители

1

1

100

0

0

0

0

0

0

б) специалисты

7

2

22,22

4

66,66

1

11,11

0

0

в) другие служащие

2

2

100

0

0

0

0

0

0

Итого:

13

5

38,46

4

30,79

4

30,79

0

0

Из таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес имеют работники со стажем работы до 10 лет (38,46% от всего коллектива).

Таблица 4.

Возрастной состав работников

Категории работников

Количество человек, всего

В том числе в возрасте

до 20 лет

21−40 лет

41−60 лет

более 60 лет

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Рабочие

3

0

0

3

100

0

0

0

0

Служащие

10

3

25,0

9

75,0

0

0

0

0

а) руководители

1

0

0

1

100

0

0

0

0

б) специалисты

7

1

14,3

6

85,7

0

0

0

0

в) др. служащие

2

2

100

0

0

0

0

0

0

Итого:

13

3

25

6

50

3

25

0

0

При рассмотрении состава персонала, видно, что наибольший удельный вес имеют работники возрастом от 21 до 40 лет.

Таблица 5.

Состав работников по уровню образования

Категории работников

Кол-во человек, всего

В том числе с образованием

нач. /профес-сиональное

ср. /профессио-нальное

н/выс. профес-сиональное

высшее про-фессиональное

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Рабочие

3

0

0

1

33,3

1

33,3

1

33,3

Служащие

10

0

0

0

0

3

30,0

7

70,0

а) руководители

1

0

0

0

0

0

0

1

100,0

б) специалисты

7

0

0

0

0

2

28,6

5

71,4

в) др. служащие

2

0

0

0

0

1

50,0

1

50,0

Итого:

13

0

0

1

7,7

3

23,1

5

69,2

Из таблицы 5 видно, что большинство работников предприятия имеют высшее образование, причём для служащих этот показатель в среднем составляет 73,8%.

Особенное внимание следует уделить текучести кадров. Анализируя текучесть кадров можно отметить, что текучесть кадров практически отсутствует, так в предыдущем году уволился один сотрудник по причине отдалённости предприятия от места проживания.

В остальном коллектив является слаженным и дружным, о чём говорит тот факт, что при сокращении заработной платы на 26% в период мирового экономического кризиса и последующей реорганизации ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк» количество уволившихся равно нулю.

Таблица 6.

Показатели оценки персонала предприятия

Показатель

Баллы

1

2

3

1. Обеспеченность предприятия кадрами

+

2. Структура кадров по стажу работы

+

3. Возрастная структура

+

4. Структура по уровню образования

+

5. Текучесть кадров

+

Итого:

12

Анализ кадрового состава предприятия показал, что в целом предприятие обеспечено кадрами среднего возрастного состава с хорошим уровнем образования, многие работники проработали на предприятии более 5 лет, что говорит о его стабильности, текучесть кадров находится на низком уровне. Степень использования кадрового потенциала определятся из специальной шкалы, по которой предприятие набрало 12 баллов из 15 максимальных, то есть степень высокая.

2.3 Использование SWOT-анализа на предприятии в целях оптимизации управления персоналом

Сильные и слабые стороны персонала предприятия по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа системы управления персоналом организации необходимо сделать оценку его факторов. Результаты оценки отображаются в профиле оценки персонала предприятия (см. табл. 7). Данный профиль построен на основании контрольного листа SWOT-анализа, приведённого нами в первой главе (табл. 1). Оценка фактора системы управления персоналом в графе 1 свидетельствует о сильной стороне системы управления персоналом предприятия (лидирующее положение на соответствующем сегменте рынка), оценка в графе 2 — о состоянии преимущественно положительном (стабильные положительные показатели работы производственной деятельности), оценка в графе 3 — о показателях деятельности персонала, соответствующих отраслевым стандартам (устойчивое положение в рыночном сегменте), оценка в графе 4 свидетельствует о том, что показатели производственной деятельности персонала ниже среднего (требуется улучшение позиций на рынке), а оценка в графе 5 — о неудовлетворительных показателях производственной деятельности персонала организации и, соответственно, о необходимости неотложных мер по решительному улучшению системы управления персоналом организации. Соответственно, оценки в графах 1 и 2 показывают сильные стороны системы управления персоналом организации, а оценки в графах 4 и 5 — слабые. Графа 3 демонстрирует средние оценки, которые, тем не менее, можно рассматривать в качестве вектора возможной оптимизации.

Таким образом, на основании данного профиля мы сможем разработать предложения по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк».

Таблица 7.

Профиль SWOT-анализа факторов системы управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк»

Факторы оценки

1

2

3

4

5

Организация и управление

1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде

+

2. Четкость разделения полномочий и функций

+

3. Качество используемой в управлении информации

+

4. Степень гибкости организационной структуры управления

+

5. Уровень коммуникационных связей на предприятии

+

Персонал

1. Численность персонала

+

2. Уровень квалификации производственного персонала

+

3. Расходы по подготовке и переподготовке персонала

+

4. Средняя заработная плата

+

5. Уровень текучести кадров

+

6. Уровень мотивированности персонала

+

Итого:

4

1

3

2

0

На основании таблицы 7 и полученных ранее данных составляем перечень фактических сильных и слабых сторон предприятия:

Таблица 8.

Перечень сильных и слабых сторон системы управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк»

Факторы

Сильные стороны

Перспективные / Слабые стороны

Организация и управление

Четкость разделения полномочий и функций

Скорость реакции управления на изменения во внешней среде

Качество используемой в управлении информации

Гибкость организационной структуры управления

Уровень коммуникационных связей на предприятии

Персонал

Высокая квалификация персонала

Расходы по подготовке и переподготовке персонала

Персонал

Низкий уровень текучести кадров

Недостаточная численность персонала

Сравнительно высокая мотивация персонала

Уровень заработной платы ниже среднего

Итого:

6

5

Из данных табл. 8 видно, что сильных сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но нельзя упускать из виду слабые стороны.

Так, в частности, к наиболее сильным сторонам ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк» относятся следующие:

1. Чёткость разделения полномочий и функций персонала на предприятии;

2. Высокое качество используемой в управлении персоналом информации;

3. Высокий уровень коммуникационных связей на предприятии;

4. Высокая квалификация персонала;

5. Низкий уровень текучести кадров;

6. Степень мотивированности персонала.

К слабым сторонам системы управления персоналом предприятия относятся:

1. Недостаточная скорость реакции системы управления на изменения рыночной ситуации;

2. Недостаточно гибкая организационная структура системы управления персоналом;

3. Недостаточное финансирование подготовки и переподготовки персонала;

4. Недоукомплектованность кадров;

5. Низкий уровень заработной платы.

Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы стратегии управления персоналом. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон системы управления персоналом предприятия на его конкурентный статус.

Глава III. Пути совершенствования стратегии управления персоналом

3.1 Разработка и оценка предложений по совершенствованию стратегий управления персоналом в ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк»

Как уже отмечалось выше основой совершенствования стратегии управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк» должно стать укрепление сильных сторон этой системы. И главным вектором этого направления, основываясь на данных табл. 7, должно стать развитие системы мотивации персонала.

Данное направление позволяет построить и стратегию работы по минимизации слабых сторон системы управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк», основываясь на принципах комплексного подхода.

Так, в частности, стратегия управления персоналом, основанная на развитии мотивации работников, позволяет нам усилить такие сильные стороны персонала предприятия, как:

— качество коммуникационных связей на предприятии (за счёт оптимизации структуры коммуникации посредством уменьшения количества коммуникационных каналов вследствие перераспределения функций/объёмов работ);

— качество используемой в управлении персоналом информации (за счёт оптимизации структуры информации, обеспеченной комплексом функций каждого работника;

— уровень квалификации персонала, посредством опоры на горизонтальную карьеру, через освоение работниками дополнительного функционала в рамках производственного процесса.

В то же время, стратегия управления персоналом, основанная на эффективной мотивации работников позволяет компенсировать такие слабые стороны системы управления персоналом, как:

— недостаточная численность работников (посредством перераспределения функций и объёмов работ с использованием соответствующих доплат), что, в свою очередь, позволит повысить уровень заработной платы);

— невысокий уровень заработной платы, так как система мотивирующих доплат позволит существенно повысить уровень дохода работников.

Следует отметить, что стратегия управления персоналом, основанная на совершенствовании мотивации работников позволяет усилить и перспективные компоненты системы управления персоналом:

— скорость реакции управления на рыночные изменения за счёт расширения функционала работников и, соответственно, повышение их самостоятельности в принятии решений;

— степень гибкости системы управления за счёт взаимозаменяемости работников и их повышенной функциональности;

— оптимизировать расходы на подготовку и переподготовку персонала, особенно учитывая возможности организации системы дистанционного обучения.

Таким образом, стратегия управления персоналом, основанная на разработке и совершенствовании системы мотивации сотрудников позволяет нам сформировать методический и инструментальный комплекс, направленный на повышение эффективности работы персонала и, следовательно, на повышение эффективности производственной деятельности организации в целом.

При стратегическом совершенствовании системы управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк» рекомендуется использовать следующие инструменты:

1) Разработка комплекса мер по усовершенствованию системы мотивации, направленной на профессиональное развитие и повышение квалификации персонала, а именно:

а) материальное стимулирование:

— разработать систему доплат за совмещение функций/увеличение объёма работ;

— разработать программу предоставления льготных туров (путёвок) для наиболее эффективных работников;

— разработать систему компенсации оплаты телефонной связи в соответствии с производственной эффективностью работника;

— разработать систему оплаты обедов для работников;

б) нематериальное стимулирование:

— бесплатное обучение/повышение квалификации работников (в том числе с использованием дистанционных форм обучения);

— проведение конкурсов среди работников по основным показателям эффективности производственной деятельности с вручением грамот, благодарностей и т. д. ;

— проведение корпоративных праздников с вручением подарков;

— проводить профилактику заболеваний (вакцинацию сотрудников от эпидемических инфекционных заболеваний);

2. Разработка системы оценки персонала по методу «3600» с использованием производственных и организационных компетеций, которая станет основой для применения соответствующих мотиваторов. Необходимо отметить, что сама система оценки персонала способна стать самостоятельным мотиватором.

Перед принятием решения о совершенствовании системы мотивации как стратегического направления в управлении персоналом, необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению мотивационного комплекса. При этом, данную информацию следует рассматривать как дополнительную и корректирующую. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) могут стать частью системы мотивации, так как при создании эффективной системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов [6, c. 97].

С каждым годом в ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк» количество обучаемых работников увеличивается, но, следует отметить, что существуют некоторые недостатки в самом процессе подготовки, переподготовки и повышения квалификации. Как таковая, система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров отсутствует. Имеют место отдельные семинары, которые проводятся внешними обучающими структурами. Направление работников на обучение производится без учёта специфики их работы, исходя из уровня финансовых затрат.

Помимо повышения квалификации менеджеров, коммерческого директора и главного бухгалтера, обучение необходимо пройти рабочим на производстве. Рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию. Это определяется по формуле:

Чр. к = (Рработ — Ррабочих) х Чр. п ,

где: Чр. к — численность рабочих, которым надо повысить квалификацию;

Чр. п — общая численность рабочих на производстве;

Рработ — средний разряд работ;

Ррабочих — средний разряд рабочих

Чр. к = (3,59−3,47) х 41 =5 человек

Следовательно, на производстве необходимо повысить квалификацию 5 рабочим. Таким образом, руководству необходимо совершенствовать подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Все вышесказанные меры по совершенствованию стратегий управления персоналом рассмотрим в таблице 9.

Таблица 9.

Мероприятия, направленные на совершенствование стратегии управления персоналом в ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк»

Мероприятия

Ответственный за исполнение

Срок исполнения

Затраты на мероприятие

Материальное стимулирование:

— доплаты за совмещение функций/увеличение объёма работ;

— льготные туры (путёвки) для наиболее эффективных работников;

— компенсация оплаты телефонной связи в соответствии с производственной эффективностью работника;

— оплаты обедов для работников.

бухгалтер

1 год

180 тыс. руб.

Нематериальное стимулирование:

— бесплатное обучение/повышение квалификации работников (в том числе с использованием дистанционных форм обучения);

— проведение конкурсов среди работников по основным показателям эффективности производственной деятельности с вручением грамот, благодарностей и т. д. ;

— проведение корпоративных праздников с вручением подарков;

— профилактика заболеваний (вакцинацию сотрудников от эпидемических инфекционных заболеваний)

менеджер по персоналу

1 год

80 тыс. руб.

Оценка персонала методом «3600»

менеджер по персоналу

1 мес.

30 тыс. руб.

Итого:

290 тыс. руб

Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятия путём расчёта срока окупаемости затрат:

;

где: К — затраты на мероприятия;

12 — число месяцев в году;

З2 — средняя заработная плата рабочего после проведения мероприятий;

З1 — средняя заработная плата рабочего до проведения мероприятий;

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в совершенствование стратегий управления персоналом в ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк» окупятся за 8,6 месяца.

Таким образом, мы видим, что срок окупаемости предлагаемых нами мер по реализации разработанной нами стратегии управления персоналом меньше 1 года, что уже свидетельствует об их целесообразности.

Экономический эффект предлагаемых мер по реализации стратегии управления персоналом ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк» рассчитывается по формуле:

Эг = Эсс — Зтек — Зкап * Ен;

где: Эг — показатель экономической эффективности реализации стратегии управления персоналом;

Эсс — экономия средств по заработной плате с отчислениями;

Зтек — величина текущих затрат на реализацию стратегии управления персоналом;

Зкап — величина капитальных затрат на реализацию стратегии управления персоналом;

Ен — нормативный коеффициэнт сравнительной экономической эффективности капитальных затрат.

Подставив в приведённую формулу соответствующие значения, мы получим:

Эг = 2 268 000 — 188 500 — 1 000 000 * 0,15 = 1 929 500

Полученная величина показателя экономической эффективности свидетельствует, что предлагаемая нами стратегия управления персоналом экономически эффективна и оправдана и, следовательно, может быть практически применена в планировании производственной деятельности ООО «ТЕЗЕЙ-Липецк».

Заключение

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов — их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Одним из наиболее удобных, на наш взгляд, методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли [4,c. 287].

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени — от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли — в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.

Результатом полноценного анализа предприятия должны стать такая внутренняя и организационная структура менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии [16,c. 123].

Качественный анализ деятельности предприятия — это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых технологий, обновления производственного оборудования, увеличения его мощности, и т. п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом, стратегический анализ призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях, и — в особенности — в условиях экономического спада. А менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия

Список использованной литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — Спб.: Питер, 2006. — 544с. ;

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб.: Питер 2008.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2003.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М., 1995.

5. Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. — Ростов на Дону: Феникс, 2008. — 352с. ;

6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 312с. ;

7. Основы стратегического управления. П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. /Учебное пособие. — М., 1998.

8. Пугачев В. П. Руководство персоналом.- М.: Аспект Пресс 2008.

9. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу.- СПб.: Питер 2008.

10. Соломанидина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала. — Управление пероналом. — М.: 2007. — 278с. ;

11. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. — М.: Экономист, 2008. — 288с. ;

12. Управления персоналом: Учебное пособие /ВЗФЭИ; Под ред. Шлендера П. Э. — М.: Вузовский учебник, 2010.

13. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

14. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова. — М .: Инфра-М, 2007.

15. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Приор, 2008.

16. Управление персоналом: учебное пособие. / Под ред. Т. Ю. Базарова. — М.: Инфра-М, 2004.

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой