Проектирование и анализ развития системы управления персоналом

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Факультет управления человеческими ресурсами

Кафедра управления трудовыми и социальными процессами

Курсовой проект

Проектирование и анализ развития системы управления персоналом

Выполнил:

Студент группы 1202

Бабич Валерия Игоревна

Санкт-Петербург

2014

Содержание

Введение

1. Формирование миссии и оргструктуры организации

2. Финансовый, PEST и SWОT-анализ

2.1 Анализ безубыточности

3. Формирование целей и функций системы управления персоналом организации

4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей

4.1 Распределение обязанностей

5. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом

6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы УП

6.1 Оптимизация расходов на информационное обеспечение системы УП

6.2 Оптимизация расходов на найм персонала. Структура задачи оптимизации

6.3 Кадровое обеспечение системы управления персоналом

6.4 Оперограмма

6.5 Должностная инструкция директора

7. Влияние факторов на затраты живого труда в деятельности организации

8. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом

Список литературы

кафе управление персонал труд

Введение

Курсовой проект имеет целью самостоятельное и подробное изучение материалов по дисциплине «Управление персоналом организации».

В рамках данного курсового проекта, мною была спроектирована организация частного предпринимательства — анти-кафе «Радуга». Была спроектирована ее структура, определены цели, задачи организации, рассмотрено функциональное разделение труда в организации, распределение обязанностей, составлены должностные инструкции, дано описание показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления персоналом, проанализировано необходимое кадровое обеспечение и разработан ряд мероприятий, внедрение которых повысит эффективность хозяйственной деятельности.

Курсовой проект состоит из 8 частей:

Часть 1. Формирование миссии и оргструктуры организации.

Часть 2. Финансовый и SWОT-анализ.

Часть 3. Формирование целей и функций системы управления персоналом организации

Часть 4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей.

Часть 5. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом.

Часть 6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Часть 7. Оценка влияния факторов на затраты живого труда в деятельности организации.

Часть 8. Расчеты экономической эффективности мероприятий, проводимых в системе управления персоналом.

1. Формирование миссии и оргструктуры организации

Описание отрасли:

Анти-кафе — новый формат общественных заведений социальной направленности. Это обустроенное место, где платят за время пребывания, все остальное: напитки, снеки, игры, мероприятия — бесплатно. Анти-кафе развивает идею концепции «третьего места», согласно которой «первое место» — это жилье, «второе» — работа. А вот «третье место» является одновременно и территорией общения, и зоной отдыха, и местом работы. В городе Гуково Ростовской области нет действующих анти-кафе. У молодежи почти нет мест для проведения своего досуга интересно и с пользой, поэтому открытие анти-кафе в этом городе является перспективной идеей.

Описание организации (исходные данные):

Название: Радуга

Анти-кафе «Радуга» специально создано для тех, кто желает интересно и с пользой провести свободное время.

Миссия: Стать самой крупной сетью анти-кафе в Ростовской области и выйти на рынок ближайших регионов.

Цель:

Стать первым успешным анти-кафе в городе и через несколько лет открыть филиалы в ближайших городах.

Задача:

Помочь людям интересно и красочно провести свое свободное время. Предоставить оборудованное место для творческого и профессионального развития личностей.

Форма собственности:

Индивидуальный предприниматель (ИП). Выбор данной формы собственности обусловлен тем, что ИП имеет следующие преимущества: упрощенность процессов создания и ликвидации бизнеса, свободное использование собственной выручки, отсутствие налога на имущество, используемое в предпринимательской деятельности, упрощенный порядок ведения учета результатов хозяйственной деятельности и предоставления внешней отчетности, упрощенный порядок принятия решений (не требуется собраний, протоколов и т. п.), заработанные деньги возможно свободно тратить без дополнительного налогообложения (9% на дивиденды).

Основной вид деятельности предприятия:

— предоставление помещения для свободного времяпровождения, тренингов, встреч, творческих мероприятий и т. д. ;

— обеспечение посетителей необходимым для интересного времяпровождения (различные настольные игры (мафия, уно, бэнг, шахматы, джангл спид и др.), Xbox, настольный теннис, кикер), так же посетителям предоставляются чай, кофе, печенья и конфеты в неограниченном количестве.

— проведения различных мероприятий, развлекательная программа;

— тренинги и семинары.

Рыночная позиция (доля рынка):

В г. Гуково Ростовской области анти-кафе «Радуга» является единственным действующим кафе такого плана. Так как в городе еще нет подобных заведений, то конкурентоспособность у анти-кафе высока.

Уровень технической оснащенности производства и управления:

Техническая оснащенность анти-кафе — высокая. Кафе включает в себя несколько комнат, туалет, складское помещение, барную стойку. Комплекты игр: Jungle Spead, Bang, Медведь, Свинтус, УНО, Мафия, Диксит, Манчикин, Эволюция и др., xbox с комплектом из 20 игр, стол для настольного тенниса, кикер. Столы, стулья, мягкие кресла и другие необходимые для отдыха вещи. Бесплатный WiFi. Книги. Проектор.

Стадия развития организации:

Анти-кафе «Радуга» является вновь созданным предприятием и существует с 14. 07. 2013 года.

Наличие филиалов:

Анти-кафе «Радуга» имеет действующее кафе в г. Гуково Ростовской области; филиалов не имеет.

Финансовое состояние: вновь созданное предприятие.

Численность персонала:

под управлением директора анти-кафе работают: администратор-официанта, 2 бармена (обязательно парни, по совместительству являются охранниками), уборщица и приглашенный бухгалтер. Общая численность: 6 человек. Функции менеджера по персоналу исполняет директор. Возможно расширение штата в случае большого потока посетителей. Так же для различных мероприятий, возможен найм временного персонала.

Профессионально-квалификационный уровень персонала:

Сотрудниками анти-кафе «Радуга» являются работники с разным профессионально-квалификационным уровнем. Данные о персонале представлены в таблице 1.

Таблица 1. Категории персонала

Должность

Образование

Стаж

Директор

Высшее, по специальности «Управление персоналом»

7 лет

Администратор-официант

Неоконченное высшее, по специальности «Гостиничный бизнес"/

1 год

Бармен

Среднее специальное/ Среднее специальное

2 месяца/ 6 месяцев

Уборщица

Общее среднее

10 лет

Рис. 1. Описание организации

Рис. 2. Организационная структура

Рис. 3. Схема организационной структуры системы управления

Таблица 2. Состав комплексных функциональных подсистем системы

управления организацией «Радуга»

Состав комплексной подсистемы управления внешне хозяйственной деятельностью

Состав комплексной подсистемы управления экономической деятельностью

Состав комплексной подсистемы управления персоналом

Управление материально — техническим снабжением

Управление экономическим планированием

Поиск, подбор, найм и учет персонала

Управление внешней кооперацией и комплектацией

Управление финансовой деятельностью

Управление мотивацией трудовой деятельности персонала

Управление маркетингом и рекламой

Управление собственностью

Управление работой с клиентами

Управление бухгалтерским учетом, отчетными документами

Управление условиями труда

2. Финансовый, PEST и SWОT-анализ

2.1 Анализ безубыточности

Анализ безубыточности является достаточно простым по форме и глубоким по содержанию инструментом планирования и принятия управленческих решений в коммерческой организации. Основой для принятия решений относительно производственной деятельности является рассмотрение вариантов возможных изменений рыночной ситуации. Поскольку план предприятия представляет собой систему значений показателей, которые предприятие намерено достичь в будущем, выполнение его будет зависеть от множества факторов. В процессе составления планов руководству предприятия предстоит ответить на множество вопросов, таких как:

-- сколько нужно производить продукции, чтобы предприятие не только смогло покрыть свои затраты, но и получить желаемый уровень прибыли?

-- по какой цене реализовывать произведенную продукцию?

-- какой уровень затрат позволит предприятию оставаться конкурентоспособным на рынке?

На эти и множество других вопросов позволяет ответить анализ безубыточности.

В литературе встречаются и другие названия этой процедуры, например: «метод критического объема продаж», «метод определения «мертвой точки», «метод точки нулевой прибыли», «операционный анализ», «маржинальный метод», «метод «затраты -- объем выпуска -- прибыль» или просто «CVP-анализ».

Суть метода заключается в определении для каждой конкретной ситуации объема выпуска, обеспечивающего безубыточную деятельность.

У физического лица взят займ на сумму 600 000 руб. на два года. Переплата составит 118 907 руб. (18% в год за два года). Займ с переплатой по условиям договора можно выплатить сразу, частями или выплачивать частично в течение двух лет.

Таблица 3. Постоянные затраты анти-кафе

Наименование

Содержание

Сумма, руб. в мес.

Аренда помещения

Помещение площадью 144 кв.м., комунальные услуги, wi-fi, пожарная безопасность

40 000

Рекламная деятельность

Распространение визиток, раздача листовок около торговых центров, школ, институтов, техникумов

3000

Выплаты по займу

Ежемесячно

29 954

Заработная плата

6 человека

125 000

Дополнительные расходы

Поломки

10 000

Итого за месяц

207 954

Таблица 4. Переменные затраты анти-кафе

Наименование

Содержание

Сумма, руб. в мес.

Заработная плата

4 человека

30 000

Канцелярия

2000

Покупка чая, кофе и сладостей

500 комплектов

80 000

Итого

112 000

Таблица 5. Единоразовые затраты

Наименование оборудования

Количество, в штуках.

Цена оборудования, руб.

Общая цена, в руб.

Стулья

42, в т. ч. 2 барных

500

21 000

Столы

10

21 500

15 000

Гардеробная вешалка

3

1000

3000

Люстры

6

2500

15 000

Игровая приставка

2

23 000

46 000

Стойка администратора

1

9500

9500

Барная стойка

1

30 000

30 000

Кофе машина

1

10 000

80 000

Чайник

3

1000

3000

Заварочные чайники

5

500

2500

Подносы

10

100

1000

Компьютеры

2

20 000

40 000

Принтеры

1

5000

5000

Полки под посуду

4

300

1200

Стол для кикера

1

30 000

30 000

Стол для пинг-понга

1

20 000

20 000

Набор ракеток и мячей

5

600

3000

Холодильник

1

15 000

15 000

Посуда

30 000

Прочие расходы (средства для мытья посуды, пола, салфетки и т. д.)

10 000

Игры (настольные, подвижные, видео-игры)

65 000

Отделка помещения

150 000

Итого

595 200

Анализ безубыточности многопродуктового производства

В случае многопродуктового производства анализ безубыточности гораздо сложнее по форме и содержанию. Подавляющее большинство предприятий выпускают не один, а множество видов продукции или услуг. Помимо вопроса о том, как достичь желаемого уровня прибыли, руководителям таких компаний приходится решать и проблему выбора оптимальных (с точки зрения прибыльности или по каким-то другим критериям) видов производимых товаров с учетом множества производственных ограничений.

В анти-кафе оплата проходит по времени. Однако, существует несколько видов услуг с разными тарифами.

1. Посещения в обычный день = 1,5 руб/минута;

Средняя продолжительность посещения = 4 часа;

Средняя численность человек в день — 40 человек (1200 в месяц);

Средняя «сумма чека» = 360 руб.

2. Тариф посещения одного мероприятия (концерты, выставки, мастер-классы и т. д.) = 3 руб/минута;

Средняя продолжительность мероприятия = 3 часа;

Средняя численность посетителей — 500 в месяц;

Средняя «сумма чека» — 540.

3. Аренда одной комнаты для тренингов, мастер классов, конференция и т. д. = 15 руб/минута;

Средняя продолжительность аренда = 4 часа;

Средняя численность в день — 4 аренды (40 человек в месяц);

Средняя «сумма чека» — 3600.

Анти-кафе «Радуга» оказывает несколько видов услуг. В настоящее время их три: обычное посещение (А), посещение мероприятия (В) и аренда комнат ©. При разработке плана работы на следующий месяц проводится анализ производственных показателей за предыдущий месяц с целью определить, какая корректировка этих показателей приведет к максимальному эффекту. Данные относительно выпуска за апрель 2014 года приведены в табл. 6.

Таблица 6. Показатели работы анти-кафе «Радуга» за апрель 2014 года

Показатель

Обозначение

A

В

С

Всего

Объем реализации

Q

1200

500

40

1740

Доля в общем объеме реализации

w

0,69

0,29

0,02

1

Цена, руб. /кг

р

360

540

3600

Удельные переменные затраты, руб. /кг

в том числе:

материалы

труд

Z

93,3

68,3

25,0

224

164,0

60,0

2800

2050,0

750,0

Вклад на 1 посетителя, руб.

cont= p--z

266,7

316

800

Выручка, руб.

R

432 000

270 000

144 000

846 000

Переменные затраты, руб.

VC = z x Q

112 000

112 000

112 000

336 000

Вклад, руб.

Cont = R-VC

320 000

158 000

32 000

510 000

Вклад, % к выручке

74,1

58,5

22,2

60,2

Постоянные затраты, руб.

FC

207 954

Прибыль

302 046

Рассчитаем точки безубыточности разных видов услуг при существующих объемах производства:

где средний вклад = ?conti x Ri /? Ri, i = A, B, C

Величина среднего вклада на 1 услугу анти-кафе при сложившихся объемах реализации:

Количество оказанных услуг, позволяющие покрыть все затраты и выйти на нулевой уровень прибыли:

Видим, что уровень точек безубыточности для всех трех видов услуг лежит гораздо ниже сложившихся объемов, что является, безусловно, положительным для предприятия фактором. Таким образом, анти-кафе имеет достаточно широкие возможности варьировать общий объем оказанных услуг.

Начинать планирование дальнейшей деятельности предприятия следует с анализа прибыльности разных видов услуг с учетом рыночной ситуации и возможностей предприятия. Для начала следует определить наиболее прибыльный вид услуг; Сделать это можно на основе данных о вкладе. Если никаких, ни рыночных, ни технологических, ограничений для оказания услуг нет, оказание услуг с максимальным вкладом на единицу выпуска будет наиболее желательным способом расширения производства.

При наличии каких-либо ограничений выбор следует делать в пользу услуги с максимальным вкладом на единицу ограниченного ресурса.

Построение графиков безубыточности многопродуктового производства

Наибольший интерес для руководителей организации представляет определение уровня безубыточности, т. е. объема производства, который позволит покрыть все затраты и начать получать прибыль. Аналитическое рассмотрение уровня безубыточно многопродуктового производства, приведенное выше, не дает очевидного ответа на вопрос о том, сколько же надо произвести, чтобы покрыть все затраты. Гораздо легче это понять, используя графическое представление данных.

На рис. 4 ось абсцисс представляет собой величины выручки за период. Она пересекается с осью ординат в точке 0. Выручку от реализации разных продуктов откладывают на графике последовательно, начиная с «услуги-кормильца», которая дает максимальный объем продаж в денежном выражении. В моем случае это услуга (А). Если предприятие ничего не производит, его прибыль за этот период равна -- FC = 207 954 (точка К), поскольку покрывать постоянные затраты все равно нужно. Значит, график должен начаться на оси ординат в точке, соответствующей величине постоянных затрат.

Продукт, А вносит свой вклад Cоnt в прибыль, поэтому ордината точки, А определяется как:

ContA — FC = 320 000- 207 954 = 112 046 руб.

Отрезок, соответствующий услуге В, откладывается следующим по тому же принципу: выручка от его реализации добавляется к величине выручки продукта, А на оси абсцисс, а величина вклада -- на оси ординат. Координаты точки В -- (702 (432 +270) тыс. руб.; 270,046 (112,046 + 158) тыс. руб.). Далее откладываются следующая услуга С. Услуга С (846 (702 + 144) тыс. руб., 302,046 (270,046 + 32) тыс. руб.). Образуется фигура, напоминающая лук с тетивой. Пересечение «тетивы» (отрезка КС) с осью абсцисс, которая соответствует р = 0, даст нам точку безубыточности R.

Математически ее можно найти, используя формулу (1):

R* = FC/v = 207 954 / 0,602 = 345 438,53 руб. = 346 тыс. руб.

Рис. 4. График безубыточности

Финансовое состояние анти-кафе

На основании данных о предполагаемых затратах и доходах можно построить график рентабельности фирмы.

Рис. 5. График рентабельности

Как видно из графика (рис. 5), затраты кафе полностью окупятся через два месяца работы

Кроме точки самоокупаемости, необходимо рассмотреть более точные показатели (такие, как денежные потоки). Для этого необходимо учесть все капиталовложения, текущие затраты и доходы кафе. (Рис. 6)

Таблица 7. Денежные потоки

1 месяц

2 месяц

3 месяц

4 месяц

5 месяц

6 месяц

Доходы

Услуга А

432 000

436 320

440 683,2

445 090

449 540,9

454 036,3

Услуга В

270 000

272 700

275 427

278 181,3

280 963,1

283 772,7

Услуга С

144 000

145 440

146 894,4

148 363,3

149 847

151 345,4

Сумма

846 000

854 460

863 004,6

871 634,6

880 351

889 154,5

Вложения (Затраты)

Единоразовые затраты

595 200

-

-

-

-

-

Погашение задолжности

-

24 741,4

24 741,4

24 741,4

24 741,4

24 741,4

Аренда помещения

40 000

40 000

40 000

40 000

40 000

40 000

Рекламная деятельность

3000

3000

3000

3000

3000

3000

Заработная плата

123 200

125 000

125 000

125 000

125 000

125 000

Непредвиденные расходы на починку инвентаря

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

Заработная плата

30 000

30 900

31 827

32 781,81

33 765,26

34 778,22

Канцелярия

2000

2020

2040,2

2060,602

2081,208

2102,02

Покупка чая, кофе и сладостей

80 000

84 000

88 200

92 610

97 240,5

102 102,5

Сумма

880 400

383 873

300 067,2

305 452,41

311 085,96

316 982,74

Прибыль

-34 400

470 587

562 937,4

566 182,19

569 265,04

572 171,76

Рис. 5. Денежные потоки фирмы за 3 года по кварталам

PEST и SWОT-анализ

PEST-анализ — полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

PEST-акроним для политических, экономических, социальных и технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы.

Таблица 8. PEST-анализ

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ

· Текущее законодательство на рынке

· Будущие изменения в законодательстве

· Регулирующие органы и нормы

· Правительственная политика, изменение

· Государственное регулирование конкуренции

· Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

· Прочее влияние государства в отрасли

· Экономическая ситуация и тенденции

· Динамика ставки рефинансирования

· Уровень инфляции

· Заграничные экономические системы и тенденции

· Общие проблемы налогообложения

· Налогообложение, определенное для продукта / услуг

· Сезонность / влияние погоды

· Платежеспособный спрос

· Потребности конечного пользователя

Обменные курсы валют

СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ

· Демография

· Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы

· Структура доходов и расходов

· Базовые ценности

· Тенденции образа жизни

· Бренд, репутация компании, имидж

· Модели поведения покупателей

· Мода

· Мнения и отношение потребителей

· Потребительские предпочтения

· Представления СМИ

· Точки контакта покупателей

Реклама и связи с общественностью

· Связанные / зависимые технологии

· Изменение и адаптация новых технологий

· Информация и коммуникации, влияние интернета

· Потенциальная выгода от инноваций

· Доступ к технологиям, лицензирование, патенты

Акроним SWOT

Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения.

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества нашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение нашей организации на рынке.

Таблица 9. Первичный SWOT-анализ

Сильные стороны

1. Возможность получения опыта работы с людьми различных возрастных категорий

2. Хорошие условия труда

3. Дружелюбный коллектив, помогающий друг другу

4. Приобретение новых и интересных знакомств

5. Разнообразная, не монотонная работа

6. Гибкий график работы

7. Молодой (одновозрастной) коллектив

8. Отсутствие конкурентов

Слабые стороны

1. Невысокая вероятность карьерного роста

2. В первые месяцы работы невысокая заработная плата

Возможности

1. Приобретение новых друзей и знакомых

2. Интересное времяпровождение

3. Сочетание работы и учебы или нескольких работ сразу

4. Высокий спрос на услугу

Угрозы

1. Не осведомленность жителей и гостей города о данном виде услуг

2. Быстрая потеря интереса у посетителей (приедание)

3. Низкий уровень обучаемости

4. Большая текучесть кадров

Таблица 10. Поэлементный SWOT-анализ

Сильные стороны

1. Возможность получения опыта работы с людьми различных возрастных категорий

2. Хорошие условия труда

3. Дружелюбный коллектив, помогающий друг другу

4. Приобретение новых и интересных знакомств

5. Разнообразная, не монотонная работа

6. Гибкий график работы

7. Молодой (одновозрастной) коллектив

8. Отсутствие конкурентов

Слабые стороны

1. Невысокая вероятность карьерного роста

2. В первые месяцы работы невысокая заработная плата

Возможности

1. Приобретение новых друзей и знакомых

2. Интересное времяпровождение

3. Сочетание работы и учебы или нескольких работ сразу

4. Высокий спрос на услугу

Внешние цели:

— изучение интересов молодежи для расширения видов услуг

Внутренние цели:

— проведение корпоративных вечеров

— вознаграждение за проявленную инициативу

— проведение мастер-классов

Внешние цели:

— наладка сотрудничества с различными учебными заведениями с целью привлечения посетителей и новых сотрудников

Внутренние цели:

— Организация профессиональных тренингов

— повышение квалификации кадров

— Использование услуг тренинговых агентств

Угрозы

1. Не осведомленность жителей и гостей города о данном виде услуг

2. Быстрая потеря интереса у посетителей (приедание)

3. Низкий уровень обучаемости

4. Большая текучесть кадров

Внешние цели:

— установление связей с другими компаниями для проведения различных мероприятий

Внутренние цели:

— Изучение опыта других компаний в работе с персоналом

— Посещение конференций, тренингов, посвящённых обучению работы с персоналом

Внешние цели:

— реклама, привлекающая молодежь

— реклама на сайтах в Интернете

Внутренние цели:

— разработка социальных пакетов

— разработка и внедрение системы бонусов и поощрений

3. Формирование целей и функций системы управления персоналом организации

Организационная структура может изменяться со временем по причинам денежных средств на начало работы фирмы, расширения предприятия или его уменьшения. На Рис. 6 приведена организационная структура анти-кафе «Радуга».

Рис. 6. Схема организационной структуры фирмы

Дополнительные услуги, которые может предложить анти-кафе:

— готовка горячих сэндвичей;

— продажа игр и футболок.

Общая схема (наиболее полная) состава функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции приведены в таблице 11.

Таблица 11. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистема подбора и отбора персонала

Подсистема оформления и учета кадров

Подсистема расчетов персонала

Подсистема аттестации и развития персонала

анализ кадрового потенциала

Работа с документами договорами клиентов

Расчёт ФЗП

Проведение тренингов

текущая периодическая оценка кадров

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Оформление трудовых книжек, трудовых договоров с сотрудниками

Расчет премий, доплат, отпускных

Курсы «мастер-класс»

планирование кадров

взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Оформление графиков отпусков, отгулов

Выплаты компенсации при увольнении, расчёт больничного листа

оценка кандидатов на вакантную должность

Внесение изменений в документы

Найм

Адаптация

Увольнение

Анти-кафе «Радуга» планирует расширяться в дальнейшем, увеличивать объем обслуживаемых посетителей в день, что повлечет за собой необходимость увеличения персонала.

В таблице 12 показано возможное расширение персонала анти-кафе.

Таблица 12. Анализ возможного расширения подразделений и персонала

Название подразделения

Начало

Расширение

Руководство

да

-

Обслуживающий персонал

да

да

Бухгалтерия

нет

да

Отдел технического обеспечения

нет

да

Тех/быт вопросы

да

да

Отдел управления персоналом

нет

да

Отдел маркетинга

нет

да

Миссия:

Стать самой крупной сетью анти-кафе в Ростовской области и выйти на рынок ближайших регионов.

Главная цель по управлению персоналом:

Обеспечение анти-кафе необходимым персоналом, поддерживать и способствовать повышению уровня профессиональных качеств сотрудников, стремиться к созданию для них хороших условий для эффективной работы.

Рис. 7. «Дерево» целей по управлению персоналом анти-кафе «Радуга»

Примечание: выделенные цели /затененные/ являются новыми для фирмы.

Содержание целей (подцелей):

1. Внешние цели, связанные с отношением фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т. п.):

1.1 наладка сотрудничества с различными учебными заведениями с целью привлечения посетителей и новых сотрудников;

1.2 изучение интересов молодежи для расширения видов услуг;

1.3 реклама, привлекающая молодежь;

1.4 установление связей с другими компаниями для проведения различных мероприятий.

2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.):

2.1 проведение корпоративных вечеров;

2.2 вознаграждение за проявленную инициативу, в разработатка и внедрение системы бонусов и поощрений;

2.2.1 Изучение опыта других компаний в работе с персоналом;

2.3 Повышение квалификации кадров;

2.3.1 Организация профессиональных тренингов;

2.3.2 Использование услуг тренинговых агентств;

2.3.3 Посещение конференций, тренингов, посвящённых обучению работы с персоналом;

2.4 разработка социальных пакетов;

2.5 проведение мастер-классов.

Как мы писали выше, состав фирмы 6 человек. Все функции по управлению персоналом на данный момент выполняет директор анти-кафе.

4. Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией и распределение обязанностей

Спроектируем функциональное разделение труда отдела управления персоналом при помощи построения схемы его функциональных взаимосвязей с другими подразделениям аппарата управления организации.

Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения.

Применяются следующие символы:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П — представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У — участвует в выполнении данной функции;

С -- согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р -- принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Таблица 13. Функциональное разделение труда

Наименование функций отдела управления персоналом

Функциональные подразделения и должностные лица

1

2

1. Подбор и расстановка кадров

Р

2. Составление плана потребности в персонале

Р

П

3. Оформление приёма и увольнения работников

Р

С

4. Осуществление контроля за правильным использованием персонала

Р

5. Обучение персонала

Р

6. Ведение учёта личных дел

Р

С

7. Кадровое делопроизводство

Р

П

8. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений

Р

12. Изучение причин текучести кадров

О

П

14. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала

О

У

Условные обозначения:

1. Директор.

2. Бухгалтер.

4.1 Распределение обязанностей

Важной проблемой является четкое распределение обязанностей и ответственности между специалистом по управлению кадрами и руководителями. Для таких предприятий следует разработать перечень обязанностей и ответственности специалистов по управлению персоналом руководителей по важнейшим функциям управления кадрами.

Ниже представлены основные направления работы с персоналом: наем, обучение, трудовые отношения, техника безопасности. По всем направлениям выделены основные функции в виде двух вариантов: «а» или «б», каждый из которых и следует закрепить либо за руководителем (администрацией), либо за работником службы управления персоналом*

Основные функции по управлению персоналом

Наем:

1. а) поиск источников квалифицированной рабочей силы (объявления, связь с вузами, техникумами, ПТУ и т. д.);

б) подготовка заявки с указанием квалификации и деловых качеств работников для вакантных должностей;

2. а) собеседование и выбор кандидатов из числа отобранных отделом персонала. Назначение на должность с учетом квалификации вновь принятого с целью получения от него оптимальной отдачи;

б) собеседование с поступающими на квалификационном уровне с учетом заявок из специализированных подразделений. Отбор поступающих с учетом задач фирмы и правил найма;

3. а) инструктаж вновь принятых по вопросам техники безопасности, зарплаты, часов работы, правил местного распорядка;

б) направление после тщательной оценки квалификации и здоровья лучших кандидатов к начальнику отдела персонала;

4. а) предварительный инструктаж вновь принятых, включающий сведения о предприятии, льготах, общие указания по технике безопасности, первой помощи, сменности работы и т. д. ;

б) инструктаж и обучение по месту работы согласно программе, заранее согласованной с отделом персонала;

5. а) развитие потенциальных возможностей работника и их оценка; принятие решений о его продвижении, переводе или увольнении;

б) ведение полного дела на каждого работника с включением туда его характеристик, достижений, перспектив роста и данных о других возможностях;

6. а) собеседование с увольняющимися и определение причин, вызвавших желание уволиться. Принятие мер внутри подразделения по сокращению текучести кадров;

б) анализ информации, полученной при собеседованиях, определение причин и мер по устранению обнаруженных недостатков.

Техника безопасности:

1. а) агитация на собственном примере в пользу соблюдения правил ТБ;

б) расследование несчастных случаев, анализ их причин, составление отчетов по технике безопасности;

2. а) быстрое и точное составление протоколов о несчастных случаях; внедрение профилактических мер, рекомендованных специалистом по TБ;

б) знание законов и положений, касающихся ТБ; расследование в суде случаев, связанных с компенсацией за увечье;

Обучение:

1. а) принятие решений о потребности работников подразделения в обучении; обучение и конкретные рекомендации отделу персонала;

б) исследовательская работа (разработка общих планов, задач, уточнение потребности, разделение ответственности), развитие связей с другими предприятиями;

2. а) активное личное участие в учебном процессе в соответствии общими планами; передача собственных знаний, информации и опыта;

б) помощь директору в разработке общего подхода к проблеме обучения работников; планирование действий руководителей для удовлетворения потребностей предприятия в обученном персонале, руководство программой обучения, ее координации;

3. а) консультации и помощь подразделениям в планировании, организации и проведении учебы и переподготовки рядового персонала руководства;

б) использование кадровиков -- специалистов по обучению в реализации специальных программ обучения по месту работы;

4. а) развитие у руководителей подразделений преподавательских навыков для повышения эффективности этой стороны их деятельности;

б) ответственность за проведение учебы в подразделении (в части вития потенциальных возможностей работников);

5. а) проведение совещаний руководства по вопросам обучения оценки его результатов;

б) принятие решений по перспективам обучения на основе достигнутых результатов.

Трудовые отношения:

1. а) анализ и профилактика причин снижения производительности труда и ухудшения трудовых отношений, работа с руководителями; меры по стабилизации и укреплению доверия в отношениях между людьми;

б) создание доверительных отношений с представителями профсоюза; постоянное и неукоснительное соблюдение законов о труде, условий коллективного договора;

2. а) подготовка руководства на всех уровнях по соблюдению и толкованию договора; рассмотрение положений договора, требующих и не требующих вмешательства юриста; точная регистрация трудового стажа работников;

б) постоянное соблюдение условий трудового договора на основе консультаций отдела персонала; соблюдение правил выдвижения, перевода, увольнения и т. д. ;

3. а) принятие окончательных решений по жалобам и претензиям работников после тщательного расследования и учета рекомендаций отдела персонала; сбор предварительных данных по просьбе отдела персонала;

б) консультирование руководства и выявление фактов по вопросам, связанным с жалобами и претензиями работников; участие в качестве представителя или советника администрации в разборе претензий третьих сторон и в арбитраже;

4. а) поддержание постоянной связи с профсоюзным руководством;

б) поддержание прямой связи и партнерских отношений с представителями профсоюза.

Таблица 14. Распределение обязанностей

Бухгалтер

Функция

Директор

1. б

Наем

1. а

2. б

2. а

3. а

3. б

4. б

4. а

5. б

5. а

6. б

6. а

1. а

Техника безопасности

1. б

2. а

2. б

1. б

Обучение

1. а

2. б

2. а

3. а

3. б

4. а

4. б

5. б

5. а

1. б

Трудовые отношения

1. а

2. а

2. б

3. б

3. а

4. б

4. а

5. Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом

В это главе мы дадим характеристику подсистемам управления персоналом, подвергаемых анализу, и элементов, составляющих эти подсистемы. Требуется сформулировать важнейшие показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом.

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования приводится в таблице 16. Анализ проводится по системе показателей, характеризующих отдельные элементы системы управления.

Приведем важнейшие показатели элементов системы управления организации.

Функции управления характеризуются:

* количеством видов функций управления, структурой функциональных подсистем системы управления, структурой целевых подсистем системы управления, распределением функций по уровням управления, распределением функций по функциональным подразделениям, уровнем автономности осуществления функций;

* уровнем специализации, концентрации, централизации и кооперирования функций, количеством уровней управления, охватываемых функцией;

* количеством функциональных подразделений одного уровня, охватываемых функцией;

* уровнем дублирования функций, уровнем регламентации функций;

* количеством функций, приходящихся на каждое подразделение аппарата управления;

* затратами на осуществление функций управления, продолжительностью осуществления функций управления, уровнем качества осуществления функций управления, соответствием затрат на осуществление функций их значимости.

Таблица 15. Элементы системы управления организации

№ пп

Наименование показателя

Единица измерения

Характеристика показателя

А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс)

ИП «Радуга» г. Гуково,

Комсомольская ул., д. 42, 2 этаж

Б. Общеэкономические показатели

1

Объем производства

10,152 млн. руб

Масштаб

2

Величина основных фондов

595,2 тыс. руб.

Масштаб

3

Производительность труда

в стоимостном размере

1,692 млн. руб

Эффективность использования трудовых ресурсов

4

Прибыль

3,624 млн. руб

Финансовое состояние организации

В. Кадровые показатели

5

Численность персонала

6 чел.

Величина организации

6

Удельный вес руководителей

16,7%

Структура персонала

7

Удельный вес работников

83,3%

Структура персонала

8

Текучесть кадров

10%

Неудовлетворенность условиями труда

9

Средний возраст работающих

25 лет

Человеческий потенциал

Г. Расходы на персонал

10

Общая величина расходов, в том числе

3,840 млн. руб

11

Затраты на заработную плату

1,86 млн. руб

Рациональность организации заработной платы

12

Средняя заработная плата

310 тыс. руб.

Уровень оплаты труда

13

Заработная плата руководителей

45 тыс. руб.

Дифференциация в оплате труда

14

Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства

48%

Эффективность использования человеческого потенциала

Д. Условия труда

15

Уровень заболеваемости

2 дня/чел

Забота о здоровье работника

Организационная структура управления характеризуется:

* составом и соотношением линейного, функционального и целевого управления;

* количеством и составом управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, типом существующей структуры управления, числом уровней управления (линейного и функционального);

* численностью и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

* объемом перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

* стоимостью и соотношением занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальным расположением подразделений аппарата управления;

* степенью регламентации оргструктуры, уровнем управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровнем качества существующей оргструктуры управления;

* количеством и соотношением числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;

* числом линий соподчинения, числом связей между подразделениями, соответствием важности решаемых задач уровню линейного руководства,

затратами на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления;

* составом обслуживающих звеньев управления и их соотношением с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления,

Руководитель — 1

Рабочие — 5: бармены, уборщица, администраторы-официанты.

Рис. 8. Состав элементов организации

Кадры управления характеризуются:

* численностью управленческих кадров, численностью кадров по подсистемам, функциям; удельным весом руководителей, специалистов и исполнителей;

* профессиональным, квалификационным и возрастным составом, структурой по стажу работы, общеобразовательным уровнем, уровнем организации повышения квалификации и переподготовки;

* уровнем текучести, уровнем обеспеченности системы управления кадрами; уровнем использования, уровнем состояния трудовой дисциплины, уровнем соответствия работников управления. занимаемым должностям, степенью загруженности работника управления его прямыми обязанностями, оперативностью и достаточностью решения управленческих задач линейными руководителями, уровнем организации труда работников аппарата управления, уровнем использования рабочего времени работниками аппарата управления, условиями труда работников аппарата управления, размером фонда заработной платы, системой опенки кадров управления.

Таблица 16. Кадры управления

Должность

Образование

Количество

Директор

Высшее, по специальности «Управление персоналом»

1

Администратор-официант

Неоконченное высшее, по специальности «Гостинечный бизнес"/ Неоконченное высшее, по специальности «Менеджмент организации»

2

Бармен

Среднее специальное/ Среднее специальное

2

Уборщица

Общее среднее

1

Удельный вес руководителей

16,66%

Удельный вес исполнителей

83,34%

Текучесть кадров

10%

В анти-кафе «Радуга» персонал составляет 6 человека, средний возраст работников 25 лет, средний стаж работы — 3,5 года.

Коллектив — дружный, сплоченный. Трудовая дисциплина высокая, все сотрудники кафе самостоятельные взрослые люди, нацеленный на положительный конечный результат. Сотрудники занимают должности согласно их образованию, навыкам и умениям. Условия труда хорошие.

Технические средства управления: характеризуются количеством и видами технических средств, их технико-эксплуатационными характеристиками и стоимостью, уровнем использования технических средств, удельным весом прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ. структурой оргтехники, уровнем механизации и автоматизации управленческих процессов, возрастным составом оргтехники, удельным весом стоимости оргтехники и ЭВМ в общей стоимости основных фондов производственной организации, уровнем технического обеспечения аппарата управления, уровнем оснащенности управленческого труда техническими средствами и специальной мебелью, уровнем обеспеченности управленческих работников площадью, уровнем организации рабочих мест управленческих работников, уровнем охвата автоматизацией задач управления, уровнем внедрения типовых рабочих мест руководителей, специалистов и исполнителей.

Для удобства администратора в наличие имеется компьютер (для регистрации посетителей, выдачи карточек и т. д.). Для ведения всех необходимых бумаг компьютер так же установлен у директора анти-кафе. Так же в наличие имеет принтер. Для посетителей установлены 2 игровые приставка PlayStation.

Информация характеризуется:

* объемами и видами информации, уровнем информационного обеспечения, структурой информации по всем ее видам, структурой видов обработки информации, периодичностью поступления информации, качеством информации;

* количеством документов и информации, приходящимся на одно структурное подразделение или работника аппарата управления;

* затратами на создание, передачу и обработку информации;

уровнем использования информации и документов, схемой информационных потоков и документооборота, распределением информации по уровням иерархии, соотношением общесистемной и специальной информации.

Информационный поток в кафе небольшой. Так как фирма маленькая, а кадровый состав малочисленный, то директор с легкостью и быстротой сообщает всю необходимую информацию сотрудникам.

За документооборотом на данный момент следит директор фирмы, в дальнейшем после расширения частично эта обязанность перейдет к бухгалтеру и менеджеру по персоналу.

Методы организации управления характеризуются:

· уровнем обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией, уровнем учета и контроля исполнения, уровнем качества применяемых методов и их использования;

· состоянием работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;

· степенью внедрения стандартов всех категорий, соответствием действующих положений о подразделениях и должностных лицах предъявляемым к этим документам требованиям; действенностью инструкций, приказов, указаний и распоряжений администрации;

· системой стимулирования труда на каждом рабочем месте, эффективностью экономических мер воздействия на смежников при соблюдении договоров и обязательств по поставкам;

· уровнем социально-психологической обстановки в коллективе, социального развития коллектива, уровнем производственной и творческой активности членов коллектива, количеством жалоб и заявлений работников на стиль руководства;

· наличием распорядка рабочего дня руководителей, уровнем правового обеспечения управления, организации и внедрения нормативного хозяйства, организации делопроизводства, соотношением организационно-административных, экономических и социально-психологических методов по отдельным подразделениям аппарата управления.

Так как эта работа подходит молодым людям (студентам), то текучесть кадров имеется (10%), ведь молодеж часто находится в поисках себя и меняют место работы.

Как говорила выше, то в дальнейшем планируется внедрение таких должностей как бухгалтер, менеджер по персоналу и маркетолог.

Анти-кафе осуществляет свою деятельность на основе принятых коллективного договора и должностных инструкций. Все сотрудники придерживаются распорядка рабочего дня, принимают участие в корпоративных мероприятиях: празднований различных праздников, совместные выезды. В дальнейшем планируется предоставление работникам скидок на абонементы в бассейн и другие бонусы за хорошо проделанную работу.

Уровень учета и контроля исполнительный высокий в связи с малочисленным коллективом.

На данный момент жалоб на стиль руководства не поступало.

Из-за довольно-таки творческой направленности кафе сотрудники получают прекрасную возможность творчески развиваться.

Технология управления характеризуется:

* составом и последовательностью выполнения процессов управления, структурой и длительностью управленческого цикла, его полнотой и замкнутостью; количеством и структурой процессов, процедур, операций;

* удельным весом процедур и операций творческого и рутинного характера; удельным весом процедур и операций, выполняемых последовательно, параллельно-последовательно; повторяемостью процессов, процедур и операций; уровнем применения типовых технологических процессов, процедур и операций; уровнем регламентации процессов управления, ритмичностью выполнения процессов управления; длительностью осуществления процессов, процедур и операций управления;

* степенью сложности процессов, процедур и операций; соотношением повторяющихся, легко формализуемых и оригинальных, неформализуемых процедур и операций; уровнем применения прогрессивных технологических процессов обработки информации и выработки решений; уровнем качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций; уровнем нормирования процессов управления; затратами на выполнение процессов, процедур и операций

В анти-кафе «Радуга» технологический процесс отработанный. Каждый занимается своим делом, спокойно и последовательно выполняя свои функции. Сбой в работе может возникнуть по причине ремонта аппаратов для напитков или игровых приставок. На этот случай для сотрудников существует инструкция, которой они должны следовать.

Жалоб со стороны клиентов тоже не было, поэтому урвоень качества выполнения является высоким.

Решения характеризуются:

* составом и структурой целей организации, количеством принимаемых решений; соотношением оперативных, тактических и стратегических, локальных и комплексных, типовых и оригинальных, письменных и устных решений;

* степенью полноты и обоснованности принимаемых решений, своевременностью принятия решений, вариантностью принимаемых решений, уровнем регламентации решений;

* степенью повторяемости принимаемых решений, степенью выполнения решений, качеством принимаемых решений, удельным весом принимаемых типовых управленческих решений, оперативностью и эффективностью принимаемых решений; затратами на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений.

Решения принимаются на планёрных совещаниях директором. В дальнейшем после расширения в этом будут принимать участия бухгалтер и менеджер по персоналу. В большинстве случаев принимаемые решения своевременны, обоснованы, актуальны и тактичны. Это могут быть решения не только касающиеся рабочего процесса, но и решения о поощрениях, об отгулах, о дополнительном премировании и т. д. Контроль за выполнением принятых решений осуществляется.

Планирование и анализ показателей по труду

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду приобретают особо важное значение. Ведь именно этими способами можно более полно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности производства и конкурентоспособности организации. Задачи, помещенные в данном разделе, призваны способствовать развитию у специалистов по управлению персоналом практических навыков по планированию и анализу показателей, характеризующих степень эффективности использования трудовых ресурсов организации.

По своему содержанию задачи весьма разнообразны. Рассматриваются такие вопросы, как:

o планирование и анализ трудоемкости и производительности труда,

o характер влияния различных факторов производства

o на рост производительности труда,

o на изменения в численности и структуре персонала,

o эффективность использования фонда рабочего времени,

o сменяемость и текучесть кадров,

o формирование и расходование фонда заработной платы,

o соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Задание 1.

Задача:

В планируемом периоде предполагается увеличить количество посетителей на 10%, производительность труда -- на 3%, среднюю заработную плату -- на 5%. Рассчитать плановой фонд заработной платы, если в базисном периоде R = 846 000 руб., а Фзп = 155 000 руб.

Решение:

· Удельный вес заработной платы в объеме выпущенной продукции:

(155 000 / 846 000) * 100 = 18%

· Соотношение роста производительности труда и заработной платы в планируемом периоде составит:

1,05 / 1,03 = 1,0

· Удельные вес заработной платы в плановом периоде составит:

18 * 1,01 = 18,18%

· Фонд заработной платы составит:

(155 000 * 1,10 * 18,18) / 100 =30 996,9 руб.

Задание 2

Задача:

Определить, какое влияние на абсолютный и относительный перерасход фонда заработной платы оказали изменения в численности персонала и средней заработной плате, пользуясь данными, приведенными в табл.

Таблица 17. Исходные данные

Показатели

План

Факт

Выполнение в %

Объем, руб.

846 000

860 000

101

ФЗП, руб.

155 000

170 000

109

Численность работающих

6

6

100

Среднеквартальная ЗП, руб.

25 833

28 333

109

Решение:

Абсолютный перерасход

· из-за превышения средней заработной платы:

(28 333 — 25 833) * 6 = 15 000 руб.

Относительная экономия составила:

· из-за превышения объема продаж:

860 000 — 846 000 = 14 000 руб.

Общий результат:

15 000 — 14 000 = 1000 руб.

6. Оптимизация расходов и кадровое обеспечение системы УП

Каждое решение в системе управления персоналом желательно рассматривать многовариантно. Умение выбрать лучший из возможных вариантов — главная задача любого лица, принимающего решение.

Общая структура задачи оптимизации приведена на Рис. 9.

Рис. 9. Структура общей задачи оптимизации

Необходимо собрать информацию по нескольким самостоятельно выбранным функциям системы УП и продемонстрировать выбор оптимального решения. Например.

— Оптимизация расходов на информационное обеспечение системы УП.

— Оптимизация расходов на найм персонала.

— Кадровое обеспечение системы управления персоналом

6.1 Оптимизация расходов на информационное обеспечение системы УП

Кадровые информационные системы — составная часть набора прикладных программ для электронного бизнеса, предоставляет технологические условия работы кадровой службы с целью достижения конкурентного преимущества предприятия в различных областях.

Основные области применения ИС в управлении персоналом:

1. Результативность и эффективность предоставления информации.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой