Понятия, задачи, особенности и перспективы развития бухгалтерского учета

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Экономические науки


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МУНИЦИПАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

«ВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

КАФЕДРА ФИНАНСОВ И БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Бухгалтерский управленческий учет

Тема: «Понятия, задачи, особенности и перспективы развития бухгалтерского учета»

Выполнила студентка: группы 4ЗБУ-1

Кузьмичева М.А.

Научный руководитель: Коваленко О. А.

г. Волжский 2013

Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Сущность и назначение бухгалтерского управленческого учета
  • 1.1 Понятие, предмет и объект бухгалтерского управленческого учета
  • 1.2 Сущность и принципы бухгалтерского управленческого учета
  • 1.3 Метод и способы управленческого учета
  • Глава 2. Особенности организации управленческого учета на предприятии
  • 2.1 Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета
  • 2.2 Основные задачи управленческого учета
  • 2.3 Основные нормативные документы, используемые в управленческом учете
  • Глава 3. Пути совершенствования управленческого учета на предприятии
  • 3.1 Организация управленческого учета и отчетности по центрам ответственности
  • 3.2 Перспективы развития управленческого учета
  • 3.3 Управленческий учет на примере ООО «АРДОС»
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

В современном деловом мире существенно возрастает роль учета как функции управления, повышаются требования к учетной информации. В предпринимательской деятельности от качества экономической информации зависит деловой успех, выражающийся в получении прибыли и росте капитала. Для принятия инвестиционных решений, выбора клиентов, поставщиков, прочих деловых партнеров, необходима полнота и достоверность сведений. Такую информацию можно получить из управленческой отчетности.

Любой бизнес требует вложения определенных денежных средств, расходы на образование юридического лица, затраты на рекламу, арендная плата и т. д. Значительная часть этих затрат обычно приходится на начальный период деятельности компании. Руководители в большинстве своем хорошо понимают, что затраты начинают накапливаться с момента регистрации юридического лица. Однако практически при анализе хозяйственной деятельности компании бывает очень трудно учесть все эти расходы. Именно управленческий учет позволяет не забыть об уже произведенных затратах при дальнейшей оценке рентабельности компании.

В последнее время руководителей компаний все больше волнуют вопросы соотношения между затратами и реальной себестоимостью той или иной продукции (работ, услуг). Управленческий учет помогает проанализировать все направления деятельности компании по степени их рентабельности. Обладая такой информацией, руководитель может распределять инвестиции по направлениям, корректируя деятельность компании для получения наибольшей прибыли или реализации какой-то иной цели.

Более того, управленческий учет позволяет оценить эффективность работы каждого структурного подразделения и отдельных сотрудников.

бухгалтерский управленческий центр ответственность

Управленческий учет значительно облегчает ведение и повышает качество бухгалтерского учета и, по сути, уже является фактором в конкурентной борьбе. Только управленческий учет может дать представление управляющему о текущих результатах деятельности компании, обеспечить возможность проведения анализа отдельных объектов. В современных условиях управленческий учет через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой.

Управленческий учет можно определить как интегрированную систему внутрихозяйственного учета, предоставляющую информацию о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений.

Управленческий учет ориентирован на обеспечение информацией внутренних пользователей с целью принятия обоснованных управленческих решений. Это требует сбора, измерения, анализа, интерпретации, передачи информации, необходимой руководителям различных уровней управления.

Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности. Задачами курсовой работы являются:

изучение понятия и сущности управленческого учета;

изучение задач управленческого учета;

изучение особенностей управленческого учета;

перспективы развития управленческого учета.

Предметом исследования является управленческий учет организации. Методологической и методической основой написания курсовой работы учебная и справочная литература.

Глава 1. Сущность и назначение бухгалтерского управленческого учета

1.1 Понятие, предмет и объект бухгалтерского управленческого учета

Управленческий учет — это система форм и процедур сбора, обработки, анализа и хранения информации о хозяйственной деятельности компании, ее подразделений (центров ответственности) с целью создания необходимого информационного и организационного обеспечения реализации полномочий руководителей различного уровня по распоряжению ресурсами компании.

Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности.

В управленческом учете под центрами ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководством. Коваленко О. А. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», Волжский, 2005 г.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

· Центры затрат;

· Центры доходов;

· Центры прибыли;

· Центры инвестиций.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия.

Организационная структура предприятия может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная — в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

Централизованные организации имеют иерархическую, пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т. п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат. Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Ивашкевич В. Б. Управленческий учет: Учеб. Пособие. — М.: Финансы и статистика, 2000 г.

Предметом управленческого учета в общем виде выступает совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством. Содержание предмета раскрывают его многочисленные объекты, которые можно объединить в две группы:

1 производственные ресурсы, обеспечивающие целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

2 хозяйственные процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия.

Субъектами управленческого учета, по нашему мнению, являются следующие:

Производители информации — лица или структурные подразделения (центры ответственности — ЦО) компании, ответственные за регистрацию определенной нормативными документами информации, имеющие прямой доступ к источникам информации и наделенные для этого соответствующими полномочиями.

Заверители информации — должностные лица ЦО или компании, имеющие право удостоверять подлинность и корректность представляемой производителями информации и несущие ответственность за соблюдение норм и регламента сбора информации. Коваленко О. А. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет», Волжский, 2005 г.

Пользователи информации — должностные лица компании, несущие ответственность за результаты деятельности и (или) распределение и использование ресурсов, обладающие правом доступа к соответствующей информации и определяющие требования к ее содержанию и структуре в силу своих должностных полномочий.

Обработчики и аналитики — работники, или подразделения компании, или ЦО, в силу своих должностных полномочий проводящие группировку (агрегацию) и интерпретацию (анализ) представляемой производителями информации в соответствии с требованиями, определенными нормативными документами (инструкциями, методиками) (отдел управленческого учета и ценообразования).

Перед управленческим учетом в крупной компании как перед системой, ориентированной на потребности внутренних пользователей, стоят следующие задачи.

Расчет плановых показателей. Как показала практика, в рамках формирования производственного плана компании в алмазодобывающей промышленности (которую мы взяли для примера) целесообразно рассчитывать и устанавливать такие показатели:

· контрольные цифры по ГОКам (горно-обогатительным комбинатам), центрам ответственности (в том числе вспомогательным и обеспечивающим производствам);

· внутрифирменные цены;

· сметы и бюджеты центров ответственности;

· планы ресурсного обеспечения;

· план производства неосновной продукции;

· плановые величины платы за работников, фонды и природные ресурсы;

· обязательные задания ЦО;

· объем и номенклатура неконвертируемых обязательств компании перед ЦО;

· прогнозные показатели хозяйственной деятельности;

· плановая рентабельность ЦО и видов продукции. Шеремет А. Д. — 2-е изд., — М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002 г.

Сбор, обработка и анализ фактических данных о произошедших хозяйственных событиях. Для определения реального положения компании проводят сбор и обработку первичной информации. Обработанные данные анализируют с целью определения эффективности работы ЦО.

Контроль выполнения плановых показателей. По завершении отчетного периода выявляют отклонения фактических показателей от плановых и определяют причины их возникновения.

Формирование необходимых видов управленческой отчетности. Для регулярного обеспечения внутренних пользователей плановыми и фактическими показателями, а также аналитической информацией управленческую отчетность составляют:

1. к началу отчетного периода (отчеты с плановыми показателями);

2. в течение отчетного периода (оперативные сводки);

3. по окончании отчетного периода (отчеты, содержащие фактические данные и результаты анализа деятельности компании за отчетный период);

4. до начала соответствующего отчетного периода (среднесрочные и долгосрочные прогнозы).

Методы ведения управленческого учета выбирает разработчик системы управленческого учета исходя из:

· требований законодательства и внутренней нормативной документации компании;

· потребностей пользователей учетной информации;

· технических и организационных возможностей сбора, передачи, хранения и обработки информации.

Избранные методы целесообразно отразить в методических указаниях по ведению управленческого учета, которые должны быть утверждены руководителем компании. Ковалев В. В., Соколов Я. В. Основы управленческого учета: Учеб. пособ. — Сп б., лист, 1991 г.

Все положения этих методических указаний обязательны для соблюдения при разработке методик и инструкций по ведению отдельных направлений управленческого учета.

1.2 Сущность и принципы бухгалтерского управленческого учета

Сущность управленческого учета — интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.

Предназначение управленческого учета — заключается в обслуживании различных подсистем управления организацией, в том числе подсистемы управления себестоимостью, планирования, бюджетирования и контроля (с входящими в них системами планов, бюджетов (смет) и отчетов, планово-контрольных расчетов, экономического и финансового анализа).

Управление хозяйственной деятельностью является сложным и комплексным процессом. Система учета, отвечающая требованиям управления, также сложна и состоит из множества процедур. К тому же состав элементов системы управленческого учета может меняться в зависимости от целей управления. Между тем любая система учета, организованная на конкретном предприятии, отвечает общепринятым принципам.

К принципам управленческого учета относятся: непрерывность деятельности предприятия; использование единых для планирования и учета (планово-учетных) единиц измерения; оценивание результатов деятельности подразделений предприятия; преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации в целях управления; формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления; применение бюджетного (сметного) метода управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью; полнота и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета; периодичность, отражающая производственный и коммерческий циклы предприятия, установленные учетной политикой. Совокупность перечисленных принципов обеспечивает действенность системы управленческого учета, но не унифицирует учетный процесс. Ковалев В. В., Соколов Я. В. Основы управленческого учета: Учеб. пособ. — Сп б., лист, 1991 г.

1.3 Метод и способы управленческого учета

Совокупность различных приемов и способов, посредством которых отражаются объекты управленческого учета в информационной системе предприятия, называется методом управленческого учета. Он состоит из следующих элементов: документации; инвентаризации; оценки, группировки и обобщения, контрольных счетов; нормирования, планирования и лимитирования; контроля; анализа.

Документация — первичные документы и машинные носители информации, гарантирующие управленческому учету достаточно полное отражение производственной деятельности предприятия. Первичный учет применительно к специфике предприятия является основным источником информации для финансового и управленческого учета.

Инвентаризация — способ определения фактического состояния объекта, а также отклонений от учетных данных, неучтенных ценностей, потерь, недостач, хищений. Инвентаризация способствует сохранности материальных ценностей, контролирует их использование, устанавливает полноту и достоверность учетной информации.

Группировка и обобщение, использование контрольных счетов — способ, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте по определенным признакам. Главными признаками группировки объектов управленческого учета считаются: специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления.

Контрольные счета — это итоговые счета, где записи производят по итоговым суммам операций данного периода. Система контрольных счетов выступает связующим звеном финансового и управленческого учета и позволяет установить полноту и правильность учетных записей.

Планирование — непрерывный циклический процесс, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия с условиями рынка. Оно связано с решением будущих проблем, используют методы выбора альтернативных решений, направления которых имеют как общий, так и частный характер.

Нормирование — процесс научно обоснованного расчета оптимальных норм и нормативов, который направлен на обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов, и изыскание путей наиболее продуктивного превращения затрат в продукцию. Без нормативного хозяйства невозможна организация системы управленческого учета и контроля за состоянием запасов и фактических затрат.

Лимитирование — первая ступень контроля за материальными издержками, основанная на системе норм запасов и затрат. Лимит — нормы расхода ресурсов на единицу продукции, установленные технологической документацией и планируемые производственной программой каждому производственному подразделению, исходя из конкретного ассортимента выпуска продукции.

Анализу подвергается производственная деятельность, как всего предприятия, так и отдельных подразделений, выраженная экономическими показателями. Выбор показателей определяется целями и возможностями системы управления. В процессе анализа выявляются взаимозависимости и взаимосвязи между подразделениями по выполнению установленных плановых заданий, отклонения и причины, вызвавшие изменения в результатах производства, для принятия соответствующих управленческих решений.

Контроль — завершающий процесс планирования и анализа, направляющий деятельность предприятия на выполнение ранее установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения. Основой системы контроля служит обратная связь, которая дает большую, надежную, необходимую и целесообразную информацию для осуществления контрольно-измерительной деятельности. Хонгрен Ч. Т. и Фостер Дж., Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ/ Под ред. Соколова Я. В. — М.: Финансы и статистика, 1995 г.

Глава 2. Особенности организации управленческого учета на предприятии

2.1 Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета

В странах рыночной экономики обычно различают финансовый и управленческий учет. Финансовый учет охватывает информацию, которая не только используется для внутреннего управления, но и сообщается контрагентам, т. е. сторонним пользователям. Управленческий учет охватывает все виды учетной информации, используемой для управления в пределах самой фирмы. Частью общей сферы управленческого учета является производственный учет, под которым обычно понимают учет затрат на производство продукции и анализ экономии или перерасхода по сравнению с предыдущими периодами, нормами, сметами, планом. Основной целью управленческого учета является обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных показателей. Процесс подготовки такой информации может существенно отличаться от используемого в финансовом учете. Основные различия финансового и управленческого учета представлены в табл.1. Сост. по: Нидлз Б., Андерсон X. Принципы бухгалтерского учета: Пер. с англ. / Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 1993. — С. 425.

Рассмотрение особенностей управленческого учета позволяет сделать вывод о том, что основное его назначение сводится к следующему:

представление необходимой информации администрации для управления производством и принятия решений на перспективу;

исчисление фактической себестоимости продукции (работ и услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, смет, предвидений;

исчисление фактической себестоимости продукции (работ и услуг) и отклонений от установленных норм, стандартов, смет, предвидений;

определение финансовых результатов по проданным изделиям или их группам, новым техническим решениям, центрам ответственности и другим позициям. Волкова О. Н. Управленческий учет М.: Проспект, 2006 г.

Таблица 1. Сравнение финансового и управленческого учета

Область сравнения

Финансовый учет

Управленческий учет

1. Основные потребители информации

Сторонние организации и лица

Различные уровни внутрифирменного управления

2. Виды систем бухгалтерского учета

Система двойной записи

Не ограничен двойной записью, используется любая система

3. Свобода выбора

Обязательное следование общепринятым принципам бухгалтерского учета

Нет норм и ограничений

4. Используемые измерители

Денежная единица по курсу, действовавшему в момент совершения хозяйственной операции

Любая подходящая денежная или натуральная единица измерения

5. Группировка затрат

По элементам затрат

По статьям калькуляции

6. Основной объект анализа

Единица в целом

Структурные подразделения предприятия

7. Периодичность составления отчетности

Периодически, на регулярной основе

По мере надобности, не обязательно на регулярной основе

8. Степень надежности информации

Требуется объективность

Зависит от целей планирования. При необходимости используются точные данные

9. Обязательность ведения

Строго обязателен

Не обязателен

2.2 Основные задачи управленческого учета

Основными задачами организации управленческого учета являются ориентация на достижение заранее определенной цели предпринимательства, необходимость обеспечения альтернативных вариантов решения поставленной задачи, участие в выборе оптимального варианта и его исполнения. Этому способствует:

1) Представление информации:

оценка запасов;

обоснование продажных цен;

исчисление прибыли;

формирование информационных файлов о доходах и затратах;

разработка и представление руководству организации различных внутренних отчетов;

2) Анализ:

определение путей наиболее эффективного использования ресурсов, в том числе ограниченных;

выявление возможности роста финансовой результативности (внутренних резервов) и межпериодная оптимизация финансового результата;

подготовка информации для принятия решений о структуре и объемах выпуска продукции;

подготовка информации для принятия решений о способах финансирования различных проектов, сегментов, видов деятельности и т. д. ;

разработка вариантов инвестирования;

3) Планирование представляет собой процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Он включает: — постановку цели

формулировку задач

прогнозирование будущих значений показателей;

разработка оперативных и тактических планов;

подготовка информации для принятия решений о системе и краткосрочных или долгосрочных целей и задач организации;

4) мотивация:

мотивация сотрудников и менеджеров;

разработка способов участия сотрудников и менеджеров в прибыли компании;

разграничение сфер ответственности менеджеров;

разработка способов оценки эффективности работы подразделений и менеджеров;

5) Определение затрат (учет затрат и калькулирования себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

6) Координация:

координация деятельности различных сегментов бизнеса;

оптимизация структуры бизнеса;

выработка политики в области распределения накладных расходов между подразделениями организации и (или) продуктами;

организация текущего обмена информацией между подразделениями и менеджерами;

7. Контроль — это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. При этом выявляются нежелательные расхождения между фактическими и плановыми показателями, определяются причины, чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние.

организация внутреннего финансового контроля;

организация внутреннего аудита;

сравнение фактически достигнутых задач с плановыми показателями и разработка рекомендаций руководству по устранению или недопущению выявленных отклонений в будущем.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе между ними не проводят грань. Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют. В этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель обратная связь и выясняются причины отклонений недостатки планирования. Налаживается обмен информацией и отчетностью между отдельными службами, таким образом, менеджеры знакомятся с разработанными для них планами, уясняют стоящие перед ним задачи.

8. Принятие решений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения, направлен управленческий учет.

Задача управленческого учета — полное отражение всех хозяйственных операций предприятия, включая и те, которые не отражаются в бухгалтерском учете, и предоставление руководству предприятия оперативного доступа к этой информации.

В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные (по сравнению с бухгалтерским учетом) данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений.

Управленческий учет не регламентирован никакими правовыми актами и преследует только внутренние цели предприятия.

2.3 Основные нормативные документы, используемые в управленческом учете

1. Федеральный закон от 21. 11. 1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации (утверждено приказом Минфина России от 29. 07. 1998 № 34 н, в редакции приказов Минфина России от 18. 09. 2006 № 116 н и от 24. 12. 2010 № 186 н).

3. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению (утверждены приказом Минфина России от 31. 10. 2000 № 94 н, в редакции приказа Минфина России от 18. 09. 2006 № 115 н).

4. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/2008 (утверждено приказом Минфина России от 06. 10. 2008 № 106 н).

5. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 (утверждено приказом Минфина России от 06. 07. 1999 № 43 н, в редакции приказа Минфина России от 18. 09. 2006 № 115 н).

6. Положение по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов ПБУ 5/01 (утверждено приказом Минфина России от 09. 06. 2001 № 44 н, в редакции приказов Минфина России от 12. 04. 2007 № 26 н и от 27. 11. 2006 № 156 н).

7. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» ПБУ 6/01 (утверждено приказом Минфина России от 30. 03. 2001 № 26 н, в редакции приказов Минфина России от 18. 09. 2006 № 115 н, от 27. 11. 2006 № 156 н и от 24. 12. 2010 № 186 н).

8. Положение по бухгалтерскому учету «События после отчетной даты» ПБУ 7/98 (утверждено приказом Минфина России от 25. 11. 1998 № 56 н, в редакции приказа Минфина России от 20. 12. 2007 № 143 н).

9. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утверждено приказом Минфина России от 06. 05. 1999 № 32 н, в редакции приказов Минфина России от 18. 09. 2006 № 116 н и от 27. 11. 2006 № 156 н).

10. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утверждено приказом Минфина России от 06. 05. 1999 № 33 н, в редакции приказов Минфина России от 18. 09. 2006 № 116 н и от 27. 11. 2006 № 156 н).

11. Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» ПБУ 12/2010) (утверждено приказом Минфина России от 08. 11. 2010 № 143 н).

12. Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» ПБУ 14/2007 (утверждено приказом Минфина России от 27. 12. 2007 № 153 н в редакции приказа Минфина Р Ф от 24. 12. 2010 № 186 н).

13. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы» ПБУ 17/02 (утверждено приказом Минфина России от 19. 11. 2002 № 115 н, в редакции приказа Минфина России от 18. 09. 2006 № 116 н).

14. Приказ Минфина России от 02. 07. 2010 № 66 н «О формах бухгалтерской отчетности организации».

15. Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств (утверждены приказом Минфина России от 13. 06. 1995 № 49).

16. Методические указания по бухгалтерскому учету основных средств (утверждены приказом Минфина России от 13. 10. 2003 № 91 н, в редакции приказов Минфина России от 27. 11. 2006 № 156 н и от 24. 12. 2010 № 186 н).

17. Методические указания по бухгалтерскому учету материально-производственных запасов (утверждены приказом Минфина России от 28. 12. 2001 № 119 н, в редакции приказа Минфина от 24. 12. 2010 № 186 н).

18. Методические указания по бухгалтерскому учету специального инструмента, специальных приспособлений, специального оборудования и специальной одежды (утверждены приказом Минфина России от 26. 12. 2002 № 135 н, в редакции приказа Минфина 24. 12. 2010 № 186 н).

19. Унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, основных средств и нематериальных активов, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, работ в капитальном строительстве (утвержден постановлением Госкомстата России от 30. 10. 1997 № 71 а).

20. Международные стандарты финансовой отчетности. М.: Аскери-Асса, 2006.

21. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая).

22. Методические рекомендации по учету затрат на производство продукции, работ, услуг (проект).

23. Основные положения по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на промышленных предприятиях (утверждены Госпланом СССР, Минфином СССР, Госкомцен СССР, ЦСУ СССР 20. 07. 1970 № АБ-21-Д).

24. Типовые методические рекомендации по планированию и учету себестоимости строительных работ (утверждены письмом Минстроя России от 04. 12. 1995 № БЕ-11−260/7 по согласованию с Минэкономики России и Минфином России 28. 11. 1995).

25. Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу (одобрена приказом Минфина России от 01. 07. 2004 № 180).

Глава 3. Пути совершенствования управленческого учета на предприятии

3.1 Организация управленческого учета и отчетности по центрам ответственности

Управленческий учет составляет необходимую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предоставляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характеристиками управленческого механизма предприятия — его организацией, жесткостью, объемом — и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем. Для разрешения этой проблемы необходимо выяснить характер изменений, происходящих в стиле и методах управления организационными системами.

Фактор развития конкурентной рыночной среды стал решающим моментом, когда стали меняться источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие, резко возросло число административных решений всех типов. В результате поток оперативной информации нарастал, центральный офис ею перегружался, а его деятельность становилась неэффективной. Отсюда возникала необходимость в децентрализации управления, т. е. распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

При децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством принимать решения.

Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.

1. Менеджер структурного подразделения с менеджером высшего ранга обладает большей информацией о местных условиях.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

4. Наделение менеджеров полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления.

К ним относятся:

1. Принятие необоснованных и некомпетентных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае:

а) Несогласованности целей организации и отдельного структурного подразделения;

б) Недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие организации.

Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

2. Сокращение деятельности по отношению к организации в целом. Менеджеры сегментов могут не обращать внимание на другие структурные подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Обобщая вышеизложенное, можно подчеркнуть, что децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому формированию всех уровней управления и всех сегментов организации.

Организационную структуру компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации.

Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням.

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются «отделения», «филиалы» и «подразделения» единицы более низкого уровня. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится «центр ответственности».

Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений, на которые может повлиять менеджер центра.

Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как производственные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности:

Центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

Во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;

В каждом центре должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;

Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

Для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

Менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

1) Объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на:

а) Центры затрат — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

б) Центры прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

в) Центры инвестиций — это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. ;

2) Функций, выполняемых центром.

Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности

При разработке плана счетов управленческого учета сразу же устанавливайте типовые проводки, отражающие хозяйственные операции по основным объектам управленческого учета. Это существенно облегчит и стандартизирует работу специалистов, занимающихся ведением управленческого учета.

Опираясь на свой опыт, могу сказать, что каждый счет управленческого учета должен описывать объект учета как можно более подробно. Это связано с тем, что в разных службах одними и теми же терминами могут называть разные показатели и на выяснение истины тратится время. Именно поэтому целесообразно создавать некий глоссарий терминов, используемых в управленческом учете, и утверждать его вместе с рабочим планом счетов, чтобы все понимали, например, что подразумевается под термином «Просроченная дебиторская задолженность».

В заключении, можно отметить, что управленческий учет каждой компании может развиваться и меняться в зависимости от требований менеджмента. Претерпевая изменения, управленческий учет может как отходить от финансового, так и приближаться к нему вплоть до полной интеграции.

3.2 Перспективы развития управленческого учета

Необходимость существования управленческого учета в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается.

Одна из задач — переориентировать отечественную теорию и накопленный практический опыт на решение новых задач, стоящих перед управлением предприятием в условиях рынка.

Другой задачей в формировании концепции управленческого учета является создание и освоение на практике новых систем получения информации о затратах, применение новых подходов к калькулированию себестоимости, подсчету финансовых результатов, а также методов анализа, контроля и принятия на этой основе управленческих решений.

Еще одна задача — освоить ценные для нас западные методы управления, что позволит формировать у наших менеджеров альтернативное мышление, возможность неоднозначного подхода к решению задач управления предприятием.

Также можно определить основные факторы, определяющие развитие системы управленческого учета:

поддержка стратегического развития и планирования;

поддержка принятия решений в таких областях, как инвестиционные проекты, приобретение нового бизнеса и запуск новой продукции;

принятие решений по ценообразованию;

необходимость отвечать все увеличивающимся потребностям рынка на предмет информации о результатах деятельности, как фактических, так и прогнозируемых;

необходимость понимать сравнительные результаты деятельности различных частей бизнеса, чтобы принимать взвешенные и обоснованные решения в отношении будущего направления развития каждого отдельного бизнеса.

Исходя из определенных факторов, перспектива управленческого учета, имеет следующие направления:

1) Стратегический управленческий учет — нацелен на перспективу и рассматривается как потенциальное направление развития, которое повысит значение управленческого учета. С другой стороны, стратегический управленческий учет представляет учетно-аналитическую систему, которая призвана обеспечить информационные потребности стратегического менеджмента.

Информационная база стратегического управленческого учета строится в соответствии со стратегией управления.

В рамках стратегического плана составляется годовой план. Он уточняет цели на предстоящий год, формулирует контрольные показатели и определяет ресурсы, необходимые подразделениям.

Годовой план устанавливает лимиты и нормативы, на которые нужно ориентироваться при составлении бюджета на месяц. В рамках оперативного планирования фирма управляет договорами и платежами.

В стратегическом планировании особое внимание уделяется относительным данным о затратах, ценах, спросе, финансовом положении, себестоимости. Конечная цель состоит в создании исчерпывающей базы данных по каждому значительному конкуренту.

Стратегический управленческий учет использует как методы и приемы текущего учета, так и экономико-математические модели, методы прогнозирования и дисконтирования.

2) Другой важной составляющей управленческого учета и перспективным направлением его развития считается управленческий анализ.

Первостепенной целью управленческого анализа является изучение деятельности структурных подразделений организации, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе той или иной хозяйственной тактики. Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа: ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение собственных задач.

Внутренний ретроспективный анализ определяет эффективность производственно-хозяйственной деятельности путем сопоставления затрат и результатов по различным объектам учета и в различных временных интервалах.

Внутренний перспективный анализ осуществляет подготовку информации, полезной для принятия решений, направленных в будущее. Его подразделяют на: краткосрочный и стратегический.

Оперативный анализ осуществляет оценку краткосрочных изменений в состоянии объекта с тем, чтобы показать, насколько фактическое положение дел отличается от желаемого.

Чтобы выявить наиболее оптимальные для перспективного управленческого учета решения необходимо систематизировать предлагаемые в современной теории управленческого учета концепции, методы, инструменты.

3.3 Управленческий учет на примере ООО «АРДОС»

В нашей организации управленческая отчетность формируется в табличном виде. Это наиболее удобная форма представления информации, т.к. в них легко отразить плановые и фактические показатели.

Для обобщения информации в нашей фирме используется система контрольных отчетов. В эту систему входят отчеты позволяющие изучать подробно каждый из компонентов оборотных активов:

Табл. № 1-Управленческий отчет о прибылях и убытках в целом по предприятию за Апрель 2010 г.

Табл. № 1

Управленческий учет о прибылях и убытках за Апрель 2010 г.

№ счета

Покупатель

Сумма счета

Сумма оплаты

Транспортные расходы

Себестоимость

Прибыль

% прибыли

1

СЛ-230/Р-10

Покупатель № 1

97 380,00

97 380,00

1 460,80

51 460,80

45 919, 20

47,15

2

015/Р-10

Покупатель № 2

28 800,00

28 800,00

36 341,27

-7 541,27

-26,18

3

СЦ-021/Р-10

Покупатель № 3

61 130,00

61 130,00

42 150,00

18 980,00

31,05

4

СЛ-037/Р-10

Покупатель № 4

32 460,00

32 460,00

22 033,41

10 426,59

32,12

5

СЛ-118/Р-10

Покупатель № 5

11 145,00

11 145,00

7 584,10

3 560,90

31,95

6

СЛ-196/Р-10

Покупатель № 6

16 900,00

16 900,00

432,10

11 889,10

5 010,90

29,65

7

СМЧ-786−08

Покупатель № 7

335 000,00

335 000,00

1 170,00

241 426,56

93 573,44

27,93

8

СЛ-238Р (555) — 10

Покупатель № 8

62 731,00

62 731,00

54 551,00

8 180,00

13,04

9

СЛ-072/Р-10

Покупатель № 9

36 962,00

36 962,00

32 644,16

4 317,84

11,68

10

СЦ-013/Р-10

Покупатель № 10

55 905,00

55 905,00

300,00

48 889,58

7 015,42

12,55

11

СЛ-213/Р-10

Покупатель № 11

29 085,00

29 085,00

441,00

20 081,00

9 004,00

30,96

12

СЛ-008/Р-10

Покупатель № 12

97 851,00

97 851,00

50,00

97 801,00

99,95

13

СЛ-100/Р-10

Покупатель № 13

95 820,00

95 820,00

3 691,42

61 688,70

34 131,30

35,62

14

СЛ-076/Р-10

Покупатель № 14

2 400,00

2 400,00

2 122,48

277,52

11,56

15

СЛ-005/Р-10

Покупатель № 15

57 393,00

57 393,00

2 280,00

38 349,00

19 044,00

33,18

Итого:

1 020 962,00

1 020 962,00

9 775,32

671 261,16

349 700,84

422,21

Табл № 2 — Отчет финансово-экономической службы за Апрель 2010 г

Показатель

План

Факт

Отклонение

% от плана

текущий период

всего с начала год

текущий период

всего с начала год

текущий период

всего с начала год

текущий период

всего с начала год

Заработная плата

98

196

97

196

1

0

99%

100%

Страховые выплаты

25

51

25

51

0

0

99%

100%

Канцтовары

21

42

16

38

5

4

76%

90%

Услуги связи

18

36

19

37

-1

-1

106%

103%

Банковские услуги

6

12

6

13

0

-1

100%

108%

Прочее

15

30

14

30

1

0

93%

100%

Итого

183

367

177

365

6

2

573%

601%

В этом отчете можно отследить места возникновения затрат за период.

Заключение

В данной курсовой работе была раскрыта многогранная тема: управленческий учет.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью внешней среды. Все, что оно может сделать, — это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему мониторинга — контроля за ключевыми факторами. Нестабильность на рынке заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии своих действий и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом. Эти сценарии тем точнее соответствуют рыночной ситуации, чем достовернее положенная в их основу информация. Многие предприятия уже на своем опыте осознали справедливость известной фразы: «Кто владеет информацией — владеет миром».

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Роль системы управленческого учета состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие определенные этапы. На первом этапе, исходя из стоящей проблемы, нужно определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация.

Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения, необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения.

Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения нужно обеспечить руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в хорошей понятной форме.

На основании проделанной работы по изучению данной темы, можно сделать выводы о том, что в ходе написания курсовой работы были решены такие поставленные задачи, как раскрыта сущность и особенности управленческого учета, исследованы задачи управленческого учета, раскрыто понятие и принципы управленческого учета.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой