Проведення ефективної рекламної кампанії підприємства на ринку кисломолочних виробів

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВСТУП

Актуальність теми дослідження зумовлена тим, що в регулюванні ринкової економіки величезне значення має маркетинг, тобто діяльність, спрямована на задоволення потреб покупців за допомогою обміну. Маркетингова діяльність різноманітна і включає вирішення практично всіх господарських питань, пов’язаних з розробкою, виробництвом і післяпродажним обслуговуванням ринку. Вона повинна починатися з глибокого дослідження ринку та його можливостей.

Маркетинг розглядається як вид людської діяльності, спрямованої на задоволення потреб і потреб шляхом обміну.

Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. Загальновизнаним є положення про те, що в умовах розвинутого ринку розробка і застосування стратегії маркетингової діяльності - одна з найважливіших функцій керівників підприємств вищої ланки. У рішеннях про структуру маркетингу головне — планування продукції, збут, просування і ціна. Для кожного стратегічного господарського підрозділу (СГП) в підприємстві необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися.

Мета курсової роботи полягає в науковому обґрунтуванні теоретичних положень, розробки практичних рекомендацій та пропозицій щодо планування, організації та проведення ефективної рекламної кампанії підприємства на ринку кисломолочних виробів.

У рамках досягнення поставленої мети в курсовій роботі вирішувалися наступні завдання:

1) проаналізувати теоретичні основи стратегічного маркетингу на підприємстві;

2) визначити місію та цілі підприємства ПрАТ «Галичина»;

3) зробити аналіз маркетингової стратегії підприємства ПрАТ «Галичина»;

4) розкрити основні підходи до формування маркетингової стратегії підприємства;

3) розробити рекламну кампанію при просуванні на ринок продукцію підприємства ПрАТ «Галичина»;

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Поняття стратегії та сучасні підходи до її визначення

Уперше термін «стратегія» запозичив у військових і використав у економіці для визначення одного із видів керівництва будь-яким комерційним підприємством А. Чандлер-молодший у 1962 році. Власне з того часу розпочався етап стратегічного планування на підприємствах в умовах ринкової економіки [10].

А. Чандлер вважає, що стратегія — «це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей» [10].

Сучасний етап розвитку світової економіки характеризується рядом ознак, що свідчать про формування нової моделі економічного зростання, а саме: глобалізація бізнесу, динамічний розвиток конкуренції, поява нових прийомів і методів організації виробництва, скорочення життєвих циклів товару [8].

Внаслідок цих умов успішна діяльність може бути лише у тих підприємств, які можуть правильно вибрати або розробити стратегію свого розвитку, що дозволяє сконцентруватися на пріоритетних напрямах господарської діяльності, використати гнучкі форми організації і управління виробництвом, ефективно розпоряджатися своїми ресурсами, а також результатами інноваційної діяльності.

У зв’язку з цим, питання, пов’язані із забезпеченням ухвалення стратегічних рішень, придбавають особливу актуальність. Вони визначають загальний напрям розвитку підприємства, його ефективність і стійкість [7].

Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового менеджменту та стратегічного менеджменту підприємства. Його основна мета полягає в розробленні маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей підприємства з урахуванням ринкових вимог та можливостей підприємства [10].

Розробляючи стратегічний план дій, необхідно відмітити, що стратегії мають декілька відмінних рис [4]:

Процес розробки стратегії не завершується негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій підприємства;

Істотну роль грає посилення зворотного зв’язку. Оскільки в процесі вироблення стратегічних рішень постійно з’являються нові альтернативи і здійснюється пошук найбільш прийнятних рішень, спочатку намічені цілі стратегічного розвитку згодом можуть коригуватися;

В ході формулювання стратегії не можна передбачати усі можливості, які відкриються при складанні конкретного стратегічного проекту. Тому доводиться користуватися неповною, неточною інформацією про різні альтернативи. Тим самим стратегія виробляє своєрідну «зону невизначеності»;

Необхідність в стратегії відпадає як тільки реальний хід розвитку виводить підприємство на бажані результати. Стратегія як субстанція стратегічного управління орієнтована передусім на забезпечення готовності підприємства до зовнішніх умов, що змінюються, а саме: оцінці потреб ринку, підготовці до майбутньої ефективної діяльності, здійсненню необхідних інвестицій.

Процес розробки стратегії включає наступні елементи [8]:

— плановий горизонт або вибір періоду планування. Оскільки розробка стратегії підприємства припускає планування на тривалий термін, то більшість фірм складають стратегічні плани на період не менше 3 років, в деяких випадках від 3 до 5, 10 років;

— визначення цілей діяльності. Вибір мети припускає напрям на її досягнення певній сукупності ресурсів, які має в розпорядженні підприємство. Оскільки ресурси завжди обмежені, підприємець повинен визначити, досягнення яких цілей забезпечить найбільшу продуктивність використання цих ресурсів. Цілі мають бути взаємопов'язані в довгостроковій перспективі. Взаємна ув’язка стратегічних цілей за часом і ресурсам дозволяє досягти глобальної мети стратегії - створення і підтримка конкурентної переваги підприємства;

— довгострокова політика підприємства є програмою стратегічних дій, розроблену для досягнення довгострокових цілей. У практиці розрізняють активну і пасивну політику підприємства.

Важливу роль в практиці формування стратегії грає її декомпонування за різними ознаками і функціями. Воно дозволяє розглядати стратегію підприємства з різних позицій як усередині підприємства, так і за його межами. Проте головною при такому декомпонуванні є необхідність сприйняття цілісної системи в діалектичних зв’язках її окремих частин. Традиційно в літературі виділяють дві групи приватних субстратегій: зовнішні стратегії, які реалізуються безпосередньо в зовнішньому середовищі підприємства. До них відносяться конкурентна стратегія, стратегія маркетингу, стратегія поведінки фірми на ринках грошей і цінних паперів, ресурсна стратегія; внутрішні (функціональні) стратегії, які реалізуються внутішнім середовищем фірми і пов’язані із зовнішнім середовищем опосередковано. Це стратегія виробничої програми, стратегія зниження виробничих витрат, кадрова стратегія [11].

Формування стратегії підприємства з точки зору послідовного інтеграційного процесу з'єднання, зміни і приведення у відповідність окремих субстратегій передбачає послідовне приведення у відповідність наступних процесів [11]:

1) аналіз і оцінка нестабільності зовнішнього середовища (включаючи дії конкурентів, споживачів, держави, постачальників, банків та ін.);

2) аналіз прогнозів і визначення можливих напрямів розвитку фірми з урахуванням зовнішніх умов і внутрішніх можливостей;

3) визначення, класифікація і ранжирування завдань, що стоять перед підприємством, які відбивають інтереси і ринку, і підприємства;

4) цільове розділення сфери дії загальної стратегії підприємства на області, що охоплюються приватними субстратегіями, їх розробка і попереднє взаємне узгодження з урахуванням потреб ринку;

5) аналіз прогнозів і передумов ресурсного забезпечення реалізації приватних субстратегій (виділення зони стратегічних ресурсів).

6) синтез приватних субстратегій і формування загальної стратегії підприємства або її варіантів. Тут засадничими елементами мають бути обгрунтування вибору стратегічної позиції і виробітку стратегічної поведінки;

7) організуюче начало, тобто створення організаційних структур в системі стратегічного управління;

8) ув’язка стратегії підприємства з системою планування, яка повинна забезпечити реалізацію основних стратегічних установок;

9) визначення ходу реалізації і системи поетапного уточнення і внесення необхідних коригувань в здійснення стратегії на практиці.

Таким чином, можна зробити висновок, що формування стратегії підприємства — логічний і аналітичний процес обгрунтування майбутнього положення підприємства залежно від зовнішніх умов з урахуванням архітектоніки організації, багатоваріантності і специфічності стратегічної поведінки [10].

Впровадження в практику діяльності підприємств стратегічного управління дасть можливість удосконалити процес цілевизначенню, зменшити хаотичність ухвалення управлінських рішень і збільшити уміння керівників чітко визначати пріоритети підприємства, спростити процес узгодження соціальних і фінансових інтересів [10].

Зарубіжна та вітчизняна література виділяє наступні підходи до визначення стратегії підприємства [7, 8, 10, 11]:

— процесний;

— функціональний;

— інституціональний;

— концептуальний.

У відповідності до процесного підходу стратегія підприємства — це сукупність дій і рішень у процесі розв’язання стратегічних проблем підприємства, що дає змогу визначити його технологію.

Функціональний підхід визначає стратегію підприємства як сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства, тобто це діяльність по вибору сфери і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища [7, 10].

Інституціональний підхід — стратегія підприємства це система з безлічі елементів, що дозволяє уявити його структурну побудову. Прихильник цього підходу Х. Віссєма визначає стратегію підприємства як стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники вчасно приймають і конкретизують рішення, які стосуються цілей підприємницької діяльності [8, 10, 11].

Концептуальний підхід з’явився наприкінці 90-х років. У відповідності до нього стратегія підприємства — це програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й інтересів працівників і акцентує на підвищення мотивацій, зацікавленості всіх працівників у його реалізації [8, 10].

Глибинну суть цього поняття можна зрозуміти, відповівши принаймні на чотири питання [11]:

1. У якому фінансово-економічному стані і середовищі перебуває підприємство нині?

2. Який стан підприємства очікують у перспективі: бажаний чи реально можливий?

3. Які альтернативні напрямки розвитку підприємства можливі (з урахуванням його сильних і слабких сторін, загроз і можливостей середовища)?

4. Якими методами і засобами можна реалізувати вибрану стратегію?

Урахування цього дозволяє запропонувати наступне, найбільш повне визначення стратегії підприємства [8]:

Стратегія підприємства — це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості [8].

1.2 Основні компоненти стратегії

Визначення Чандлера можна назвати вдалим, оскільки в ньому визначено суть «хорошої» стратегіі. Існує три основних компоненти стратегії [10]:

1. Визначення основних довгострокових цілей має відношення до концептуалізації логічно послідовних і досяжних стратегічних цілей. Немає мети — немає дій.

2. Прийняття курсу дій відноситься до дій, спрямованих на досягнення попередньо поставлених цілей.

3. Розміщення ресурсів пов’язане з можливими витратами, які необхідні для досягнення поставлених цілей. Якщо дії не підтримуються відповідними ресурсами, то мета не буде досягнута.

Ресурсні складові - це ті необхідні компоненти, які потрібні для нормального функционорования організації. Це все те, без чого організація не могла б продовжувати своє існування або виконувати свої завдання. Ресурси підприємства поділяються на чотири основні категорії [10]:

1) фінансові ресурси — гроші, необхідні для вкладення в капітальні та поточні активи. Джерелом фінансових ресурсів являютя акціонери, банки, власники облігацій;

2) людські ресурси — відповідним чином навчені працівники, завданням яких є збільшення прибутковості виробленої продукції, а також ті працівники, які забезпечують процес виробництва, збуту продукції і т.д. Джерелом людських ресурсів є ринок праці з пропозицією робочої сили, що володіє відповідними професійними знаннями і вміннями, необхлодімимі в даній організації;

3) матеріальні ресурси — земля, будівлі (офіси, склади і т.д.), виробничі приміщення, обладнання, матеріальні запаси і т.д. Джерелами придбання матеріальних ресурсів є агенства нерухомості, будівельні фірми, торгові постачальники;

4) інтелектуальні ресурси — ресурси, які невидимі і невідчутні, але є вельми необхідною умовою для успішного розвитку компанії, наприклад, ноу-хау, діючі патенти і ліцензії, бренди, запатентовані дизайни, логотипи, секретні формули і рецепти, комерційні комунікаційні мережі, бази даних і т.д.

Маркетинговий стратегічний аналіз є фундаментальною складовою процесу розробки корпоративної стратегії. Маркетинговий аналітичний компонент повинен органічно використовуватися у процесі визначення корпоративної стратегії. З іншого боку, розробка маркетингової стратегії повинна базуватися на визначеній корпоративній стратегії. У дещо спрощеному вигляді можна уявити, що корпоративна та маркетингова стратегії співвідносяться як ціле та його частина. Але ця частина є не тільки фундаментом, але й каркасом («коробкою») тієї будівлі, яка має назву «стратегія організації» [8].

На рівні організації основними компонентами стратегії є такі [11, 12, 6]:

— визначення місії та стратегічної цілі організації;

— визначення сфер (напрямів) діяльності організації;

— визначення стратегічних конкурентних переваг організації;

— визначення показників оцінки діяльності;

— визначення організаційної структури та функціональних процесів компанії;

— визначення корпоративної філософії та правил поведінки.

Місія організації є вербальним (текстовим) визначенням уявлення про те, якою повинна бути організація, чого вона повинна постійно прагнути. Вважається, що визначення місії повинно бути достатньо коротким, зрозумілим та натхненним. Можна передбачити, що ключовим словом є «доступність», в якому відображаються як територіальні, так і конкурентно-цінові прагнення компанії [6].

Формування місії підприємницької організації практично завжди пов’язано із зовнішнім її середовищем, конкретніше — об'єктом уваги стає споживач, бо саме його ставлення до діяльності компанії, її продукції визначає життєздатність. Тому формула місії має маркетингове наповнення [8].

Стратегічна мета організації повинна охоплювати ключовий орієнтир діяльності організації та інтереси тих груп людей, які власне й створюють цю організацію (власники, менеджери, співробітники) [8].

Сфери (напрямки) діяльності організації визначають товарну та географічну загальну спеціалізацію компанії. Сучасний конкурентний світ вимагає спеціалізації на всіх рівнях. Ринкова організація повинна визначити ступінь широти своєї діяльності у спектрі відповідних напрямків [8, 6].

Стратегічні конкурентні переваги організації є наступним логічним кроком у визначенні умов її ринкової конкурентоспроможності. Підприємство, як суб'єкт пропозиції, повинно намагатися бути «не таким як інші». Потрібно визначити, за яким показником воно буде претендувати на перевагу щодо своїх ринкових конкурентів [8, 11].

Показники оцінки діяльності - це ті параметри, за якими будуть оцінюватися ринкові успіхи або невдачі компанії. Вони є формою конкретизації того" наскільки досягнуто цілі організації [8, 11].

Визначення показників є творчим питанням. Підходи багато в чому залежать від людського фактора, тобто відповідного бачення власників і топ-менеджерів компанії. Але, якщо робити певні узагальнення в цьому питанні, то слід звернути увагу на такі основні показники, які можна назвати класичними в цьому плані [7]:

— обсяг прибутку. Прибуток є однією з основних форм матеріалізації інтересів власників підприємства. З іншого боку, він є найдешевшим фінансовим ресурсом для розвитку підприємства (саме цей аспект прибутку може бути пов’язаний із місією організації). Тому, безумовно, він є важливим показником діяльності комерційної організації [7];

— ринкова частка. Відношення вартості товарної продукції компанії до загального обсягу реалізації всіх учасників ринку є основним показником значення місця компанії на певному ринку. Зростання показника є очевидною ілюстрацією досягнень фірми у конкурентній боротьбі. Динаміка показника — основа для прогнозу щодо майбутнього фірми. Розширення частки ринку компанії розглядається як збільшення кількості споживачів, які використовують її товари для задоволення своїх потреб [7];

— обсяг продажу продукції. Це показник загальних доходів компанії. На відміну від показника прибутку він не відображає ефективність діяльності організації. Це показник масштабів діяльності, загальної фінансової бази компанії. Зв’язок із місією може бути таким: чим більше ми продали продукції, тим щодо більшої кількості споживачів ми виконали своє призначення [7].

Питання корпоративної філософії та правил поведінки важче піддається формалізації. У окремих компаніях розроблені кодекси чи правила корпоративної поведінки. У більшості компаній цього немає. Але, напевно, в кожній організації є певна ділова атмосфера, дух, традиції, неформальні норми поведінки.

У цілому, можна визнати, що маркетинговий стратегічний аналіз є підґрунтям для визначення ключових складових стратегії комерційної організації. Стан і динаміка ринків, переваги та слабкі місця компанії, як ринкового суб'єкта, прогноз розвитку ринків, — ці та інші питання є надзвичайно важливими для визначення загальної корпоративної стратегії [8, 12].

1.3 Зацікавлені особи та цілі організації

Зазвичай перед керівництвом підприємства стоїть проблема вибору з кількох цілей і завдань, таких, як забезпечення прибутковості підприємства, зростання, вартість капіталу акціонерів, задоволення потреб споживачів і т.п. Як правило, вибір однієї з цілей призводить до того, що керівництво концентрується на якомусь одному напрямку і виконання зобов’язань тільки перед однією зацікавленою в діяльності підприємства групою. Таким чином, відбувається «знецінювання» інших зацікавлених груп. Зазвичай виділяють такі основні зацікавлені групи (таб. 1. 1) [10].

Крім того, у число основних зацікавлених груп можуть входити також органи державної влади, постачальники, суспільство, виражають по відношенню до підприємства очікування, відмінні від очікувань інших груп. Таким чином, одним із головних завдань менеджменту підприємства є узгодження різних і частково суперечливих інтересів. Для реалізації цього завдання існує кілька підходів, одним з яких є складання заяви про місію підприємства, в якому описуються завдання організації та її основні характеристики. Місія — це філософія і призначення, сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних; сформульоване твердження щодо того, для чого і з якої причини існує організація [6].

Таблиця 1.1 — Основні зацікавлені групи

Зацікавлена група

Очікування зацікавленої групи

Акціонери

Дивіденди, зростання капіталу, надійність інвестицій

Менеджмент підприємства

Грошова винагорода, престиж, влада

Споживачі

Якість продукції, обслуговування, цінність

Співробітники

Гарантія зайнятості, грошову винагороду, задоволення у роботі

Кредитори

Відсотки, гарантії виплати, суми кредиту

Розробка місії є початковою точкою будь-якого вдосконалення системи управління, так як визначення місії необхідно для того, щоб виявити, у чому полягає основне завдання підприємства і будь-яку діяльність підприємства підпорядкувати її вирішення. Місія призначена для вирішення наступних основних завдань [6, 10]:

1) представити в явному вигляді те, для чого існує компанія, і встановити базу для визначення та забезпечення несуперечності її цілей;

2) визначити, чим компанія відрізняється від всіх інших компаній, що діють на тому ж ринку;

3) створити критерій для оцінки необхідності виконання всіх дій, здійснюваних в компанії;

4) узгодити інтереси всіх осіб, пов’язаних з організацією (власників, керівництво, персонал, клієнтів та ін.);

5) сприяти створенню корпоративного духу, в тому числі розширити для співробітників сенс і зміст їх діяльності.

Формування місії дозволяє визначити, для чого існує конкретна організація, причому дане визначення не змінюється звичайно протягом всього циклу життєдіяльності організації. Вироблення нової місії зазвичай призводить до створення нового підприємства. «…Відповідь на питання: „Хто ми, що ми робимо і куди прямуємо?“ Визначить курс, який має взяти підприємство, і допоможе виробити сильну індивідуальність. Те, що підприємство збирається робити, і чим вона хоче стати, в загальному сенсі є призначенням (місією) фірми» [4].

Визначення місії може складатися з наступних основних елементів [3]:

1) визначення області конкуренції. Галузевий напрям включає в себе перелік сфер господарської діяльності, в яких збирається працювати фірма. Споживче напрям визначає коло клієнтів, яких буде обслуговувати фірма. Географічний напрямок характеризує країни і регіони, в яких могла б працювати компанія, чи буде вона багатонаціональної або буде працювати в географічній «ніші» [3];

2) стратегічне намір або бачення. Стратегічне бачення компанії передбачає визначення тих ключових показників, яких прагне досягти фірма в майбутньому. Зазвичай це формулюється так: «Ми прагнемо …». Стратегічне бачення може описувати як кількісні, так і якісні показники, що визначають основні напрямки розвитку компанії. Як правило, стратегічне бачення служить для мотивації працівників компанії. Крім того, стратегічне бачення дозволяє суб'єктам зовнішнього середовища (клієнтам, партнерам, контрагентам) оцінити наміри компанії щодо подальших дій на ринку і перспективи розвитку взаємин [3];

3) компетентність персоналу та конкурентні переваги. Місія визначає суть загальнокорпоративних цінностей. До них відносяться спеціальні знання та навички, якими володіє фірма, що дозволяють їй запропонувати клієнтам кращі товари та послуги. Наприклад, акцент на технологічні нововведення, високу якість продукції та послуг, ціноутворення, інженерні рішення [3];

4) основні зацікавлені групи. Місія визначає групи осіб і організацій, співпраця з якими сприяє процвітанню підприємства, встановлює їхні вимоги і формулює пріоритети роботи менеджерів. Крім того, в розширену формулювання місії можуть увійти: перелік основних видів діяльності; основні конкурентні переваги, яких планується досягти; а також (для внутрішнього користування): основні конкурентні недоліки, які планується усунути в першу чергу. Місія може бути сформульована як у вигляді однієї фрази, так і у вигляді багатосторінкового програмної заяви керівництва підприємства, в якому відображаються всі аспекти узгодження інтересів різних груп і основні характеристики підприємства. Різні варіанти (скорочений і розширений) можуть використовуватися для різних цілей — як представницький документ для включення в річний звіт підприємства перед акціонерами, як внутрішньофірмовий основоположний документ, і т. п [6, 3].

Важливою умовою формулювання місії є розуміння і прийняття її більшістю співробітників підприємства. Це забезпечить те, що цілі й інтереси окремих осіб, які беруть участь у діяльності підприємства, будуть підпорядковані цілям підприємства як цілого. Тому дуже бажано в процес розробки місії залучити всіх ключових співробітників підприємства. Це вище керівництво, начальники структурних підрозділів (відділів, департаментів) і провідні фахівці. Нижче наведений один з варіантів організації робіт з вироблення місії для діючого підприємства [6]:

1. Проведення вступного наради для пояснення цілей і завдань робіт;

2. Анкетування ключових співробітників підприємства;

3. Обробка анкет та представлення результатів аналізу (декількох формулювань місії);

4. Уточнення основних положень;

5. Вибір остаточної формулювання місії;

6. Проведення наради для представлення результатів робіт.

Якщо залучення до цих робіт всіх ключових співробітників з яких-небудь причин недоцільно, можна обмежитися залученням тільки вищих керівників (генеральним директором і його заступниками). У цьому випадку процедура залишається тією ж, але проводиться швидше і з меншим обсягом робіт.

Часто в літературі вказується, що розробка місії повинна проводитися на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища: «Чинники, що враховуються при виробленні місії: історія фірми; існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу; стан зовнішнього та внутрішнього середовища організації; ресурси, які фірма може привести в дію для досягнення цілей фірми; відмітні особливості, якими володіє організація «[3].

Це абсолютно вірно, однак представляється, що для аналізу зовнішнього середовища необхідно мати інструмент відсіву непотрібної інформації (так званої «нерелевантною» інформації, тобто не має відношення до поставленої задачі). Так як зовнішнє і внутрішнє середовище поставляють практично необмежену кількість інформації, виділити з неї необхідну можна тільки з використанням так званих «фільтрів». Найбільш корисним з них є як раз місія організації. Тому ще до початку цілеспрямованого аналізу середовища необхідно сформулювати попередню формулювання місії і потім вже уточнити її відповідно до результатів процесу розробки місії. Попередня формулювання може бути отримана дуже просто — необхідно сказати одним реченням те, чим займається або хоче займатися підприємство. Іноді виявляється важко, а часом і неможливо сформулювати місію організації. Це може свідчити про те, що підприємство не збалансовано, тобто не існує єдиних цілей всередині організації, інтереси різних груп перебувають у конфлікті, підприємство «розривається» між напрямками розвитку і прийняті рішення не спрямовані на досягнення загальнокорпоративних цілей. Така ситуація може скластися також у тому випадку, якщо існує кілька підрозділів підприємства, що рухаються в різних напрямках.

На наступному етапі процесу стратегічного управління визначаються стратегічні цілі організації. Визначення цілей — дуже важливий етап планування, так як досягнення цих цілей буде підпорядкована вся подальша діяльність організації. Мета — конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним та на досягнення яких спрямована її діяльність [2].

Цілі організації визначаються після отримання формулювання місії, тобто місія, з одного боку, дає можливість встановити, які цілі необхідно поставити, щоб діяльність підприємства відповідала його місії, а з іншого, «відсікає» частину можливих цілей. Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрямок розвитку компанії в конкретні задачі, пов’язані з виробництвом і результатами діяльності підприємства. Цілі є зобов’язанням управлінського апарату домогтися певних результатів у встановлений час [4].

У різних авторів існують різні класифікації. Зазвичай виділяють довгострокові і короткострокові цілі [10]. Поділ цілей на короткострокові та довгострокові має принципове значення, так як ці цілі суттєво відрізняються за змістом. Для короткострокових цілей характерна велика конкретизація і деталізація, ніж для довгострокових. Іноді між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються проміжні цілі, їх називають середньостроковими. У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру та змісту місії в кожній організації встановлюються свої власні цілі.

Організаційні цілі - все, що стосується управління, структури та персоналу організації [10]:

— прийняти на роботу трьох маркетологів;

— довести середній рівень зарплати співробітників до рівня зарплати у лідера на ринку;

— впровадити систему управління проектами.

Фінансові цілі - пов’язують між собою всі цілі у вартісному вираженні:

— чистий обсяг продажів (з «ринкових цілей»);

— розмір витрат (з «виробничих» і «організаційних» цілей)

— валова та чистий прибуток;

— рентабельність продажів і т.п.

У будь-якій великій організації, що має декілька різних структурних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Цілі більш високого рівня завжди носять більш широкий характер і мають більш довгостроковий інтервал досягнення. Цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей більш високого рівня. Ієрархія цілей відіграє дуже важливу роль, так як вона встановлює «зв'язність» організації і забезпечує орієнтацію діяльності всіх підрозділів на досягнення цілей верхнього рівня [10].

Процес встановлення цілей передбачає проходження чотирьох фаз [4]:

1) виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються у зовнішньому середовищі фірми;

2) керівництво має прагнути передбачити те, в якому стані опиниться зовнішнє середовище, і встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб, не абсолютизуючи тенденції, відображати їх;

3) встановлення цілей для організації в цілому;

4) важливо визначити, які з широкого кола можливих характеристик діяльності організації слід взяти в якості цілей. Важливе значення має також система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Рішення по цілях також завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація;

5) побудова ієрархії цілей;

6) визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких буде приводити до досягнення окремими підрозділами загальноорганізаційних цілей. Передбачає побудову «дерева цілей», в якому фіксується чітка залежність «мета-засіб»;

7) встановлення індивідуальних цілей;

8) для того, щоб ієрархія цілей всередині організації стала реальним інструментом виконання цілей і завдань, вона повинна бути доведена до рівня окремого працівника. У цьому випадку досягається одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник як би включається в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів.

Однак з вимоги обов’язковості ніяк не слід незмінність цілей. Можливі кілька підходів до проблеми зміни цілей [11]:

— цілі коригуються щоразу, коли того вимагають обставини;

— попереджуюча зміна цілей. При цьому підході встановлюються довгострокові і короткострокові цілі, після досягнення короткострокових цілей розробляються нові довгострокові і короткострокові цілі і т.д.

Одним з найбільш важливих моментів, які визначають процес встановлення цілей в організації, є ступінь делегування права прийняття рішень по цілях нижніх рівнів організації. На практиці процес встановлення цілей в різних організаціях відбувається по-різному. Однак спільним є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву [11].

1.4 Методики формування маркетингової стратегії

Лідером розробки процедур формування стратегій вважається Гарвардська школа бізнесу: К. Эндрюс, М. Портер, розробили головні підходи до формування стратегій [10].

К. Эндрюс запропонував стратегію, засновану на відповідність між існуючими ринковими можливостями і здібностями організації при заданому рівні ризиків (економічну стратегію). Підходи до розробки стратегії бізнесу, засновані на конкурентній позиції організації, та й самі конкурентні стратегії, які розробив М. Портер [10].

SWOT-аналіз зовнішніх і управління внутрішніх параметрів організації дозволяє:

— визначити можливості і загрози для підприємства;

— побудувати матрицю SWOT-аналіза;

— вибрати товари та ринки;

— побудувати економічну стратегію, визначивши доступні ресурси, необхідних його реалізації.

Аналіз моделі п’яти сил конкуренції дає можливість визначити сильні й слабкі позиції організації на ринку і побачити області, стратегічні зміни, якіможуть дати максимальні результати розвитку бізнесу. По Портеру, необхідно[10]:

— визначити вигідну позицію на ринку, що забезпечить найкращий захист від п’яти сил конкуренції;

— скласти прогноз ймовірного потенціалу прибутковості галузі;

— розробити стратегічні заходи, з тим, щоб зайняти найвигіднішу позицію на ринку.

Стратегічне планування на рівні корпорацій здійснюється за допомогою таких найбільш поширених моделей, як модель Бостонської консалтингової групи (модель BCG), модель GE / McKinsey [10].

Модель Бостонської консалтингової групи (порівняння темпів зростання і частки ринку; модель BCG).

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято вважати так звану модель «зростання — частка», яка більше відома як модель BCG (BCG є абревіатурою назви консультаційної компанії Boston Consulting Group. Засновником компанії був Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson)) [10].

Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, визначеному двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша — для вимірювання відносної частки продукції компанії на ринку розглянутого продукту [10].

Поява моделі BCG стало логічним завершенням дослідної роботи, проведеної фахівцями консалтингової компанії «Бостон консалтинг груп»)[10].

Основна увага в моделі BCG зосереджується на потоці готівки фірми, який або направляється (споживається) на проведення операцій в окремо взятій області бізнесу, або виникає (породжується) в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрати готівки знаходиться в дуже сильній функціональної залежності від темпів зростання ринку і відносної частки фірми на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу фірми визначають темп, в якому фірма буде використовувати грошову готівку [10].

Прийнято вважати, що на стадії зрілості і на заключній стадії життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує готівку, тоді як на стадії розвитку і зростання бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси випливає очевидний висновок, що для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з’являється в результаті здійснення «зрілого» бізнесу, частково повинна бути інвестована в нові галузі, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу фірми [10].

У моделі BCG основними комерційними цілями фірми передбачаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти цих цілей, обмежується чотирма варіантами[10]:

1. Збільшення частки бізнесу фірми на ринку;

2. Боротьба за збереження частки бізнесу фірми на ринку;

3. Максимальне використання положення бізнесу фірми на ринку;

4. Звільнення від даного виду бізнесу.

Модель BCG представляє з себе матрицю 2×2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожна СБЕ, а вертикальна вісь — річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено кола характеризують тільки одну бізнес область, характерну для досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлені бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній, з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що кордоном високих і низьких темпів приросту є 10%-е збільшення обсягу виробництва на рік. Коефіцієнт, який характеризує відносну частку ринку, займану бізнес-областю, змінюється від 0,1 до 10 [10].

«Зірки». Це нові бізнес-області, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, що є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий дохід. Найважливіша проблема — визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-область, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій [10].

«Дійні корови» представляють бізнес-області, які раніше отримали відносно велику частку ринку, і які в даний час приносять фірмі прибуток достатню для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють кошти в обсягах що перевищують їхні потреби в реінвестування. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їх можливості в частині надходження фінансових ресурсів [10].

«Знаки питання» (або «важкі діти»). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-області є чистими споживачами готівки. Положення може зміниться в позитивну сторону тільки із збільшенням їх ринкової частки [10].

«Собаки». Такі бізнес-області займають невеликі частки ринку в повільно розвиваються галузях. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратака конкуренти. До слабшаючим собакам в моделі BCG рекомендується застосовувати стратегію збору врожаю, скорочення або ліквідації [10].

Матриця BCG дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-області, а також на вигодах від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між бізнес-областями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності [10].

Модель GE / McKinsey (порівняння привабливості ринку та конкурентоспроможності) [10].

Успіх, який супроводжував моделі стратегічного аналізу і планування бізнесу, розробленої фахівцями «Бостон консалтинг груп», стимулював методичні дослідження в цій області. Одна за одною почали з’являтися аналітичні моделі, що несуть подібну BCG смислове навантаження і навіть вельми схожі з нею в основоположною ідеєю, але разом з тим деяким чином відрізняються, а в чомусь, безсумнівно, перевершують її [10].

Так, на початку 70-х років з’явилася аналітична модель, спільно запропонована компанією «Дженерал електрик» (General Electric) і консалтинговою фірмою «МакКинси і Ко.» (McKinsey & Со.) І отримала назву «модель GE / McKinsey». До 1980 р. вона стала найбільш популярною багатофакторної моделлю аналізу стратегічних позицій бізнесу [10].

Зміст і структура матриці GE / McKinsеy націлені на визначення майбутнього прибутку або майбутньої віддачі капіталовкладень, які можуть бути отримані фірмою. Всі види бізнесу фірми ранжуються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість на перспективу на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні та вихідні бар'єри; потреби в капіталовкладеннях; впливу соціальних, екологічних та інших факторів [10].

У моделі GE / McKinsеy розмірність матриці 3×3 (розмірність матриці BCG — 2×2), що дозволяє давати детальну класифікацію порівнюваних видів бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору [10].

Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вгору [10].

У матриці виділяються три області стратегічних позицій: область переможців, переможених і середня область (творці прибутку, середні позиції бізнесу) [10].

Позиція «Переможець 1» характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути націлена на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій [10].

Позиція «Переможець 2». Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім здійснення необхідних інвестицій, щоб витягти всі вигоди зі своїх сильних сторін і усунення слабких [10].

Позиція «Переможець 3». Фірма знаходиться в цій позиції має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти і інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства [10].

Позиція «Програвшого 1» — це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-напрямків діяльності з низьким рівнем ризику або взагалі відходу з цієї бізнес-області [10].

Для позиції «Програвшого 2» характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця область бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частинах ринку [10].

Позиція «Програвшого 3» характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія — отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій або вийти з даного бізнесу [10].

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, які вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси як рости, так і скорочуватися при певних умовах [10].

Матриця GE / McKinsеy досконаліша ніж матриця BCG, так як в ній розглядається більша кількість показників, які дуже важливі при виборі стратегій фірми [10].

У теоретичній частині були розглянуті: сучасні підходи до визначення стратегії, основні компоненти (місії та цілі організацій, методи розробки стратегії) та методи формування маркетингових стратегій.

Отже, А. Чандлер вважає, що стратегія — «це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства та затвердження курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей» [10].

Методами формування маркетингових стратегій вважаються: Матриця GE / McKinsеy, Матриця BCG, один із підходів до розробки стратегії бізнесу SWOT-аналіз.

Детальніше теоретичні запитання будуть розглядатися у другій та третій частині на прикладі підприємства ПрАТ «Галичина» — виробника кисломолочної продукції.

2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПрАТ «ГАЛИЧИНА»

2.1 Загальна характеристика підприємства ПрАТ «Галичина»

Закрите акціонерне товариство «Галичина» — це молочна компанія, яка працює на українському молочному ринку з 1998 року. Дане підприємство відноситься до підприємств харчової промисловості [5].

На сьогодні молочна компанія «Галичина» є одним із лідерів з виробництва кисломолочної продукції та входить до трійки найбільших виробників йогуртів в Україні. Частка ринку компанії в сегменті йогуртів за підсумками 2011 року становить 14,9%, в кисломолочній продукції-понад 10% [5].

«Галичина» є єдиною повністю українською компанією серед молочних виробників першого ешелону. Сьогодні її продукція представлена у всіх регіонах України. Основні торгові марки: «Галичина», «Мої корівки», «Молочар» та «12 вітамінів». На сьогодні «Галичина» має понад 20 торгових представництв у регіонах Західної та Центральної України [5].

Всі продукти виробляються з чистого карпатського молока. Чиста сировина Галичини, висока культура молочарства, традиційна для цього регіону, та сучасні західні технології дозволяють створити продукт високої якості зі справжнім смаком. Ці продукти задовольняють первинні потреби людини, тому роль підприємства очевидна.

Представляючи ПрАТ «Галичина» в Україні, то можна сказати, що вона з багатьма підприємствами співпрацює, наприклад, с «Західною молочною продукцією» (Закарпаття), «Концерн Хлібпром» та іншими. В майбутньому «Галичина» і «Західна молочна продукція» планують об'єднатися. Директори цих компаній вважають, що це одночасно знизить витрати на виробництво і закупівлю сировини і формування грошового ресурсу для операційної діяльності, крім того, також можлива оптимізація на рівні логістики на етапі злиття [5].

Організаційна структура управління ПрАТ «Галичина» виглядає так (рис 2. 1)

З наведеної схеми центральним керуючим органом на підприємстві є директор, який призначає його заступника та головного бухгалтера.

Відділ маркетингу стежить за своєчасністю термінів виконання замовлень, здійснює рекламну діяльність по залученню і утриманню клієнтів.

Продукція підприємства ПрАТ «Галичина» розповсюджена на всій території України, але найбільшим попитом користується в Західних областях.

/

4

Рисунок 2.1 — Організаційна структура управління підприємства ПрАТ «Галичина»

Відділ маркетингу вивчає потреби своїх клієнтів за заявками, що надходять від замовників, або в ході переговорів з ними, за результатами досліджень попиту та споживачів.

Маркетинг є провідною функцією, визначальною технічну, виробничу політику підприємства, стиль і характер управління всією підприємницькою діяльністю. Фахівці з маркетингу доводять до кожного інженера і виробничника, яким споживач хоче бачити даний продукт, яку ціну він готовий платити, де і коли буде потрібно цей продукт.

Функції служби маркетингу:

— дослідження факторів, що визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, пропоновану до виробництва;

— орієнтація розробників нової продукції на виконання вимог споживачів;

— аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства і виробів, пропонованих до виробництву, зіставлення її споживчих властивостей, ціни з аналогічними показниками конкуруючої або аналогічної продукції;

— виконання розрахунків та підготовка вихідних даних для складання розрахункової калькуляції товару в стадії маркетингових досліджень;

— видача пропозицій щодо поліпшення якісних характеристик продукції, конструкції і технології виробництва що випускається і нової продукції;

— розробка стратегії маркетингу з урахуванням потреб у даній продукції, ємності ринку, мінливого платоспроможного попиту;

— забезпечення участі підприємства в центральних і регіональних виставках і ярмарках, підготовка необхідних документів і матеріалів;

— вивчення і використання передового досвіду реклами і стимулювання збуту;

— аналіз стану реалізації продукції підприємства, виявлення продукції, що не має достатнього обсягу збуту, визначення причин цього.

За даними відділу маркетингу підприємства, на сьогодні доля ПрАТ «Галичина» на молочному ринку України складає близько 5%, на ринку Західної України — близько 20%. За минулий рік основний виробник ПрАТ «Галичина» Радеховский молокозавод випустив понад 29,5 тис. тонн продукції, що на 75% більше, ніж в 2011 році. Зокрема, найбільша доля продукції підприємства доводиться на цільно-молочний напрям. Це молоко, кефір, йогурти, сметана, масло, а також нова категорія на ринку молочних продуктів — маслянка.

Поряд із класичним підходом підприємство «Галичина» застосовує маркетингові рішення. Інновацією кисломолочної продукції просування марки йогурту «Галичина» через популярні супермаркети, гіпермаркети, магазини, аптеки. Йогурти «Галичина» поставляються в більш 2 000 громадського харчування у всіх регіонах України.

Дипломи і нагороди: срібна і бронзова медалі «Укрмясомолпром», диплом Х Міжнародного виставки-ярмарку «ПродЭКСПО».

Товарний асортимент — група товарів, тісно пов’язаних між собою або в силу схожості їх функціонування, або в силу того, що їх продають одним і тим же групам клієнтів, чи через одні й ті ж типи торгових закладів, чи в рамках одного і того ж діапазону цін.

На сьогодні асортимент продукції ЗАТ «Галичина»: молоко пастеризоване, сметана, кефір, йогурт питний, сир кисломолочний, вершкове масло (табл. 2. 1).

Таблиця 2.1 — Асортимент підприємства ПрАТ «Галичина»

Асортиментна група

Характеристики

Молоко «Галичина»

Це традиційні молочні продукти у сучасній ПЕТ-упаковці:

1) молоко пастеризоване «Карпатське» 2,6%, вага 1л;

2) молоко пастеризоване «Карпатське» 3,6%, вага 1л

Сметана «Галичина»

Вітаміни — А, Е, D, В1, В2, РР

Мінеральні речовини: калій, магній, кальцій, натрій, фосфор, залізо, мідь, йод, цинк, фтор.

1) сметана 15%, вага 350 г;

2) сметана 21%, вага 350 г

Кефір «Галичина»

Це традиційні молочні продукти у сучасній ПЕТ-упаковці

1) кефір 2,5%, вага 1л;

2) кефір 0%, вага 1л;

3) кефір 2,5%, вага 420 л;

4) кефір 0%, вага 420л,

з ароматами гірських трав і лісів. Кефіри багатші на вітаміни групи В, володіють чудовими антибактеріальними властивостями, майже не спричиняють алергічних реакцій.

Сир кисломолочний «Галичина»

м’який сир: Вітаміни — А, В1, В2, РР

Мінеральні речовини: калій, магній, кальцій, натрій. Сучасна упаковка — плівка.

1) сир кисломолочний 9%, вага 300 г;

2) сир кисломолочний 5%, вага 300 г

Асортиментна група

Характеристики

Йогурт «Галичина»

Багаті на вітаміни, мінерали та корисні молочнокислі бактерії.

До складу входять цінні для організму людини молочнокислі бактерії L. casei, L. acidophilus та Bifidobacterium. Вони покращують травлення та пригнічують розвиток хвороботворних мікроорганізмів. Набір цих трьох бактерій не лише забезпечує потрійний захист, а і модулює захисні сили організму. Окрім корисних молочнокислих бактерій та натурального молока, йогурти «Галичина» містять шматочки фруктів, злаків, а натуральний йогурт без цукру та наповнювачів дозволяє створити використати його для заправки салатів. Це традиційні молочні продукти у сучасній ПЕТ-упаковці об'ємом 400л.

Різновиди йогуртів:

1) йогурт питний полуниця 2. 5%; 400 л

2) йогурт питний абрикос 2. 5%;

3) йогурт питний лісова ягода Карпат 2. 5%;

4) йогурт питний злаки 2. 5%;

5) йогурт питний без цукру 1%;

6) йогурт питний яблуко-кориця 2. 5%;

7) йогурт питний чорнослив 2. 5%;

8) йогурт питний малина 2. 5%;

9) йогурт питний Карпатський узвар 2. 5%;

10) йогурт питний полуниця-ревінь-імбир 2. 5%;

Вершкове масло «Галичина»

Вітаміни — А, Е, D, В1, В2, РР

Мінеральні речовини: натрій, калій, кальцій, фосфор. Сучасна упаковка — фольга об'ємом 200 г

Масло солодковершкове селянське 72,6%, вага 200 г

Отже, з таблиці 2.1 видно, що підприємство ПрАТ «Галичина» основну свою діяльність направляє на розробку та удосконалення йогуртів.

2.2 Аналіз профілю маркетингового середовища підприємства ПрАТ «Галичина»

Поряд з методами вивчення загроз, можливостей, сильних та слабких сторін підприємства для аналізу середовища може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макросередовища, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища (табл. 2. 2). За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для підприємства ПрАТ «Галичина» окремих факторів середовища.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой