Производственный менеджмент

Тип работы:
Шпаргалка
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Производственный менеджмент

Тема: Производственный менеджмент как учебная дисциплина и как составная часть общего менеджмента

1. Предмет и содержание дисциплины «Производственный менеджмент«. Цель, задачи дисциплины. Ее место в системе подготовки экономиста-менеджера

Цель — получить знания для принятия эффективных экономических решений на предприятии.

Задачи:

ь Получить основы знаний теории производственного менеджмента

ь Изучить теорию производственного менеджмента, области применения методов управления производством в отраслях в условиях рыночной экономики

ь Получить навыки самостоятельного творческого использования и умение управления производством.

Экономическая теория, философия, экономика предприятия, организация производства, управление производством, планирование на предприятии, маркетинг, финансы и кредит, логистика, управление качеством, управление затратами, инвестиции связаны с ПМ.

Содержание дисциплины:

ь законодательные нормативные акты, регулирующие деятельность предприятия,

ь отечественный и зарубежный опыт в области производственного менеджмента,

ь формы и методы управления современными предприятиями,

ь общие и специальные функции,

ь основные процессы системы производственного менеджмента.

2. Понятие производственного менеджмента. Его место в системе менеджмента предприятия

Производственный менеджмент — это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке. Эта система включает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно-правовой формы управления производством, сбыт, фирменное обслуживание товара на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Производственный менеджмент — это одна из наиболее распространенных функциональных областей управленческой деятельности во всех сферах народного хозяйства.

Современному производству свойственно обособление отдельных процессов и работ, что позволяет специализировать орудия труда, сокращать производственный цикл, повышать производительность труда. Это обособление процессов работ предполагает разделение труда по отраслям в системе общественного разделения труда. Эффективное функционирование любой организации, связанной с созданием материальных благ, т. е. продукции, предполагает качественное управление основными производственными процессами, что и составляет содержание производственного менеджмента.

Производственный менеджмент — самостоятельная область знаний и профессиональной деятельности, направленная на создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую продукцию.

ПМ обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и пространстве производственной деятельности предприятия. Конкретное содержание предметной области, функции и методы их использования зависят от уровня осуществления производственного менеджмента.

Уровни ПМ:

ь Макроуровень: мировая система, народное хозяйство, производство всей страны, отрасли и сферы народного хозяйства, объединение предприятий

ь Микроуровень: отдельные предприятия, производства, цех, подразделение, участок, отдел, рабочее место.

ПМ является одной из важных разновидностей функционального менеджмента. Различается 5 предметных областей:

Ш Разработка, исследование

Ш Закупки, снабжение

Ш Изготовление продукции — собственно производственный процесс

Ш Сбыт, распределение

Ш Сервисное обслуживание.

3. Характеристика предприятий и процесса производства как объекта управленческой деятельности в рыночной экономике

Основная единица производственного процесса — предприятие. Объектом исследования ПМ явл-ся производство и производственные системы. Производство — целенаправленная деятельность по созданию полезной продукции. Продукция — результат производственного процесса. Она должна быть предназначена для удовлетворения определенных общественных или личных потребностей.

Промышленная продукция — материализованный результат процесса трудовой деятельности, обладающий полезными свойствами и предназначенный для использования потребителями в целях удовлетворения их потребностей как общественного, так и личного характера. Для того, чтобы создать продукцию, необходима производственная система — целенаправленный процесс, превращающий отдельные элементы в полезную продукцию. В настоящее время важнейшими целями компании становятся:

ь Повышение производительности, экономической эффективности производства

ь Создание новых рынков

ь Возрастает роль качества продукции.

Факторы и условия современного производства:

ь Рыночные отношения — система экономических, правовых и социальных отношений между изготовителем-продавцом и потребителем в условиях многообразия форм собственности и конкуренции.

ь Научно-технический прогресс

ь Структурная перестройка экономической системы

ь Изменение в социально-экономической сфере

ь Изменение концепции занятости.

Основные черты рыночных отношений:

ь Многообразие форм собственности

ь Действие законных рыночных отношений

Тема: Теоретические основы производственного менеджмента

1. Функции производственного менеджмента

Функции — особый вид управленческой деят-сти, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента — совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функции менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных достижение целей социально-экономической системы.

Конечным результатом управления явл-ся выработка управленческого воздействия, направленного на достижение поставленной цели.

Основные функции производственного менеджмента:

ь Планирование — функция производственного менеджмента, определяющая цели деят-сти, необходимые для этого средства, разработка методов, достижение поставленной цели. Планирование включает в себя составление прогнозов возможного направления будущего развития организации в тесном взаимодействии с окружающей средой. Экономическое прогнозирование — предвидение экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование предусматривает:

· Цели, задачи организации

· Пути и средства достижения

· Ресурсы

· Пропорции

· Организация выполнения плана и контроль.

3 основных типа планирования:

Ш Стратегическое планирование. Главная задача — определение целей организации в долгосрочном периоде, оценить тенденции, определить вероятное поведение конкурентов

Ш Тактическое планирование — определение промежуточных целей на пути достижений стратегических целей и задач

Ш Оперативное планирование — описание работ, необходимых для достижения целей организации.

Для эффективности планирования необходима полнота планирования, т. е. должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

Точность планирования. Использование современных методов и средств для обеспечения точности планирования и прогнозирования.

Ясность планирования — формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

Непрерывность планирования.

Экономичность планирования — расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.

ь Организация — формирование структуры объекта и обеспечение всем необходимым для нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, финансовыми ресурсами. Любой план предусматривает стадию организации, т. е. создание оптимальных условий для достижения поставленных целей. Организация — процесс, состоящий из частей:

· Определение рациональных форм разделения труда

· Распределение работы среди работников

· Разработка структуры органов управления

· Регламентация функций, подфункций, работ, операций

· Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц

· Подбор и расстановка кадров

ь Мотивация — активизация работающих, процесс побуждения к эффективному труду для выполнения целей, сформулированных в планах. Осуществляется с помощью экономического и морального стимулирования, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Различается самомотивация.

Пути мотивации:

o Менеджер должен установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудников

o Необходимо создать атмосферу благоприятную для мотивации работников

o Активно общаться со своими сотрудниками для того, чтобы оценить, насколько мотивирован работник, что он ждет от работы

Стимул свободного времени

Гибкий график работы

ь Контроль — качественная и количественная оценка и учет результатов работы. Контроль — элемент обратной связи, т.к. на его основании производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм.

ь Координация — достижение согласованности в работе всех звеньев. Цели — установлении е взаимодействия в работе производственных подразделений руководителей и специалистов, устранение помех, отклонений от заданного режима работы

2. Основные принципы производственного менеджмента

Принципы — следование основным положений

Принципы — отражение объективных закономерностей в практике управления.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления.

Принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности. Каждый работник строго отвечает за свой участок работы. Всю полноту ответственности за работы организации.

Принцип научной обоснованности управления.

Принцип плановости — деят-сть организации

Принцип демократизации управления — к управлению должны привлекаться все.

Принципы можно разделить на:

ь общие для всех видов управления

ь относящиеся ко всем компонентам системы управления

ь специфические для управления конкретным производством

ь относящиеся к отдельным частям системы управления.

3. Методы производственного менеджмента

Методы управления — совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения цели управления. Все методы можно свести к 3 группам:

ь Организационные/административные

o Организационно-регламентирующие — правовая нормативная регламентация деят-сти предприятия и его звеньев, формирование и совершенствование органов управления в наибольшей мере соответствующих хар-ру производства, его целям, создающим благоприятные условия для повышения эффективности производства, организация труда работников аппарата управления

o Организационно-распорядительные

ь Экономические

ь Социально-психологические.

Организационно-регламентирующие методы

· Регламентация выполнения наиболее сложных операций и процедур, размещение отдельных подразделений и рабочих мест. Кадровое обеспечение системы управления включает подбор и расстановку кадров в соотв. с их квалификации, деловыми, личными и политическими характеристиками. В процессе этой работы проводится подготовка, аттестация и повышение квалификации всех категории рабочих, специалистов и руководителей.

· Информационное обеспечение системы управления включает отбор необходимой и достаточной инф-ции для всех уровней и подразделений, учитывает содержание их работы, регламентацию управленческих процессов и создание банка данных.

· Техническое обеспечение системы управления с учетом того, что состав необходимой техники управления, ее количество, характер решаемых с ее помощью задач определяются применяемыми организационными методами управления.

Организационно-распорядительные методы

Включает распорядительство, т. е. подготовку и принятие обязательных решений в виде приказов и распоряжений, письменных и устных; контроль исполнения принятых ранее решений руководящих органов.

Экономические методы

Основаны и направлены на сочетание общественных, коллективных и личных интересов и результатах труда.

Методы экономического стимулирования делятся на прямые (директивные) и косвенные, с помощью которых органы государственного отраслевого и регионального управления воздействуют на производственные коллективы и объединяющие их организации.

§ К прямым экономическим методам управления относятся планирование и распределение производственных ресурсов. Прямой директивный характер этих методов определяется тем, что с помощью этих методов регламентируется деятельность производственных предприятий, связанная непосредственно с обеспечением интересов государства, отрасли или крупного региона. Прямое воздействие плана и распределение производственных ресурсов осуществляется по определенной продукции и материалам на уровне региона, отрасли.

§ К числу косвенных методов управления относятся распределение прибыли, формирование и использование поощрительных фондов, система финансирования и кредитования.

Система финансирования и кредитования ориентирована на максимальные самофинансирование и самоокупаемость предприятия с привлечением средств безвозвратного финансирования из бюджета только при решении важных для государства крупных важных мероприятий, требующих больших единовременных затрат и направленных на решение перспективных задач.

Система ценообразования основана на учете общественно необходимых издержек производства, характеристики потребительских свойств продукции, направлена на стимулирование произв-ва наиболее необходимых видов продукции и ограничение потребления дефицитных видов продукции.

Методы материального стимулирования производственных коллективов, бригад:

— организация з/п

— система премирования по результатам пр-ва текущего года

— система премирования за разработку и осуществление мер научно-технического характера

основаны на повышении прибыли и связывают степень поощрения коллектива и каждого работника с теми показателями, на уровень которых оказывает наибольшее влияние данный коллектив.

Хозяйственный расчет

Основной объект — предприятие и его производственные единицы.

Хоз. расчет и самофинансирование обеспечивает хозяйственную самостоятельность предприятия.

Самоокупаемость: Доходы = расходам

Материальные затраты на производство и социальную сферу возмещаются из выручки, полученной при реализации продукции, работ и услуг, производимым на предприятии.

Чистая прибыль вступает в полное распоряжение собственника пр-тия и расходуется на развитие производства, выплату дивидендов, материальное поощрение и социальные нужды пр-тия.

Социальные методы (методы хозрасчета)

Социально-психологические методы — основаны на познании психологии человека, структуры потребностей.

— методы мотивации, побуждения к эффективному труду

— методы проф отбора, ориентации, обучения

— методы оценки проф пригодности,

— психологического климата в коллективе, воспитания,

— персональное психологическое консультирование.

Тема: Краткая история производственного менеджмента

Началом науки можно считать конец 19 века. Родоначальником явл-ся Тейлор (1856−1915гг). Тейлор был первым исследователем, которые перенес результаты изучения проблемы организации труда отдельного работника непосредственного в производство.

Принципы научной организации труда и управления Тейлора:

Ш Изучение производственных процессов производится на основе их расчленения на операции, элементы операций и движения

Ш Рабочим устанавливается конкретное задание или урок

Ш Рабочих необходимо обучать рациональным приемам, выработанным в результате хронометража, фотографии рабочего дня или изучения трудового процесса с помощью кино

Ш Рабочий должен быть только исполнителем, он обязан выполнять порученную ему работу в определенных точно установленных пределах и условиях. Он должен быть освобожден от всех функций, связанных с обдумыванием, расчетом, подготовкой работы. Все эти функции возлагаются на аппарат управления

Ш Предусматривается полное использование рабочего дня, создание на рабочем месте условий, обеспечивающих бесперебойную работу

Ш Должна быть составлена инструкционная карта на каждого рабочего

Ш Вводиться повышенная оплата труда при выполнении установленной высокой нормы.

Тейлор разработал специальную систему оплаты труда в 1896 г «Дифференциальная система Тейлора». Система предусматривает наличие 2х тарифных ставок: повышенной, по которой труд рабочего оплачивается при выполнении установленной высокой нормы, и пониженной, по которой проводится расчет при невыполнении рабочим нормы. Тейлор предложил заменить традиционные рутинные приемы выполнения работы научными методами, правилами и нормативами, выработанными на основе обобщения имеющегося опыта и специального изучения движения рабочего и времени, необходимого для выполнения работы. Она направлена на улучшении организации работы отдельного рабочего с целью рационализации ручного труда и синхронизации работы машины и человека.

В это же время в 60е гг 19 века в России в московском ремесленном учебном заведении зародилась научная школа Советкина, который занимался подготовкой инженеров. Опыт Советкина и его научной школы наз-ся «Русский метод практического обучения механическому ремеслу». В основу был положен метод операционного обучения в отличие от ранее используемого метода предметного обучения. Процесс разделялся на отдельные трудовые операции и приемы, составляли специальные инструкции, и проводилось обучение выполнения данной работы.

Поляков изучил Тейлора и стал пропагандировать тейлоризм в России.

Гилберт (1868−1924гг) проводил свои исследования в условиях массового поточного производства, при котором темп работы по выполнению каждого приема зависит от установленного ритма всего потока. Главной целью его учения явл-сь изучение движения для создания наиболее эффективных методов производительного труда. Создание таких методов требует:

ь Анализа последовательности рабочих движений при выполнении данной операции

ь Установление правильной их последовательности

ь Рационализация трудовых движений с целью их сокращений во времени

ь Устранение излишних физических усилий и облегчение труда рабочих

Гилберт занимался определением взаимосвязи и кооперации труда между рабочими на отдельных участках и на предприятии в целом с целью правильно расставить кадры, скоординировать их действия, направленные на достижение общей производственной цели.

Форд (1869−1947) основал в 1903 г автомобильный трест. Форд явл-ся основателем конвейерной системы. Он широко стал применять стандартизацию и типизацию производственного процесса. Принципы организации производства Форда:

ь Предварительная детальная разработка технологических процессов с синхронизацией кода производства по всем участкам

ь Внедрение механизации и автоматизации процесса производства на основе их расчленения на простейшие операции и движения

ь Максимальное разделение труда и поэтому возможность исп-ть рабочих низкой квалификации при высоком темпе работы, заложенным применением различных транспортных средств

ь Полная стандартизация производства, начиная от исходного сырья, материалов, конструктивных разработок, технологических трудовых приемов, выпускаемой продукции, форм организации и управления.

Эмерсон (1853−1931гг) впервые доказал возможность создания системы, объединяющий труд целых коллективов. Он разработал общие принципы работы всего предприятия. Его книга наз-ся «12 принципов производительности»:

ь Должны быть отчетливо поставлены цели и идеалы фирмы

ь Здравый смысл

ь Компетентная консультация

ь Дисциплина

ь Справедливое отношение к персоналу

ь Быстрый, надежный, точный, постоянный учет

ь Диспетчирование

ь Нормы и расписание

ь Нормализация условий нормирование операций

ь Написанные стандарты и инструкции

ь Вознаграждение за высокую производительность.

Файоль. Его система предусматривает проведение целого комплекса взаимосвязанных работ по управлению промышленной компанией, которая включает:

ь Производственно-техническую деят-сть

ь Коммерческая деят-сть

ь Финансовая деят-сть — поиск рынков сбыта

ь Техника безопасности

ь Учет

ь Чисто административная деят-сть.

Мэйо основоположник теории человеческих отношений. Проводили исследования факторов, влияющих на повышение эффективности труда. Были исследованы самые различные факторы влияний на работу бригады:

ь Режим работы

ь Система оплаты

ь Организация питания

ь Метерологические условия

ь Температура в помещении

ь Взаимоотношения между работниками и администрацией

ь Физическое и моральное состояние работников.

В результате пришли к выводу, что решающее влияние на производительность труда оказывают психологические факторы. Для повышения производительности труда необходимо оздоровить психологический климат, пробудить у рабочего творческий интерес к своей фирме.

Богданов (1873−1928) написал научный труд «Тектология всеобщая организационная наука».

Крупным теоретиком и практиков был Германский (1866−1941гг). «Система Тейлора», «Научная организация труда и производства и система Тейлора», «Теория и практика рационализации».

Гастев написал свыше 200 научных работ: «Как надо работать», «Трудовые установки», «Нормирование и организация труда», «Научная организация труда», «Установка производства методом ЦИТ».

Керженцев (1881−1940): «НОТ», «Принципы организации», «Научная организация труда и задача партии», «Борьба за премию».

Тема: Структура управления производством

1. Понятие организационной структуры управления, ее принципы, основные элементы

Для того, чтобы реализовать цели и задачи предприятия необходимо выстроить систему управления предприятия. важнейшая система управления — организационная структура управления — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых постоянных отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие их как единого целого.

В системе управления можно выделить технологическую составляющую, т. е. состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного произ-ва, хозяйственную составляющую, состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного и непрофильных производств.

Организационная структура — единство структур управления всех уровней. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, т. е. движение потоков инф-ции и принятие управленческих решений.

Элементами структуры явл-ся отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, т. е. участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Принципы формирования организационных структур:

ь Принцип единства распорядительства, т. е. должны быть исключены двойственность подчинения и противоречивость указания

ь Принцип точных границ между линейным и функциональным руководством

ь Принцип управляемости определ-ся кол-вом подчиненных, которым может руководить один человек

ь Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций

ь Принцип целевой совместимости, сосредоточение элементов системы управления

ь Принцип непрерывности и надежности, т. е. создание таких организационно-хоз и технических условий, при которых достигается устойчивость производственного процесса

ь Принцип планомерности, пропорциональности означает, что система управления должна быть нацелена на решение долгосрочных задач

ь Принцип научности, научной обоснованности

Внутри организационной структуры управления имеются:

ь горизонтальные связи носят характер согласования и явл-ся одноуровневыми

ь вертикальные связи — связи подчинения появл-ся при наличии нескольких уровней управления.

Имеются линейные и функциональные связи.

Линейные отражают движение управленческих решений и инф-ции между линейными руководителями, т. е. полностью отвечающими за деятельность структурных подразделений, т. е. административное подчинение.

Функциональные связи — связи по линии движения инф-ции и управленческих решений по функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, распредел-ся задачи и функции управления.

Для выполнения функций должностные лица наделяются определенными правами по распоряжению ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных функций.

Структура управления явл-ся формой разделения и кооперации управленческой деят-сти направленное на достижение целей повышение эффективности работы предприятия.

Структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, быть подчиненной произ-ву и меняться в соответствии с изменениями в производственном процессе.

2. Виды организационных структур

В зависимости от характера производственных связей появились виды организационных структур.

Вебер классифицировал исторический опыт структур управления.

2. 1 Организационная структура управления бюрократического типа

Основные положения:

ь Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов

ь Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим

ь Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих выполнение менеджерами своих обязанностей

ь Формальная обезличенность, характерная для выполнение официальными лицами своих обязанностей

ь Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности

Достоинства:

ь Рациональность,

ь ответственность,

ь иерархичность

К структурам бюрократического типа относ-ся:

ь линейные. У каждого подчиненного есть начальник.

Преимущества:

o простое построение

o повышенная ответственность руководителя

o согласованность действий исполнителя

o оперативность принятия решений

Недостатки:

o перегрузка инф-ции

o концентрация власти на управляющем уровне

o сильная загрузка средних уровней управления

ь линейно-штабные. Предусматривает создание штабов. Показывают свою эффективность на крупных, сверхкрупных предприятиях, в которых необходимо обеспечивать слаженную работу большого коллектива людей.

Недостатки:

o не способствует росту потенциала

o сдерживает инициативу

2. 2 ОСУ департаментного типа

Департаментизация — процесс деления ОСУ на отдельные блоки.

Система делится на:

ь Функциональная структура управления исп-ся на предприятиях среднего размера, состоит из отдельных элементов, каждый из которых имеет конкретную задачу, определенные четкие обязанности.

Достоинства:

o Уменьшение дублирования,

o высокая компетентность специалистов,

o координация на своих функциональных обязанностях.

Недостатки:

o Сложность поддержания взаимосвязи между службами

o Отсутствие взаимопонимания

o Снижение ответственности исполнителей

ь Дивизионная структура управления — наиболее совершенная разновидность, средняя между демократической и адаптивной. Основаны на выделении крупных автономных производственно-хоз подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности вплоть до получения прибыли.

3 вида:

o Дивизионально-продуктивные структуры имеют полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги

o Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

o Дивизионально-региональная структура примен-ся в крупных компаниях, имеющих филиалы в нескольких регионах

Преимущества:

o Позволяет уделять внимание конкретному продукту, потребителю, географич региону, адаптироваться во внешней среде

o Ориентируется в достижении конечных результатов

o Уменьшается сложность управления

o Отделение оперативного управления от стратегического

o Перенесение ответственности за прибыль и убытки на уровень дивизионов

o Развитие предприимчивости руководителей дивизионов

Недостатки:

o Возникновение междивизиональных конфликтов за распределение ресурсов

o Разрастание структуры управления

o Увеличение затрат на содержание аппарата управления

o Затрудненное осущ-ние контроля

o Ограничение проффесионального развития специалистов подразделения

Дивизиональные структуры эффективно использовать

-в компаниях крупных размеров, имеющих широкие производственно-хоз. операции,

— в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции,

— в компаниях с сильным диверсифицированным производством,

— в компаниях, которые мало подвержены колебаниям рыночной конъюнктуры и мало завсят от технологических нововведений,

— в компаниях, которые активно проникают на зарубежные рынки

2.3 Адаптивная (гибкая) орг. структура управления

— противоположна бюрократической

Характерно:

отсутсвие бюрократической регламентации деятельности органов управления,

отсутствие детального разделения труда по видам работ,

размытость уровней управления (их небольшое количество),

децентрализация принятия решений, но

индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности

Признаки:

1) способность довольно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям

2) ориентация на ускоренную реализация сложных проектов, программ, проблем

3) ограничение действий по времени (создается на период решения проблемы, проекта, программы)

4) создание временных органов управления

К разновидностям такой структуры относятся:

проектные

матричные

конгломератные

2.4 Проектная структура управления — временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка и реал-ция проекта).

— реконструкция производства

— строительство нового объекта

Смысл такой структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осущ-ния сложного проекта в устаноавленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этого материальных и трудовых ресурсов.

Различают чистые проектные структуры — формируется специальное подразделение — временная группа специалистов, возглавляемая руководителем проекта, который наделяется большими полномочиями и несет полную ответственность за выполнение проекта. После реализации проекта группа распадается.

+ комплексный подход

+ концентрация усилий

+ гибкость проектных структур

+ активизация деят-сти руководителей проектов

+ усиление личной ответственности руководителя

— наличие нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов, усложняет развитие производственного научно-технич. потенциала компании как единого целого

— формирование проектной группы как временной лишает работников осознания своего места в компании

— возникают трудности с использованием специалистов в компании

— наблюдается чпастичное дублирование функций

2. 5 Матричная структура отражает закрепление двух направлений руководства, двух альтернатив.

Вертикальное направление представляет собой управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании.

Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, для которых привлекаются ресурсы разл. подразделений компании.

Матричная структура предст. собой наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру.

У каждого члена группы имеется 2 руководителя: проекта и функциональный.

Достоинства:

— интеграция различных видов деятельности компаний в рамках реализуемого проекта

— возможность проводить большее кол-во проектов одновременно

— активизация деят-сти управленческого аппарата

— сокращение нагрузки на руководителя высшего уровня управления путем передачи этих полномочий на уровень руководителя проекта при сохранении ф-ции контроля и координации за ключевыми решениями на высшем уровне

Недостатки:

— сложность матричной структуры

— необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура

— дорогостоящая структура, требуется много ресурсов, чрезмерные накладные расходы, требуется много средств для содержания большого кол-ва руководителей

— подрывается принцип единоначалия в системе двойного подчинения, что приводит к конфликтам между членами трудового коллектива

— дублирование функций, несвоевременно принимаются управленческие решения, конформизм в принятии групповых решений

— затрудняется полноценный контроль по уровню управления, что мешает достижегнию высококачественных рез-тов, потери ответственности, нарушается система взаимосвязи между уровнями упр-ния

— не рекомендуется приминение в кризисных условиях.

2. 6 Конгломератная (корпоративная) структура управления

В крупных копрорациях. Явл-ся сочетанием разновидностей всех организационных структур упр-ния.

Эта структура упр-ния, кот предусматривает использование структур упр-ния в каждом случае той, кот подходит для данной ситуации.

Руководство корпорацией дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирме выбрать ту систему упр-ния, кот подходит ей больше всего.

Тема. Стратегическое управление предприятием

1. Понятие и сущность стратегии

Стратегия — совокупность правил, обеспечивающих достижение основных целей развития системы

Экономические, производственные, финансовые и др. стратегии.

Стратегии — способы использования ресурсов, направленных на достижение цели.

Экономическая стратегия — разработка правил, обеспечивающих экономически эффективное достижение стратегических целей.

Впервые пониятие «экономическая стратегия» употребил Ансофф в 1962 году. => стратегическое упр-ние пр-тием.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить…

Стратегия должна:

ь Содержать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты управления

ь Интегрировать различные стороны управляемого объекта (миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру)

ь Ориентировать на достижение стратегических целей

ь Обеспечивать удовлетворение корпоративных, личных, общественных интересов

ь Воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники и других наук

ь Быть гибкой, т. е. учитывать многовариантность возникающих ситуаций и приспосабливаться к ним

ь Концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, опыт коллектива

ь Быть умеренно рисковой, не занижать стратегические преимущества конкурентов и не завышать свои преимущества

ь В разработке стратегии должны принимать участие все работники орг-ции

Экономическая стратегия включает в себя:

ь Анализ среды внешней и внутренней

ь Определение миссий, целей

ь Выбор стратегии

ь Оценка и контроль выполнения.

На 1ом этапе проводится анализ нестабильность внешней среды по всем элементам и делается выбор стратегического направления. Затем осущ-ся анализ конкурентоспособности продукции предприятия, выдел-ся локальные стратегические цели; выбираются эффективные средства достижения стратегических целей за счет лучшего исп-ния производственного потенциала предприятия; разрабат-ся программа развития предприятия на плановый период.

2. Факторы формирования стратегии в развитии предприятия

В стратегическом управлении при разработке стратегии исп-ся в основном метод экстраполяции уже сложившейся тенденции на будущее. Любая стратегия отвечает на вопросы:

ь Что и в каком кол-ве надо производить

ь Каким образом и какими средствами должна быть произведена продукция

ь Для кого и в какие сроки производить.

При формировании экономической стратегии исп-ют правила и приемы:

ь Выбор зоны хозяйствования, которая в длительной перспективе обеспечивала бы гибкость предприятия, т. е. возможность переориентировать деят-сть предприятия в связи с потребностями рынка

ь Формировать товарный ассортимент, который бы отвечал интересам потенциальных покупателей

ь Проводить работы по обеспечению максимальной прибыльности предприятия за счет бережного распределения и исп-ния всех ресурсов предприятия

ь Предусмотреть взаимодействие предприятия со всеми рыночными факторами произ-ва с целью обеспечения конкурентоспособности

ь Формировать эффективную ценовую политику, которая обеспечивала устойчивое положение предприятия в перспективе.

1ый этап в разработке стратегии — выработка стратегического видения или миссии предприятия. миссия — ориентир, к которому двигается компания в своем развитии. Она детализирует статус предприятия, обеспечивает направление, ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна содержать:

ь Сфера деят-сти предприятия

ь Задачи предприятия с точки зрения производства изделий или услуг

ь Хар-ка внешней среды по отношению к предприятию, определение рабочих принципов

ь Хар-ка предприятия, культура.

2ой этап — определение целей, направленных на претворение в жизнь выбранной миссии. В целях отраж-ся перечень конкретных достижений и планируемых. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Все цели расставляются по приоритетам, различаются стратегические и финансовые. В целях должна быть отражена общая заинтересованность. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, совместимыми, конкретными, не должны противоречить друг другу.

3 этап — разработка политики предприятия. политика представляет собой систему руководства по принятию решений для достижения поставленных перед предприятием целей и задач. Политика не охватывает всех вопросов реализации намеченных целей, поэтому разрабат-ся тактика реализации стратегии, методические, практические подходы, процедуры по решению конкретно возникающих ситуаций с целью предотвращения нежелательных тенденций. Разработка процедур управления, определение правил для решения конкретных ситуаций. Для конкретного управления исп-ся методы:

ь Управление по целям,

ь Бюджеты

3. Классификация стратегий

3 типа стратегий:

Ш Корпоративная/ портфельная стратегия — экономическая стратегия, которая описывает общие направления роста предприятия и развитие его сбытовой деят-сти:

ь Распределение ресурсов между хоз подразделениями на основе портфельного анализа

ь Решение о диверсификации произ-ва с целью снижения хоз риска и получения эффекта синергии

ь Изменение структуры корпорации

ь Решение о слиянии, приобретении, хождении в другие структуры

ь Разработка единой стратегии ориентации подразделений

Ш Деловая стратегия — на уровне хоз подразделения — стратегия обеспечения долгосрочных преимуществ хоз подразделения.

Ш Функциональные стратегии разрабат-ся функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Распределение ресурсов, поиск эффективного поведения в рамках стратегии.

3 уровня стратегий образуют иерархич структуру. Корпоративная стратегия состоит из нескольких деловых и функциональных стратегий.

В дальнейшем стратегии дел-ся на базисные стратегии развития. Они отражают подходы к росту фирмы:

ь Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта или рынка:

o Стратегия усиления позиций на рынке. Требуются маркетинговые усилия для реализации этой стратегии, контроль за конкурентами

o Стратегия развития рынка — поиск новых рынков для производимого продукта

o Стратегия развития продукта — создание, произ-во нового продукта и реализация его на уже имеющемся рынке

ь Стратегии интегрированного роста

o Стратегии, обратные вертикальной интеграции, предусматривают контроль за поставщиками, создание дочерних структур

o Стратегия вертикальной интеграции — интеграция со структурами, которые занимаются продажами

ь Стратегии диверсификационного роста:

o Стратегии центрированной диверсификации — объединение, но существующее произ-во остается в центре бизнеса

o Стратегия горизонтальной диверсификации — выявление новой продукции. Продукты могут быть не связаны, но объединены общим сырьем

o Стратегии конгломеративной диверсификации — фирма расширяется за счет произ-ва технически не связанных продуктов, разные рынки сбыта

ь Стратегии сокращения:

o Стратегия ликвидации

o Стратегия сокращения — уменьшение бизнеса

o Стратегия сокращения расходов

o Стратегия сбора урожая — отказ от долгосрочного планирования в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе

4. Хар-ка отдельных видов стратегий

1. Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования.

Главными задачами товарной стратегии явл. :

увязка перспективных задач фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе

анализ жизненных циклов спроса на товар

разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирме и максимум прибыли в долговременной перспективе

Товарная стратегия явл. базой для планирования перспективных научных разработок (разработка новых продукции, модернизация продукции), кадровой политики, инвестиционной политики (стратегии).

На основе товарной стратегии разрабатываются решения в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится во взаимосвязи.

2. Стратегия ценообразования основана на:

— выработке правил выбора ценовой политики;

— определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка,

— разработке приемов ценовой конкуренции;

— разработке приемов мониторинга ситуации, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг, валютных рынках и изменения в зависимости от ситуации принципов ценообразования;

— мониторинге процессов изменения спроса и предложения, методов оценки ценовой эластичности спроса;

— разработке принципов учета влияния макро- и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования определяет, как должна вести себя фирма в определенных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения потенциальных покупателей к своей товарной марке.

3. Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы, выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов.

Для этого проводится исследование факторов, определяющих спрос на ресурсы как со стороны своей фирмы, так и конкурентов. С другой стороны, эта стратегия тесно связана со стратегией оптимизации производственных издержек.

4. Стратегия поведения фирмы на валютных рынках и рынках ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих задач.

Для этого:

— вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков;

— следят за динамикой конъюнктуры;

— выбор предпочтительных форм и условий получения кредитов;

— выбор моментов приобретения и продажи ценных бумаг;

— выбор разновидности ценных бумаг, наиболее соответствующих целям фирмы;

— выбор наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Результат этой стратегии отражается в портфеле ценных бумаг фирмы.

5. Стратегия снижения транзакционных издержек заключается в том, чтобы выработать регламент подготовки и заключения различных рыночных трансакций, соглашений, контрактов и договоров, которые позволяли бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок сотрудников, сбора недостоверной информации.

Эта стратегия должна способствовать сокращению транзакционных издержек, предотвращать юридические казусы, вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков/ клиентов, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у постоянных партнеров устойчивой привязанностей к фирме, стремления к сотрудничеству, формирование баз данных о потенциальных партнерах по трасакциям.

6. Стратегия внешнеэкономической деятельности должна вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке., как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в нашей стране и за ее пределами законодательства.

Она подразделяется на:

· стратегию экспорта

При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику и распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности.

· стратегию импорта

Основу импортной стратегии составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемого товара.

7. Стратегия инвестиционной деятельности фирмы — стратегия формирования инвестиционного портфеля, т. е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих данному предприятию.

Инвестиционный портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с определенной степенью обеспечения и риска, и бумаг с фиксированным гарантированным доходом.

Она тесно связана со стратегией поведения фирмы на рынках ценных бумаг.

Эта стратегия д.б. направлена на инвестиции фирмы.

При инвестиционной деятельности в материально-техническую базу своего предприятия стратегия инвестиционной деятельности разрабатывает выбор методов поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов на уровне, обеспечивающем постоянный прирост конкурентного статуса предприятия

При выборе инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства:

— техническое перевооружение

— модернизация

— реконструкция

Инвестиционная стратегия тесно связана с инновационной стратегией.

8. Стратегия стимулирования персонала (управления персоналом) включает разработку систем стимулирования работников, ориентированных на достижение стратегических целей.

Эта система должна включать мотивацию — заинтересованность персонала в эффективном высококачественном удовлетворении потребностей рынка, т. е. стимулы д.б. связаны с конечным результатом деятельности).

9. Стратегия управления качеством (во 2 семестре), в т. ч. управления качеством продукции.

10. Стратегия предотвращения несостоятельности и банкротства (антикризисное управление). Главная ее задача — раннее обнаружение кризисных тенденций и выработка мер, которые противодействовали бы этим явлениям.

Важнейшая функция этой стратегии — это прогнозирование последствий кризисных явлений на самых начальных этапах.

Она разрабатывает методы выбора стратегических решений в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и др. экономических стратегий. Предусматривается риски возможного кризисного состояния.

Тема: Бюджетное управление

1. Сущность бюджетного метода и его преимущества

Цель деят-сти любого предприятия — получение прибыли. В этих условиях на первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления.

Управление — последовательное выполнение след. функций — планирование, учет (регистрация полученных данных), контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений), анализ (выяснение причин отклонений), регулирование (принятие мер по ликвидации данных отклонений). Если хоть 1 задача выпадает, то управление не выполняется.

И в советское время и в наст. время составляются финансовые отчетные документы. Финансовый результат работы предприятия фиксируется в след. бухгалтерских документах:

бухгалтерский баланс

отчет о движении ден. средств

отчет о прибылях и убытках

В настоящее время встает вопрос о регулярном составлении плановых прогнозных вариантов осн. бухгалтерских документов.

Именно регулярное составление финансовых планов явл. сущностью бюджетирования.

Сущность бюджетного метода управления заключается в том, что вся деят-сть пр-тия состоит в балансировании дохода и расхода с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности за исполнение бюджета за руководителем соотв-щего ранга. Т. е. каждое подразделение пр-тия составляет план своих доходов и расходов.

Менеджеры пр-тия, планируя свои действия и их последствия, имеют возможность оценить насколько фактические результаты соответствуют их плану. Для этого:

— определяется экономическая эффективность деят-сти пр-тия в целом и подразделений,

— планируется и фиксируется реальное поступление и выбытие ден. средств,

— определяется экономический потенциал и финансовое состояние пр-тия.

В настоящее время без формирования бюджета невозможно стратегическое планирование пр-тия.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета позволяют своевременно определить необходимую сумму ден. средств на реализацию стратегии, а также источники поступления этих средств.

Всегда считалось, что подготовка бюджета — задача финансовой службы (планово-экономического и производственного отдела), а сегодня считается, что бюджетом должны заниматься все менеджеры фирмы, начиная с отдела продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и т. д. Каждый отдел готовит свою часть фин. плана и отвечает за результаты возглавляемого им подразделения.

С помощью сценарного анализа менеджеры пытаются определить, как будут меняться затраты, прибыль, потребности в финансированиии в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. Так создаются финансовые модели пр-тия.

2. Виды бюджетов

В целом по пр-тию принято составлять 3 вида финансовых бюджетов:

движение денежных средств (прогноз о движении ден. средств)

бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках)

прогноз бухгалтерского баланса

Процесс составления финансовых бюджетов можно назвать бухгалтерским планированием.

Операционный бюджет — система бюджетов, отражающих текущую операционную деят-сть и хар-щих доходы и расходы по операциям на плановый период для подразделений или отдельных функций пр-тия.

По функциям операционные бюджеты:

— бюджет продаж,

— бюджет поступления ден. средств,

— бюджет производства,

— бюджет прямых материальных затрат,

— бюджет закупок,

— бюджет прямых затрат на оплату труда,

— бюджет производственных накладных расходов

— бюджет себестоимости продукции

— бюджет коммерческих расходов

— бюджет управленческих расходов

— бюджет расчетов с кредиторами

При составлении бюджетов необходимо спрогнозировать объем продаж, определить ожидаемый объем производства, рассчитать производственные издержки и операционные затраты, определить денежный поток и другие финансовые параметры, сформировать прогнозные финансовые документы.

Бюджет продаж содержит плановые значения объемов реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении в ассортименте, бюджет закупок — план приобретения товарно-материальных ценностей в натуральном и стоимостном выражении, необходимых для пр-ва и реализации прод.

Бюджет производства — план производства (произв программа) в натуральном выражении.

Бюджет прямых материальных затрат — плановая калькуляция затрат на произв программу.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой