Портфельный анализ в разработке корпоративной стратегии

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ В РАЗРАБОТКЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

ПЛАН

портфельный анализ корпоративная стратегия

ВВЕДЕНИЕ

ВЛИЯНИЕ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

АНАЛИЗ МАТРИЦЫ BCG «ТЕМПЫ РОСТА — КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ»

АНАЛИЗ МАТРИЦЫ GE «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ — ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ»

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

ВЫВОДЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

В стратегическом портфеле фирмы одной из самых важных является конкурентная стратегия, которая предполагает разработку таких действий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т. е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.

Для украинских руководителей фирм и предприятий проблема конкуренции стоит очень остро, т.к. при существовании социалистического строя конкуренции как одного из главных факторов, стимулирующего развитие экономики, НТП, не существовало вообще. Поэтому при распаде СССР, когда Украина встала на путь рыночной экономики, естественным образом появилась проблема конкуренции. Вот здесь наши руководители и оказались безоружными. Пришлось с самого начала штудировать законы свободного рынка и адаптироваться к новым условиям. Но хорошо известно, что лишь единицы наших фирм и предприятий смогли вовремя перестроиться и вести грамотную конкурентную борьбу. Одним из источников поражения в конкурентной борьбе является незнание того, как правильно вести эту борьбу научно обоснованными методами.

ВЛИЯНИЕ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

* если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;

* уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

* ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;

* уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек — предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации — направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек — предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

* наступательные;

* оборонительные;

* вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

* максимально упростить технологию производства;

* упростить дизайн товара;

* провести реинжиниринг основных производственных процессов;

* заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

* сократить маркетинговое обеспечение;

* уменьшить транспортные расходы;

* прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

* максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

* Установить повышенную цену на товар или услугу;

* Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

* Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

* предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

* предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

* повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

* предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

* дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

* попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

* чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

* попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

* производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

* производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.

Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т. д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

* рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

* сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

* сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

* фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

* фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

* стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

* стратегия использования слабых сторон конкурентов;

* одновременное наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанская война;

* упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов — наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

* сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

* сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

* работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

* осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

* атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т. д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существуют 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер — наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером — успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы — такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы — самые выгодные объекты для атаки.

Оборонительная стратегия — ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

* когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

* когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

* когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

* когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:

* способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

* влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

* способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

2. АНАЛИЗ МАТРИЦЫ BCG «ТЕМПЫ РОСТА — КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ»

Портфельная стратегия по своей сути предполагает существование ряда конкурентных стратегий в различных стратегических зонах хозяйствования, областях бизнеса. Она появляется как решение по формированию определенной совокупности стратегических областей деятельности организации, зон хозяйствования. Портфельная стратегия, по И. Ансоффу, включает в себя четыре основных компонента:

географический вектор роста, определяющий направление и масштаб будущих областей деятельности;

конкурентное преимущество, используемое в различных областях деятельности (это могут демонстрировать предприятия ВПК, налаживающие использование технологий по принципу «двойного назначения»);

синергизм, возникающий между различными областями деятельности (это часто становится возможным после слияния или иной формы налаживания партнерства различных компаний);

стратегическая гибкость за счет деятельности в различных областях.

Известная во всем мире «матрица Ансоффа» характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально он определялся двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны товара, а матрица выглядела так, как это представлено на рис. 2.1. Усредненная вероятность успеха при этом оценивается экспертами следующим образом: рост рыночной доли — 25−30%, развитие рынка — 20%, развитие товара — 25−30%, диверсификация — 0−5%. Впрочем, многое зависит от величины подразумеваемого временного интервала для реализации стратегии.

Рынок

Товар

Старый (выпускаемый, текущий, привычный)

Новый

Старый (выпускаемый, текущий, привычный)

Рост рыночной доли (более глубокое проникновение)

Развитие товара (расширение номенклатуры)

Новый

Развитие рынка (расширение его границ)

Диверсификация

Рис. 2.1. Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа)

Многие иностранные фирмы, осваивавшие в начале 90-х годов новый для них рынок, вышли на него со старым, хорошо «обкатанным» товаром: импортные «сникерсы», «памперсы» и «кока-кола» буквально заполонили молодой рынок и оставили отечественных производителей почти «не у дел». С середины 90-х многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию: на уже сложившемся и знакомом для них рынке они стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под вкусы местных потребителей шоколад, напитки и др. Наконец, к концу 90-х стали наблюдаться новые изменения: товар, произведенный в Украине по западным стандартам, стал вывозиться за рубеж, и это была стратегия «традиционный товар на традиционном рынке». В итоге из всей матрицы И. Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три возможности из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию «новый товар на новом рынке».

А как действовали украинские новоиспеченные предприниматели? В начале девяностых многие из них ринулись за рубеж продавать свои технологические новинки, которые они не могли реализовать у себя в стране. А тут -- хоть маленькие, но «зеленые», т. е. в твердой валюте, поступления. Это была стратегия «новый товар на новом рынке», и по большому счету она не могла принести серьезного успеха -- новинки скупались западными рынками за бесценок, а новичков «били» ценовыми прецедентами их же коллег-соотечественников. Впрочем, так поступали далеко не все наши компании.

Наглядный пример реализации стратегии «новый товар -- на старом рынке» являет собой история компьютерного бизнеса в 90-х годах в Украине. В 1992 г. уникальность этого бизнеса крылась в особенностях товара. Завозить в нашу страну компьютерную технику было намного выгоднее, чем в любую другую. Из-за высокой удельной стоимости на единицу веса фура с IBM-совместимыми персональными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч долларов — в 2,5−3 раза больше, чем видеотехника. Проспавшее компьютерную революцию общество предъявило торговцам практически неограниченный платежеспособный спрос, отчего цены на «персоналки» быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух автомашин «Жигули».

Возможность сделать деньги на импорте компьютеров не будучи профессионалами товара была в первую очередь реализована бизнесменами с комсомольским прошлым, которые сняли сливки с рынка, мгновенно поделив между собой всех западных производителей компьютерной техники brand-name («белой сборки»). Но уже к середине 1993 г. спрос на западные персоналки стал резко падать, а победневшее общество повернулось лицом к только нарождавшемуся предложению компьютеров отечественной «красной сборки» (по западной терминологии — no-name PC). Производить их стало намного выгоднее, чем продавать готовые, и на смену комсомольским лидерам и центрам НТТМ пришли студенты-технократы с отвертками и амбициями профессионалов.

Но и они быстро поняли, что без грамотного маркетинга не проживешь. Самой агрессивной маркетинговой политикой продвижения в те годы отличилась фирма «Вист». Ее мощная реклама, заполонившая практически все компьютерные издания, многократно увеличивала продажи. «Красный бренд» с логотипом «Вист» прочно обосновался в нижнем ценовом сегменте: в 1995 г. в нашей стране так назывался каждый шестой проданный компьютер.

Производственная часть «Виста» началась с простого -- литья пластиковых корпусов для компьютеров. Правда, уже в середине девяностых годов бывшая «подвальная» компания вовсю загружала сборочные линии мощного завода «Квант», параллельно активно расширяя дилерскую сеть. Компания получает статус партнера Intel, Microsoft и других корпораций, ей открывают крупные кредитные линии. По итогам 1997 г. компания «Вист» вошла в десятку крупнейших европейских сборщиков персоналок: под этой маркой выпустили 350 тыс. компьютеров.

Но маркетингового опыта не хватало. Возникли проблемы с патентованием логотипа, которое было проведено некомплексно, и на рынке появились некачественные подделки региональных сборщиков компьютеров. Собственные дилеры-франчайзеры, на долю которых приходилась примерно половина официально собранных компьютеров марки «Вист», презрев соглашения с «Вистом», активно закупали комплектующие (прежде всего процессоры AMD и Cyrix, а также мониторы LG) у конкурентов его главных партнеров -- Intel и Samsung, чье доверие в итоге было утрачено.

Компания решила еще раз сыграть на стратегии «новый товар». Но слабость производственной программы позволяла модифицировать только корпуса. Их решили сделать цветными, начав с черных, которые позиционируются в самом верхнем ценовом сегменте. Экзотическая новинка получила название Black Jack -- вполне в русле излюбленной «Вистом» тематики азартных игр. К черным компьютерам «Вист» заказал у Samsung внушительную партию черных мониторов. Но в условиях продолжавшегося снижения цен произведенные по спецзаказу мониторы оказались буквально «золотыми» и продать всю партию персоналок Black Jack «Вист» так и не смог.

К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товарные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией товара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились, в связи с дефолтом 1998 г., когда рынок сократился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры на порядок сократили объем сотрудничества с «Вистом». К 2001 г. на отечественном компьютерном рынке следов «Виста» уже почти не оставалось.

Какие выводы можно сделать из опыта рыночной деятельности «Виста»? Рыночная стратегия крупнейшего сборщика компьютеров была красивой, но слишком рискованной. Фирма правильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знакомому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар, отвечающий новой потребности. Но маркетинг не ограничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, необходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась малосодержательной, нетехнологической и ненужной, связи маркетинга с отечественным производством — несущественными, а зависимость от зарубежных кредитов — критической. Итог плачевен.

Начиная с 80-х годов XX века исследователям и практикам западных рынков стало очевидно, что у компаний имеются не два, а как минимум три измерения вектора роста: наряду с «географией» рынка стало необходимым учитывать технологии изготовления товара или оказания услуги (и планировать обновления именно технологий), а также рыночную потребность (в отношении ее новизны или традиционности). Крайние варианты стратегии таковы:

продолжать удовлетворять традиционные потребности на традиционных для компании рынках с применением давно освоенных технологий;

сделать резкий переход к новой позиции по всем трем измерениям.

Нельзя не прислушаться к современным рекомендациям И. Ансоффа:

В настоящее время ни одна компания не может чувствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально политических изменений.

В некоторых отраслях необходимо постоянно отслеживать возникновение стратегических угроз и появление новых возможностей во внешней среде.

Все компании должны как минимум периодически пересматривать свои стратегические портфели.

Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или по-русски Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона. Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;

долю рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристику конкурентоспособности.

По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд названий (рис. 2. 2).

Темп роста рынка

Относительная доля рынка

Большая

Малая

Высокий

«Звезды»,

также «Жемчужины»

«Знаки вопроса»

или «???», также «Проблемные (трудные) дети» или «Почки»

Низкий

«Дойные коровы»

«Собаки»,

также «Загнанные лошади» или «Хромые утки» или даже «Мертвый груз»

Рис. 2.2. Матрица БКГ «рост-доля рынка»

В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «знаки вопроса» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойных коров» от «знаков вопроса» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.

Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:

Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках (благодаря «эффекту масштаба»), а небольшая доля — повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки.

Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих — соответственно малую потребность в них.

Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. Более конкретно, это выглядит следующим образом.

«Дойные коровы» («медленный рост/ высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости или упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда--для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов «в искушение». Приоритетная стратегия -- это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку».

Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке, а еще корректнее — пропорционально доле покрытия постоянных издержек и прибыли (поскольку переменные издержки любой товар должен покрывать априори). Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени: характер развития может быть отражен вектором, направленным в сторону того или иного квадранта матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром (отражающим будущую выгодность товара).

Встречается также модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку. Количество квадрантов, таким образом, увеличивается до девяти (3×3).

Пример сравнительно несложного заполнения и использования матрицы БКГ для отечественного рынка (рис. 2. 3) представлен для крупной издательской компании. Но и он дает основания для серьезных размышлений.

Относительная скорость роста объемов продаж

Относительная доля рынка

Большая

Малая

Высокий

Детская и обучающая литература Исторические романы Мемуары и жизнеописания

Современная проза Сатира и юмор

Низкий

Философия Психология Поэзия Классика

Детективы Фэнтэзи Справочники и самоучители

Рис. 2.3. Матрица БКГ для крупной издательской компании

«Звездный» сегмент матрицы представлен современной прозой, сатирическими и юмористическими произведениями. В нишу сатиры и юмора издательского рынка компания пришла пять лет назад, сразу же стала сотрудничать с именитыми авторами и уже через два года заняла в этом сегменте рынка лидирующие позиции. Изданием современных авторов, пишущих в жанре нон-фикшн, компания занялась три года назад. Сделав ставку на неизвестных широкой публике авторов, она немало сделала для их раскрутки. Спустя два года это принесло весьма впечатляющие плоды. Стартовые тиражи возросли с 3--5 тыс. до 15--25 тыс. экземпляров, а время реализации тиража сократилось с 2,5 лет до 6--9 месяцев.

Сегмент «дойных коров» состоит из детективов (самая «удойная»), фэнтэзи и справочной литературы. Изданием книг этих жанров компания занимается с самого момента своего основания.

До 1998 г. детективы пребывали в «звездном» сегменте. И количество наименований, и тиражи быстро росли и достигли уровня 100−150 тыс. экземпляров (для стартового тиража). После чего темпы роста существенно замедлились, и к 2001 г. типичный стартовый тираж хорошо раскрученного автора стабилизировался на уровне 150--250 тыс. экземпляров. Особенно хочется обратить внимание на то, что совокупные тиражи детективов, выпускаемых данной фирмой, в 100 раз превышают совокупные тиражи всего «звездного» сегмента.

В «вопросительном» сегменте пребывают детская литература, мемуаристика и историческая литература. Историческую литературу и мемуары компания выпускает уже давно. Спрос на нее сильно сократился во второй половине 90-х годов, возможно, в силу ошибок, допущенных самим издательством. Оба эти жанра едва не оказались в сегменте «хромых уток». Но затем с приходом новых редакторов и оживлением спроса тиражи стали устойчиво расти, хотя доля компании на этих сегментах рынка по-прежнему остается невысокой. Детской литературой издательство занялось относительно недавно. И сразу стало быстро наращивать свою долю в этом сегменте. Прогнозировалось, что к началу 2003 г. детская литература могла войти в число «звездных» товаров этого издательства.

Философия, психология, поэзия и классика -- «хромые утки» этого издательства. Но прекратить выпуск этой продукции оно не может. Во-первых, исчезновение из каталогов этих позиций приведет к тому, что часть дистрибьюторов, пускай и не очень большая, будет вынуждена обратиться к конкурентам. А те также выпускают и детективы, и фантастику, и справочники, и произведения современных авторов. Во-вторых, прекращение выпуска этих жанров приведет к уходу ценных сотрудников, в том числе и руководящих, которые именно в выпуске серьезной литературы видят основную миссию фирмы. В-третьих, полностью исключить нового всплеска интереса к литературе по психологии или философии, как это уже было 10--12 лет назад, нельзя.

Одним из главных достижений матрицы БКГ явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения:

применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где выпукло проявляется эффект экономии на масштабах;

матрица чаще всего «не замечает» так называемые внешние конкурентные преимущества, получаемые при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара (см. в следующем параграфе пример успеха фирмы по производству мороженого в сегменте потребителей-«новаторов»);

строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в том числе о конкурентах, причем как в прошедшем, так и в будущем времени (последнее особенно затруднено);

выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.

АНАЛИЗ МАТРИЦЫ GE «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ — ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ»

Наряду с матрицей БКГ в группу наиболее широко известных инструментов портфельного анализа входит и матрица «привлекательность-конкурентоспособность», именуемая также матрицей General Electric (GE) или матрицей Мак-Кинси. Она многокритериальна, поскольку основана на признании того, что привлекательность рынка, как и конкурентоспособность фирмы, определяется не только темпами роста и захваченной в нем доли рынка, но и другими факторами. Привлекательность рынка определяется его доступностью, абсолютными размерами, наличием сбытовой сети и др. Конкурентоспособность фирмы может быть охарактеризована величиной издержек, отличительными свойствами товара, степенью освоения технологии, методом продаж, известностью, имиджем.

В «матрице GE» используется диапазон из трех степеней оценок как привлекательности рынка, так и конкурентоспособности фирмы: низкой, средней и высокой; используется также пятибалльная шкала (балльные оценки 2 и 4 на ней располагаются между ранее указанными степенями оценок). Итоговая матрица состоит из девяти квадрантов, а наиболее выразительные стратегии представлены угловыми квадрантами (рис. 3. 1).

Конкурентоспособность предприятия

Низкая

Средняя

Высокая

Привлекательность

рынка

Высокая

В

Селективный рост

С

Агрессивный рост

Средняя

Низкая

А

Деинвестирование

D

Низкая активность

Рис. 3.1. Матрица General Electric (GE) или Мак-Кинси

Можно заметить, что квадрант агрессивного роста здесь аналогичен квадранту «звезд» в матрице БКГ, деинвестирование -- квадранту «собак», низкая активность — квадранту «дойных коров», а селективный рост -- квадранту «знаков вопроса».

Чем отличается матрица Мак-Кинси от матрицы БКГ? Будучи многокритериальной, она более гибкая, поскольку не предполагает логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками как единственно возможной. Отсюда расширение зоны применения этого инструмента портфельного анализа. Но надо видеть и ее недостатки: возрастание сложности измерений и оценок, чувствительность к методам агрегирования факторов и используемым при этом коэффициентам, сравнительная слабость связи с финансовыми показателями.

Еще один из интересных инструментов портфельного анализа предложен Д. Абелем. Он представляется особенно современным, поскольку уделяет серьезное внимание стратегическому выбору технологий. Абель предложил трехмерную матрицу, при составлении которой используются три параметра:

Функции товара: какие функции присущи продукции предприятия, какие потребности может удовлетворить товар?

Потребитель: какие группы потребителей удовлетворяет данный товар, кто станет потребителем?

Технология: какие возможности есть у предприятия, чтобы сделать товар?

В итоге получается уже не матрица, а объемная модель с нефиксированным количеством компонентов (рис. 3. 2). Каждый компонент — это определенное сочетание конкретной функции товара, конкретной целевой группы потребителей и конкретной производственной технологии.

Рис. 3.2. Объемная модель портфельного анализа Д. Абеля

Приведем пример использования модели Абеля в портфельном анализе стратегий фирмы, действующей на региональном рынке качественной полиграфии.

Как отмечают сами полиграфисты, с точки зрения препресса (предпечатной подготовки) и печати в определенном регионе можно сделать все -- от одноцветной листовки до красочного дорогого журнала, включая послепечатную обработку (ламинирование, припрессовку различных пленок, тиснение фольгой и т. п.).

Полиграфический рынок относится к группе высококонкурентных рынков. В регионе зарегистрировано около 900 полиграфических предприятий. Почти 260 из них являются активными участниками местного рынка. Практически на сегодняшний день рынок насыщен. Полиграфический рынок по технологии можно разделить на два крупных сегмента -- это рынок газетной продукции (масс-медиа) и рынок качественной полиграфии. Эти два рынка четко разделяются по технологии производства и не являются прямыми конкурентами один другому.

Рынок полиграфии удовлетворяет самые разнообразные потребности. В процессе отдыха и различных путешествий люди приобретают «легкую» литературу для развлекательного чтения. Существует потребность в изучении и познании чего-то нового. Люди любят тайны и загадки различного рода. У многочисленной армии школьников, студентов и научных работников есть потребность в приобретении и пополнении знаний. Есть потребность в информации о товарах и фирмах, а у самих фирм есть потребность в рекламе.

Потребителями рынка полиграфии являются как широкие массы населения, так и предприятия и фирмы. Можно выделить три крупных сегмента потребителей:

потребители с невысоким уровнем образования, для которых печатная продукция -- это средство времяпрепровождения;

потребители с потребностью в образовании и развитии в различных областях знаний;

предприятия всех видов и отраслей, которым необходима рекламно-информационная поддержка.

По профилю изданий весь рынок качественной полиграфии условно может быть разделен на:

рынок книжной продукции;

рынок журнальной продукции;

рынок рекламной продукции и упаковки.

По технологии производства различают черно-белую, одноцветную и многоцветную печать. Причем оборудование для каждого вида является уникальным и дорогостоящим.

Рынок книжной продукции на сегодняшний день можно рассматривать как растущий рынок. Основной характеристикой рынка является рост числа наименований изданий при небольших объемах тиража. Потребители, несмотря ни на что, не отказываются от привычки читать книги. Емкость данного рынка оценивается в $ 14 млн. Разнообразие вкусов потребителей в основном не влияет на технологические затраты производителя.

Итоговый годовой перечень журналов указывает на то, что общие тиражи растут только у лидеров рынка. Постоянно растет число вновь зарегистрированных журналов. Рынок журнальной продукции достаточно стабилен и оценивается примерно в $ 12 млн. Потребители данного вида товара совпадают с потребителями книжной продукции (та же целевая группа).

Рынок рекламной продукции включает в себя два основных сегмента:

рынок представительской (имиджевой) рекламы;

рынок рекламы по продвижению торговых марок.

На рынке полиграфических услуг присутствуют производители всех указанных видов услуг. Число участников полиграфического рынка растет. За последние семь месяцев, по данным статуправления, лицензии на полиграфическую и издательскую деятельность получили 217 фирм. Свободных ниш нет.

По объемам реализации полиграфии высокого качества рынок в настоящее время оценивается примерно $ 20 млн. Сейчас наиболее емкой является ниша упаковки и этикеток. На местном пивзаводе на двух линиях наклеиваются 100 этикеток в секунду. Стоимость одной этикетки составляет 5 центов. При трехсменной работе только этих двух линий месячное потребление этикеток составляет около $ 11 млн. Потребителями этого вида продукции являются корпоративные клиенты, число которых ограничено. Успешно действующих (а значит, и платежеспособных) компаний в регионе немного.

Для построения модели Абеля выделим три основных направления портфельного анализа (рис. 3. 3).

Строим матрицу Абеля (рис. 3. 4) Для упрощения чтения рисунка обозначим потребителей, потребности и технологии цифрами, под которыми они обозначены в таблице.

Потребности

Потребители

Технология

1. Отдых, развлечение, времяпрепровождение

1. Потребители с невысоким уровнем образования, для которых печатная продукция -- это средство времяпрепровождения

1. Черно-белая полиграфия

2. Получение знаний, развитие, совершенствование

2. Потребители с потребностью в образовании и развитии в различных областях знаний

2. Одноцветная печать

3. Продвижение товаров и фирм на рынке

3. Предприятия всех видов и отраслей, которым необходима рекламно-информационная поддержка

3. Многоцветная печать

Рис. 3.3. Направления портфельного анализа рынка качественной полиграфии по модели Д. Абеля

Для сегмента «А» и сегмента «Б» требования к качественным параметрам (технологии) одинаковые, поэтому с точки зрения полиграфического предприятия эти два сегмента могут быть объединены в один, общий сегмент «АБ». Это значит, что для широкого круга читателей различного рода журналов и книг черно-белого качества недостаточно, но вместе с тем высокая полноцветная печать является излишней. Сегмент «АБ» можно дробить дальше по признаку товара: рынок книжной продукции и рынок журнальной продукции.

Емкость этого сегмента составляет $ 14 + $ 12 = $ 26 млн. Достаточность данного сегмента для фирмы определяется через доли конкурентов. Фирма решает, какой процент этого рынка ей необходим для достижения своих финансовых целей и сможет ли она его захватить при сложившейся конкуренции.

Рис. 3.4. Матрица Абеля для рынка полиграфии

Сегмент «В» принципиально отличается от предыдущего тем, что потребителем являются корпоративные клиенты-предприятия. Задачи, которые решают эти клиенты, во многом зависят от имиджа. На рынке мало кто рискнет экономить на собственном имидже, и поэтому высококачественная полиграфия рекламных материалов становится все значимее. Предприятия готовы платить за повышенное качество. Емкость этого рынка на первый взгляд сопоставима с емкостью сегмента «АБ» -- $ 20 млн. Но потенциально этот рынок будет развиваться с укреплением позиций предприятий региона.

На примере хорошо видно, что портфельный анализ, по Д. Абелю, выгодно отличается от предыдущих более известных подходов как минимум по ряду оснований.

Во-первых, здесь используется объемная модель, которая в отличие от матрицы обладает большим количеством измерений (хотя сама по себе ее сложность может рассматриваться как недостаток).

Во-вторых, такой анализ включает в себя в качестве своего объекта технологии производства товара, а для современного стратегического управления планирование изменений технологии является одним из ключевых пунктов.

В-третьих, только этот вид анализа вплотную подводит нас к проблеме, которую ни одна рыночная стратегия не может обойти,-- проблеме сегментирования рынка. Важно только не забывать, что процесс сегментирования должен всегда вести к решению вопроса обновления (модификации и дифференциации) товара с применением имеющейся технологии или (что существенно перспективнее) через ее развитие.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

Матрица Ансоффа дала ощутимый толчок для развития специфической формы анализа рынка -- его сегментации. Чтобы правильно позиционировать себя, любая организация должна четко сегментировать рынок. Если портфельная стратегия дает представление о разнообразии предложения товара (его дифференциации), то сегментация рынка описывает разнообразие спроса.

Сегментация -- первая необходимая ступень изучения рынка, основание для определения его емкости и выбора приоритетных сфер приложения рыночной активности фирмы. Это деятельность по классификации потенциальных (включая и реальных) потребителей производимой продукции (услуг) в соответствии с качественной структурой их спроса, делающая возможным выбор оптимального сегмента рынка, целевой группы потребителей, с соответствующей подстройкой деятельности фирмы, как впрочем и самой целевой группы.

Термин «сегментация рынка» впервые применил Уэнделл Смит в связи с распространившейся в пятидесятых годах в США тенденцией производителей модифицировать качественные характеристики своего товара в соответствии с запросами, обнаруженными им среди группы потенциальных потребителей.

Сегментация рынка позволяет уточнить и дифференцировать спрос, структурировать его, а в конечном счете — выявить наиболее подходящие условия (границы сфер действия) для выбора оптимального варианта стратегии и тактики маркетинга.

Сегмент рынка (далее — СР) — это совокупность потребителей, одинаковым образом реагирующих на демонстрируемые (обещаемые) свойства товара (услуги), на побудительные стимулы маркетинга. Сегменты рынка дифференцируются в зависимости от типов потребителей и соответствующих этим типам различиям в потребностях, характеристиках, поведении и мышлении потребителей.

Различают макро- и микросегментацию, как два этапа разделения, анализа и выбора базового для организации рынка. Задача макросегментации -- идентификация рынков товара, когда на основе определения миссии фирмы принимаются решения по трем фундаментальным вопросам, определяющим портфельную стратегию:

Каким бизнесом мы занимаемся?

Каким бизнесом нам следует заниматься?

Каким бизнесом нам не следует заниматься?

Задачей микросегментации является проведение более детального анализа разнообразных потребностей внутри рынков, идентифицированных ранее на стадии макросегментации. Рынок при этом расчленяется дальше, а потребители агрегируются в сегменты таким образом, чтобы достичь максимальной однородности спроса внутри каждого сегмента и максимальной неоднородности спроса между сегментами.

Деятельность по сегментированию рынка включает в себя последовательно следующие процедуры:

определение принципов сегментации (типов, приоритетов в отношении признаков сегментации, критериев оценки сегментов);

составление профилей, диаграмм, матриц, т. е. проведение разбивки рынка в соответствии с определенной пространственной моделью отображения избранных принципов сегментации;

оценка степени привлекательности полученных сегментов с помощью избранных критериев оценки;

выбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами (услугами) и средствами их продвижения;

решение о позиционировании товара (услуги) в каждом из выбранных сегментов рынка с учетом сравнительных данных и вероятных перспектив;

разработка общих черт и составляющих стратегии маркетинга для каждого целевого сегмента.

Совокупность критериев для сегментации рынка, разработанная немецким маркетологом Г. -Г. Леттау, представлена в табл. 4.1.

Таблица 4. Критерии сегментации рынка

Критерии сегментации

Виды сегментов рынка (СР)

1. Сегменты, ориентированные на продажу предприятиям

Географические (региональные)

Фирменно-демографические

Отраслевые

Технико-прикладные

II. Сегменты, ориентированные на продажу индивидуальным потребителям и пользователям

Географические (региональные)

Социально-демографические

Социально-экономические

Ориентированные на тип потребления

Психологические

Ориентированные на средства массовой коммуникации

Ориентированные на «жизненный стиль»

III. Сегменты, определяемые выбранной рыночной стратегией

Определяемые продуктом

Ориентированные на цены

Ориентированные на качество

Определяемые стратегией сбыта

В данной системе в скрытом виде присутствуют две крупные группы критериев сегментации -- по характеру и назначению товара для определенных групп потребителей и собственно по типу потребителей. В дополнение к этим критериям надо упомянуть еще один, весьма немаловажный критерий классификации сегментов рынка по силе конкуренции в них, по действующим конкурентам.

Сегменты рынка, ориентированные на продажу предприятиям.

Географические (региональные) СР. Это наиболее крупный критерий сегментации рынка. Примеры: экспорт в страны Европейского сообщества или Восточной Европы. Само собой разумеется, такой критерий носит в значительной степени политический характер. Возможны и такие варианты, как «дизайн нашего фарфора для отелей был разработан нами специально для скандинавского рынка». Но здесь, как и в аналогичных сегментах, ориентированных на продажи индивидуальным потребителям, возникают вопросы типа: проводили страна (регион или, наоборот, объединение стран) политику протекционизма по отношению к товарам национальной промышленности в сравнении с товарами других стран (регионов)? Или: какие налоги, пошлины, формы контроля существуют в этой стране, регионе? Нет сомнений, что такого рода вопросы, актуальные для внешней торговли, становятся значимыми и для внутреннего рынка по мере его регионализации. Подобная информация учитывается непосредственно при выборе стратегии предприятия в соответствующих сегментах рынка.

Фирменно-демографические СР. Демография фирмы — довольно специфический термин, пока не нашедший распространения в нашей стране. Определенные данные в этом отношении для анализа может представить паспорт предприятия. Так, сведения о рыночной стоимости акций говорят не только о масштабах производства, но и об авторитете фирмы на рынке. Соответственно и сделки могут быть адресованы таким же образом, например: «Мы организуем управленческое консультирование для наиболее солидных фирм (или для малых и средних предприятий)». Возраст предприятия дает первичную информацию о возможности существования и силе традиций фирмы (например, реклама со слоганом «Десять лет на рынке»). Целенаправленность ряда услуг научно-технического, экономико-организационного характера (например, лизинга) может быть обусловлена применением различных моделей собственности, отдельного владения, распоряжения, пользования средствами производства и результатами труда.

Отраслевые СР. Это сегменты, в соответствии с которыми маркетинг сосредоточивается на определенных отраслях: например, на сельском хозяйстве, государственном или фирменном страховании и т. п. В последнее время в нашем внутреннем рынке оформляется ряд сегментов, ранее установившихся в других странах: услуги милосердия, обслуживание нужд церкви и т. п. Отраслевая стратегия реализуется в формулах, подобных следующей: «Мы будем давать новые идеи и импульсы для развития техники связи и транспорта».

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой