Прогнозирование и планирование в финансовом управлении предприятием

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Финансы


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

[Введите текст]

Министерство образования и науки Российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского»

Финансовый факультет

Курсовая работа

по дисциплине: «Финансовый менеджмент»

на тему: «Прогнозирование и планирование в финансовом управлении предприятиям»

Нижний Новгород

2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность финансового планирования, его цели, задачи и принципы

1.2 Виды финансового планирования

1.3 Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЛИГА НН»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Лига НН»

2.2 Анализ планирования на предприятии ООО «Лига НН»

РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «ЛИГА НН»

3.1 Разработка финансового плана ООО «Лига НН»

3.2 Расчёт экономической эффективности проекта ООО «Лига НН»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным условиям неизбежно сопровождался разрушением сложившейся системы планирования. На большинстве предприятий была приостановлена вся деятельность по составлению финансового плана.

По мере формирования рыночных механизмов у фирм возникает объективная необходимость в планировании и прогнозировании своей деятельности, особенно в условиях обновления отношений со стратегическими партнёрами. При этом особенно возникает роль бюджетирования как одного из инструментов финансового планирования, призванного обеспечить устойчивое финансовое состояние предприятия в условиях, когда оно самостоятельно формирует и использует финансовые ресурсы, несёт ответственность перед инвесторами, кредиторами, государством.

Предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и анализировать информацию как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Именно поэтому большинство предприятий терпят большие убытки. Всё это определяет актуальность данной дипломной работы.

Цель работы состоит в том, чтобы рассмотреть значение планирования и прогнозирования в финансовом управлении предприятием.

Задачи работы заключаются в следующем:

— рассмотреть сущность финансового планирования, его цели, задачи и принципы;

— изучить виды финансового планирования на предприятии;

— рассмотреть значение бюджетирования на предприятии;

— представить процесс финансового планирования поэтапно;

— проанализировать финансовое планирование ООО «Лига НН»;

— разработать финансовый план ООО «Лига НН»

Методология финансового планирования построена на рассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления финансового плана.

Методической основой работы являются классическая финансовая теория, принятая во всем мире, и отечественная практики разработки финансовых планов.

Объект исследования: предприятие ООО «Лига НН».

Предмет исследования: финансовое планирование предприятия.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. 1 Сущность финансового планирования, его цели, задачи и принципы

В настоящее время в России в условиях рыночной экономики и высокого уровня неопределённости, нестабильности для любого предприятия финансовое планирование является одним из самых важных элементов его деятельности. Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников отношений хозяйствующего субъекта. 31, с253]

Финансовое планирование — это разновидность управленческой деятельности, направленной на определение необходимого объема финансовых ресурсов, их оптимальное распределение и использования с целью финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. В условиях рынка предприятия сами заинтересованы в том, чтобы реально представлять свое финансовое положение сегодня и на перспективу. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы преуспеть в хозяйственной деятельности, а во-вторых, чтобы своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками, и другими кредиторами и тем самым защищать себя от финансовых санкций, снижать риск банкротства. 30, с. 223]

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности [7, с. 69].

Целью планирования является рост производства товаров и услуг, а в нынешних условиях ещё и максимизация прибыли. Оно в конечном итоге направлено на улучшение организации работы внутри предприятия с помощью установления плановых показателей, рационального распределения ресурсов, определения ресурсов, определения плановых мероприятий, а затем установления ответственности за их выполнение, с помощью оценки и контроля результатов. Финансовое планирование охватывает важнейшие стороны финансово — хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает условия для укрепления финансового состояния предприятия. 14, с. 32]

Также цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т. д. [12, с. 201]

В условиях рыночной экономики выживают только те организации, которые с помощью финансового планирования как бы видят на два шага вперёд, прогнозируют финансовую ситуацию в зависимости от изменения различных внешних и внутренних факторов. [9, с. 7]. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины должно знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. [5, с. 59]

Объектом финансового отношения, финансовые ресурсы и стоимостные пропорции, складывающиеся в процессе хозяйственной деятельности. Инструментом финансового планирования является финансовый план предприятия, составленный в той или иной форме.

Разработка финансовых планов занимает важное место в системе мер по стабилизации денежного хозяйства предприятия. 10, с. 305]

Основными задачами финансового планирования являются:

— обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование; [25, с. 56]

— соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

— гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет [19, с. 461];

— выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

— контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия. [15, с. 234]

Принципами финансового планирования являются:

— принцип соотношения сроков получения и использования средств («золотое банковское правило») — капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств; [21,с. 205] - принцип платежеспособности — планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т. е. наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств; - принцип рентабельности капиталовложений — для капиталовложений необходимо выбрать самые дешевые способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный селенг и др.). Привлекая заемный капитал лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага (левериджа);

— принцип сбалансированности рисков — особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли и амортизационных отчислений); [20, с. 44]

— принцип приспособления к потребностям рынка — важно учитывать конъюнктуру рынка и зависимость предприятия от предоставления кредитов; - принцип предельной рентабельности — целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность. [22, c. 99]

Принципы, положенные в основу финансового планирования в России и за рубежом, идентичны. Только у отечественных фирм часто возникают трудности при использовании статистических данных из-за их несопоставимости или недостаточности.

Сущность финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (рис. 1. 1). 9, с. 11]

Рис. 1.1 — Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

Финансовое планирование на предприятии взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе бизнес-плана. Финансовое планирование представляет собой систему долгосрочных, текущих и оперативных планов. В долгосрочном плане определяют основные финансовые показатели, дают финансовую оценку изменений стратегического порядка в деятельности предприятия. В текущем плане обеспечивают увязку всех разделов плана предприятия с финансами. При этом финансовое планирование должно играть активную роль, не сводясь к обсчету других показателей в денежном выражении. Прежде всего, организуют воздействие финансового планирования на производственно-сбытовую сферу с целью разработки плана производства и продажи продукции, обеспечивающего для предприятия наилучшие финансовые результаты. Оперативные финансовые планы непосредственно связаны с текущей деятельностью предприятия и включают составление и исполнение платежного, кассового плана на месяц, декаду, неделю. 8, с. 43]

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий. [36, с. 97]

Рассмотрев цели и сущность финансового планирования можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. [33, с. 145]

Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Методы планирования — это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании затрат предприятия могут применяться следующие методы:

— нормативный,

— расчетно-аналитический,

— балансовый,

— метод оптимизации плановых решений,

— экономико-математическое моделирование,

— бюджетирование. 28, с 234]

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. 18, с. 134]

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т. д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. [4, с. 48]

Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. [16, с. 273]

На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий — бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств.

Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию. [28, с. 236]

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования. [13, с. 278]

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. При расчёте прибыли (убытка) планируемого года необходимо исходить из определения, что в её состав входит прибыль от реализации услуг и прочих доходов за минусом прочих расходов. В свою очередь прочие доходы и расходы подразделяются на операционные и внереализационные доходы и расходы. 2],[3]

На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением [28, с. 237]. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин и следствий отклонений от плановых показателей, разработке мер по устранению негативных явлений.

Такое планирование должно носить долгосрочный характер и, по возможности, учитывать тенденции развития экономических процессов в стране, а также подразделяться на планы определенных отрезков времени для детализации деятельности предприятия.

Рис. 1.2 — Этапы финансового планирования

Таким образом, работа по составлению финансового плана проводится в несколько этапов: первый этап — оценка исполнения финансового плана за предшествующий период; второй этап — рассмотрение проектируемых производственных показателей, на основе которых будет составляться финансовый план; третий этап — разработка проекта финансового плана. Необходимо помнить, что максимальной эффективности можно добиться только при последовательном выполнении всех этапов процесса финансового планирования, так как они взаимосвязаны. 23, с. 56]

Подводя итог из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы финансового планирования на предприятии важно определить не только задачи, но и методы планирования. На мой взгляд, методы планирования относятся к внешней стороне финансового планирования и непосредственно связаны с организацией этого процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о том, что и каким образом организовывать. К внутренней же стороне финансового планирования относятся средства обоснования плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро систем планирования. Они могут иметь разную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение, другие характеризуются слабым описанием, как самого метода, так и алгоритма его применения.

Что же касается процесса планирования, он имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов, выполняемых при составлении плана. Максимальной эффективности можно добиться только при последовательном выполнении всех этапов процесса финансового планирования, так как они взаимосвязаны. 14, с. 315]

Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех его финансовых потоков и отношений. [24, с. 15]. Значение финансового планирования для предприятия заключается в том, что оно воплощает выработанные цели в форму конкретных финансовых показателей. Также дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей с последующим выбором оптимального на основе заданных критериев, обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане задачи, служит инструментом получения финансовой поддержки от инвесторов.

1. 2 Виды финансового планирования

Финансовое планирование на предприятии можно классифицировать по типу составляемого плана и сроку, на который он разрабатывается, на три вида: перспективное, текущее (годовое) и оперативное (Таблица 1. 1).

Таблица 1.1 — Отличия видов финансового планирования на предприятии

Виды финансового планирования

Формы разрабатываемых финансовых планов

Период планирования

Перспективное финансовое планирование

Прогноз отчёта о прибылях и убытках; прогноз движения денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса

1−3 года

Текущее финансовое планирование

План доходов и расходов по операционной деятельности; план доходов и расходов по инвестиционной деятельности; план поступления и расходования денежных средств; балансовый план

1 год

Оперативное финансовое планирование

Платежный календарь, кассовый план.

Декада, квартал, месяц

Все виды финансового планирования на предприятии связаны друг с другом и осуществляются в определённой последовательности.

Первоначальным этапом финансового планирования является прогнозирование финансовой деятельности, осуществляемое в процессе перспективного планирования, которое определяет задачи текущего планирования. В свою очередь, текущее планирование создаёт основу для более углубленного оперативного планирования (рис. 1.3.). 9, с. 14]

Рис. 1.3 — Взаимосвязь видов финансового планирования

Очень важно осознавать тесную взаимосвязь всех видов финансового планирования. И то, что с переходом от одного вида планирования к другому цели, задачи, этапы осуществления и показатели конкретизируются, становятся более четкими.

Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта

В условиях рыночных отношений предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счёт собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль. 17, с. 198]

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка — кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта.

Слабость распространения стратегического планирования на предприятии, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

1. Объективные факторы:

-высокая нестабильность внешней среды;

-низкий уровень общей финансовой культуры фирмы.

2. Субъективные факторы:

-дефицит времени, приоритеты текущих дел;

-мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

-недостаточная квалификация управляющих и служащих;

-отсутствие методической базы;

-негативное отношение к планированию [32, с. 52].

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимы изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб организации. 27, с. 435]

Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:

-сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

-стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределения ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов; [11, с. 235]

-стратегические планы могут быть малоэффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. 4, с. 115]

Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;

-невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс — пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию. [4, с. 124 ]

Но в то же время, разработка стратегического плана дает и потенциальные преимущества, в число которых входят:

-улучшение качества организационной работы;

-наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

-возможность своевременного решения главных организационных проблем;

-достижение более высокого экономического показателя «затраты эффективность»;

-создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

-выполнение требований финансирующих организаций;

-принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. [19, с. 462]

Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния организации на длительную перспективу. Информационной базой прогнозов является бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия, ее обобщение и анализ с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации.

В отличие от планирования перед прогнозированием не стоит задача реализации прогнозов на практике, так как прогноз это всего лишь возможность предугадать вариант развития ситуации. Прогнозирование представляет собой разработку альтернативных финансовых показателей и параметров. Их использование при наметившихся и заранее спрогнозированных тенденциях изменений на рынке помогает определить один из вариантов развития финансового положения предприятия. 21, с. 215]

Результатом перспективного финансового планирования является разработка трёх основных финансовых документов:

1. Прогноза отчета о прибылях и убытках;

2. Прогноза движения денежных средств;

3. Прогноза бухгалтерского баланса. 8, с. 145]

Основной целью построения этих документов является оценка финансового состояния предприятия на конец планируемого периода.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж. Это необходимо для правильной организации производственного процесса, эффективного распределения денежных средств, контроля над запасами. Прогноз продаж выражается как в денежных, так и в натуральных единицах.

Прогноз объемов продаж по конкретному виду продукции может быть представлен таблице 1.2. 18, с. 261]

Таблица 1.2 — Прогноз объемов продаж

Показатель

Фактическое значение 2010 г.

Прогнозируемые значения

2011 г. (месяцы)

2012 г. (квартал)

2013 г.

1

2

12

1

2

3

4

1. Объем продаж в натуральном выражении

2. Цена за единицу продаж, тыс. руб.

3. Объем реализации в денежном выражении

С помощью прогнозного отчета о прибылях и убытках определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде, она показывает динамику финансовых операций предприятия.

Прогноз баланса отражает фиксированную, статистическую картину финансового положения предприятия.

Прогноз движения денежных средств отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничение направлений деятельности при разработке прогноза повышает эффективность управления денежными потоками. 10, с. 323]

После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия, суть которой заключается в следующем:

-определение источников долгосрочного финансирования;

-формирование структуры и затрат капитала;

-выбор способов наращивания долгосрочного капитала. 31, с. 267]

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции должны основываться на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. 22, с. 83]. Тенденции развития таких ситуаций, как малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования.

Текущее финансовое планирование

Текущее финансовое планирование является составной частью перспективного плана. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия. [26, с. 244].

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трёх документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса. [16, с. 342]

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. [19, с. 462]

Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

— результаты финансового анализа за предшествующий период;

— планируемые объёмы производства и реализации продукции

-другие экономические показатели операционной деятельности организации. [16, с. 342]

Процесс текущего финансового планирования можно рассмотреть на примере составления годового плана движения денежных средств. Он представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по кварталам. План движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. В разделе поступлений отражаются выручка от реализации продукции (работ, услуг), от реализации основных средств и нематериальных активов, доходы от внереализационных операций и другие доходы, которые предполагается получить в течение года или квартала. При необходимости привлекаются заемные средства. В расходной части — затраты на производство реализованной продукции (работ, услуг), суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за банковский кредит (в части, причитающейся в соответствии с действующим порядком за счет прибыли), направления использования чистой прибыли (накопления, потребления, резервный фонд). [35, с. 645]

В процессе финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали — источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств. [19, с. 462]

Оперативное финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств. [28, с. 251]

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. [34, с. 179]

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платёжного календаря на предприятии должен составляться кассовый план — план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. [ 19, с. 463]

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования. [28, с. 256]

В настоящее время в связи с изменениями в валютной политике, бухгалтерском учете и отчетности предприятия практически перестали составлять перспективные и текущие финансовые планы. Что касается бизнес-планов, то они разрабатываются коммерческими организациями чаще всего для получения инвестиций и государственной поддержки инвестиционных проектов.

1.3 Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Финансовый бюджет является главной частью основного бюджета, и играет важную роль в планировании и прогнозировании финансового плана любого предприятия.

Система бюджетной отчетности позволяет еще на стадии планирования видеть отклонения от целевых финансовых показателей на всех уровнях, возвращая фактические значения ряда показателей система сбалансированных показателей в различных разрезах:

финансовой (ЦФО, бюджеты, статьи и т. д.) аналитики;

дополнительной управленческой аналитики (контрагент, номенклатура и т. д.);

в сводном (консолидированном) виде через специальные форматы — ОПУ, отчет о ДДС, баланс;

дополнительно обеспечиваются информацией необходимые виды анализа (структурный, факторный, коэффициентный и т. д.) в случае использования соответствующих показателей в система сбалансированных показателей.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т. п.

В частности, финансовый бюджет состоит из:

бюджет финансовой деятельности

бюджет кредитов и займов

бюджет движения собственного капитала

бюджет движения собственных акций

бюджет выданных займов

бюджет краткосрочных финансовых вложений

Рассмотрим одну из схем составления основного бюджета — плана, координирующего блоки отдельных бюджетов. (Рис 1. 4)

Рис. 1.4 — Схема составления бюджета

Условно схему можно разделить на две части: первая основана на элементах оперативного бюджетирования, которые сводятся к проектному отчету о финансовых результатах; вторая часть — это финансовый бюджет, включающий планы получения и распределения денежных средств, в итоге расчетов составляется проектный баланс. Первым шагом в разработке основного бюджета является сбор и подготовка основных данных по предприятию. Далее для обработки собранных данных необходимо формализовать мастер-бюджет. По сути, мастер-бюджет — это подготовка плановых таблиц и необходимых финансовых показателей. В зависимости от специфики производства форма, вид, количество таблиц и показателей при расчетах могут различаться среди организаций, но, в общем, суть бюджетов схожа. Основой составления бюджета продаж или выручки является прогнозирование объема продаж. Термин «прогнозирование» отличают от термина «планирование» потому, что прогнозирование — это, прежде всего предсказание, оценка данных, которые станут плановыми только в том, случае если большинством специалистов будет признана высокая вероятность воплощения их в реальность.

Главной частью основного бюджета является финансовый бюджет, включающий в себя проект баланса, бюджет денежных средств, бюджет капитала.

Бюджет денежных средств — таблица ожидаемых поступлений и платежей, включает в себя такие разделы: начальный остаток денежных средств и поступления, планируемые платежи, дополнительные финансовые потребности, остаток денежных средств на конец периода.

На некоторых предприятиях весь процесс бюджетирования ограничивается только составлением бюджета денежных средств как одного из различного вида плановых документов не составляющих собой единую систему. Такое положение дел не позволяет руководству увидеть скрытые резервы в производстве, вовремя обнаружить дефицит средств или запасов и ликвидировать его.

Отсутствие системности в методах управления может привести всю работу предприятия к неудаче. Но помимо необходимости в общем, управлении использовать всю систему бюджетов, хотелось бы дополнить финансовую составляющую планирования бюджетом денежного потока. В управлении движением денежных потоков на предприятии бюджетирование является незаменимым методом количественного выражения планирования, инструментом координации и возможностью контроля за ситуацией при столь быстро меняющихся внешних факторах.

В рамках финансового бюджета рекомендуется дополнительно составлять бюджет денежного потока с целью более детального планирования денежных средств, оптимальной координации всех событий и повышения гибкости, приспособляемости к изменяющимся внешним условиям.

Процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет, который состоит из:

Бюджета капитала;

Бюджета денежных средств;

Прогнозного баланса.

Бюджет денежного потока лучше всего составлять с разбивкой на самые малые временные интервалы исходя из специфики и потребностей предприятия (вплоть до дневного бюджета). Все поступления и расходы денежных средств делятся исходя из трех видов деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Денежный поток по операционной (текущей, основной) деятельности характеризуется денежными выплатами поставщикам и подрядчикам за поставленные материала, выполненные работы, предоставленные услуги; заработной платы основному, обслуживающему и управляющему персоналу, налоговых платежей предприятия в бюджеты всех уровней, отчислений во внебюджетные фонды; другими выплатами, связанными с осуществлением операционного процесса. Поступления, в рамках этого вида денежного потока, включают в себя денежные средства от покупателей продукции (оплата уже поставленной продукции и предоплата); прочие поступления от основной деятельности. Операционный денежный поток на промышленных предприятиях имеет наибольший удельный вес. Денежный поток по инвестиционной деятельности обслуживает инвестиционную деятельность предприятия и состоит из платежей и поступлений, связанных с осуществлением инвестиционных проектов, продажей и покупкой основных средств долгосрочного использования и другие аналогичные потоки денежных средств связанные с инвестиционной деятельностью. При высоком уровне чистого денежного потока от операционной деятельности компания стремится к расширению и модернизации производственных мощностей, таким образом, инвестиционная деятельность в целом приводит к временному оттоку денежных средств.

Денежный поток от финансовой деятельности состоит из получения и возврата долгосрочных и краткосрочных ссуд, кредитов и займов; денежных средств, связанных с привлечением дополнительного акционерного или паевого капитала через выпуск акций, облигаций; получения и выплаты дивидендов, процентов и других денежных потоков, связанных с осуществлением внешнего финансирования хозяйственной деятельности предприятия. Чистый денежный поток от финансовой деятельность должен увеличивать денежные средства компании для обеспечения основной и инвестиционной деятельности. Для использования в процессе управления более точной и объективной информацией целесообразно составлять такие бюджеты денежных потоков как по предприятию в целом, так и по центрам ответственности. Система учета ответственности включает в себя классификацию центров по предмету ответственности:

Центр затрат — подотчетен только за затраты;

Центр продаж — подотчетен только за выручку;

Центр прибыли — подотчетен за затраты и за обеспечение выручки;

Центр инвестиций — подотчетен за затраты, выручку и инвестиции.

Составление бюджетов денежных потоков по центрам ответственности позволит выявить скрытые возможности внутреннего финансирования, необходимые, но неявные потребности в финансовых ресурсах, а так же повысить эффективность самого процесса управления, поскольку данный подход повышает ответственность менеджеров.

Бюджетирование денежных потоков необходимо не только для планирования притоков и оттоков денежных средств во времени, но и для принятия эффективных оперативных управленческих решений. Оценка точности прогноза, уровня расчетных показателей максимально точные плановые расчеты по денежным потокам возможны с использованием гибких оперативных бюджетов. Процесс постоянного бюджетирования без жесткого закрепления за периодом планирования позволяет в не зависимости от текущего месяца всегда знать перспективу на год вперед и оптимизировать деятельность предприятия.

Бюджет продаж.

Прогноз объема продаж — это необходимый предварительный этап работы. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объема продаж, следующие:

объем продаж предшествующих периодов;

производственные мощности;

зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и других;

относительная прибыльность продукции;

изучение рынка, рекламная компания;

ценовая политика, качество продукции;

конкуренция;

сезонные колебания;

долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинации экспертных и статистических методов:

функциональный метод — информация о прогнозах поступает от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза и составление бюджета продаж. Недостаток метода — высокая степень субъективности оценок;

статистические методы — трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;

групповое принятие решений — участвует руководство компании, начальники ПДО, ОМТС, финансового отдела и другие. Достоинство метода — простота и скорость принятия решения. Недостаток — распыляется ответственность.

При прогнозировании продаж в терминах «товар — рынок» могут рассматриваться четыре вида прогнозов:

базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, так как на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов;

прогноз, А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках;

прогноз B менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах: мнения торговых агентов, экспертов;

прогноз С менее вероятен, чем B, из-за высокой степени неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках. При этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

Бюджет продаж — это первый и самый важный шаг в составлении основного бюджета. Оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж должен отражать месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Он составляется с учетом уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и так далее, с учетом безнадежных долгов.

Бюджет коммерческих расходов.

Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж.

Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. Исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей и география сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому ответственный исполнитель, обычно директор по маркетингу, должен четко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить на неё, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение и складирование товаров.

Бюджет производства.

Бюджет производства — это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов) и величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов.

Бюджет производственных запасов содержит информация, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

прогноза отчета о прибылях и убытках в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.

Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Бюджет прямых затрат на материалы.

Все затраты подразделяются на прямые и косвенные. К прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядит следующим образом:

Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода — запасы на начало периода

Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за них.

Бюджет прямых затрат на оплату труда.

Прямые затраты на оплату труда — это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

фиксированную часть оплаты труда;

сдельную часть оплаты труда.

Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, вязанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть — как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и другие.

Управленческие расходы — это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и другие.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть, если она присутствует, планируется как процент, например, от объема продаж.

Отчет о прибылях и убытках.

Отчет о прибылях и убытках — первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены.

Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы № 2 российской бухгалтерской отчетности.

Бюджет денежных средств.

Составление бюджета денежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы — с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.

При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.

Прогнозный баланс.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс — это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей.

Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период — действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Балансовый отчет показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются эти средства. Балансовый отчет характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой