Персонал в системе корпоративного управления

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ

КАФЕДРА ПРИКЛАДНОЙ ЭКОНОМИКИ

Курсовая работа

Персонал в системе корпоративного управления

студентки 2 курса 5 группы

Эрдеевой Полины Георгиевны

Научный руководитель

Алексеева Валентина Владимировна

Санкт-Петербург

2011

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Понятие и основные составляющие системы управления

1.2 Способы мотивации персонала

Глава 2. Анализ корпоративной системы управления персоналом в компании Samsung Group

2.1 Характеристика деятельности компании

2.2 Оценка управления компанией Samsung Group

2.3 Пути улучшения корпоративной системы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность курсовой работы заключается в том, что в настоящее время, когда современная мировая экономика нестабильна, многие фирмы ставят перед собой задачи эффективного управления компанией. В данной работе, рассмотрено как теоретические знания по менеджменту используются компаниями для достижения практических результатов, а так же позволяют разработать концепцию поведения, средства и методы для решения поставленных целей. Основные задачи в современной системе управления — это определение цели и стратегии управления, осуществление выбранных решений при помощи сотрудников коллектива.

Объектом исследования является компания Samsung Group. Южнокорейский менеджмент включил в себя черты самых результативных в настоящий момент моделей, американскую и японскую, сохранив отдельные черты без изменений и изменив некоторые под культуру своей страны.

Цель курсовой работы заключается в анализе корпоративной системы управления персоналом в компании Samsung Group и в формулировании рекомендации по повышению производительности труда.

В соответствии с выбранной целью необходимо решить следующие задачи: сформулировать основные составляющие системы управления персоналом, рассмотреть способы мотивации персонала, охарактеризовать деятельность рассматриваемой компании, оценить ее методы управления и найти пути повышения корпоративной системы управления персоналом.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы менеджмента, а так же основные понятия системы управления и способы мотивации сотрудников компании.

Во второй главе автор проанализировал деятельность и положение выбранной компании, оценил модель управления компанией Samsung Group и разработал рекомендации по совершенствованию управления компанией.

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом

1.1 Понятие и основные составляющие системы управления

Управление -- это регулирование процессов обработки ресурсов, производства и реализации продукции. Основными задачами управления является эффективная разработка методов использования материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов. Управление предназначено для объединения и согласованности всех составных частей производства, прежде всего для достижения поставленных целей для бесперебойной работы при меньшем использовании ресурсов [20].

Каждая компания — это сложная социальная система, состоящая из двух составляющих ее элементов — управляющего и управляемого, а так же их взаимодействия, которое состоит из совокупности полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Управляющий элемент управления разрабатывает и принимает решения, а так же занимается обеспечением их выполнения. Управляемая же часть воспринимает и реализует на практике. Количество элементов управления зависит от определенной ситуации.

На вершине управляющей системы находится центральный элемент, олицетворяющий управление и ее воздействия. Этот элемент может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества). В управляющую подсистему включены так же механизмы воздействия на управляемую подсистему — это планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы, на которые воздействуют меры, предпринятые управляющими. Считается, что размер управляющей подсистемы меньше управляемой, но ее деятельность активнее и динамичнее. Управляемая подсистема, напротив, обладает большой инерционностью, на преодоление которой обычно требуется немалая энергия. Эта система преломляет управленческие решения в соответствии со своей спецификой, что во многом обусловливает эффективность их реализации [16].

Для эффективного взаимодействия двух подсистем, требуется исполнение некоторых условий.

1. Обе подсистемы должны подходить друг другу. Если не будет понимания, они не смогут взаимодействовать и понимать друг друга в процессе работы, а это значит, что потенциальная эффективность работы падает. Так же, нужно заметить, что управляемая и управляющая подсистемы должны подходить друг другу психологически. Чтобы в ходе выполнения своих обязанностей, в работе не возникало никаких негативных ситуаций.

2. Каждая подсистема должна быть относительно самостоятельной. Управляющее звено не всегда в состоянии принимать правильные решения в силу незнания некоторых аспектов, деталей. Потому принятие решений центральным звеном должны быть оптимальными.

3. Управляющей и управляемой подсистемам необходимо двусторонне взаимодействовать, наладить обратную связь. Реагировать на информацию, полученную с обоих сторон. Этот шаг послужит началом корректировки для дальнейших действий.

4. Так же, обе подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии. Первая — в своевременной отдаче команд, необходимых в данной ситуации, вторая — в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам [19].

Управляемость персонала, выражается как ответное действие подчиняемого звена. Она имеет вид исполнения некоторых запросов, бездействия, противодействия, то есть обуславливается готовностью исполнения требований руководства и сотрудничеству. Опыт, квалификация персонала является одним из факторов, влияющих на управляемость персоналом [9].

Можно так же выделить связи, существующие между двумя подсистемами: главные и второстепенные; постоянные и временные; закономерные и случайные; внутренние и поверхностные; непосредственные и опосредованные. Благодаря этим связям, достигается осуществление эффективных действий управления, что подразумевает под собой средства и методы воздействия на подчиняемый предмет и его активацию, а так же поведение персонала как важнейший элемент [11].

Система управления персоналом должна быть эффективной, оперативной надежной, а главное качественной, и минимизировать общие издержки и расходы на содержание центрального звена, повышение технических и экономических показателей деятельности и условий труда.

Результативность системы управления персоналом необходимо повышать при помощи более надежных обратных связей, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических качеств участников, обеспечения оптимального размера подразделений.

В общем, процесс управления является совокупностью отдельных видов деятельности, сосредоточенных на упорядочение и координацию работы и формирования объединения и ее составных частей в достижение стоящих перед ними целей. Процесс управления начинает работать с получения и обработки информации о состоянии управляемого объекта. Информация -- это передача сведений о состоянии управляемой системы объекта. Совокупность таких сведений может быть представлена в виде количественных значений переменных, характеризующих систему. Для оптимального использования обработанной информации необходимо знать конкретные цели и задачи. Первое правило эффективного руководства: «Хорошо обдумайте цели и задачи, стоящие перед предприятием». Однако прежде чем определять конкретные цели, необходимо сформулировать принципы хозяйствования и выявить хозяйственные ориентиры [19].

1.2 Способы мотивации персонала

В целом, значение мотивации персонала можно охарактеризовать как один из способов повышения производительности труда. На сегодняшний день, менеджеры изучают новейшие способы мотивации персонала. Для стимулирования работников используют не только материальную мотивацию в виде прибавке к заработной плате или разных бонусов и вознаграждений, но и нематериальные, то есть неэкономические способы мотивирования [11].

Можно выделить перечень правил при помощи которых достигается наиболее успешное мотивирование сотрудников:

1. Мотивация приносит результаты тогда, когда починенные видят что вносят свой вклад в результат работы, имеют статус и уважение со стороны сотрудников и коллег. Так же на работу работника влияет положение, которое он занимает в фирме: расположение и размер кабинета, участие на различных семинарах, переговорах, различные поездки и командировки. Но использовать этот метод надо осторожно, так как резкий скачок из предыдущего статуса в новый, может вызвать слишком бурную реакцию сотрудника.

2. Незапланированное поощрение стимулирует лучше, чем запланированное. Так как запланированные вознаграждения рассчитываются работником как часть заработной платы.

3. Позитивное подкрепление эффективнее негативного.

4. Поощрение не должно осуществляться через слишком большой промежуток времени. Следует запомнить, что большой промежуток между поощрениями приводит к меньшему эффекту. Так же следует выделить, что руководитель не должен давать «пустых обещаний», это тоже влияет на эффективность производственного процесса.

Обычно, большие и редкие вознаграждения вызывают у сотрудников зависть, считают кадровые управленцы. А частые и небольшие — более положительные эмоции. Не следует так же выделять одного и того же работника, это вносит некоторый разлад в коллектив [8].

Стандартными стимулами являются: продвижение по карьерной лестнице, увеличение полномочий и власти, уважение, устная или письменная благодарность начальника. Так же денежная премия, страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. Но так как не существует стандартного набора стимулов, мотивация должна быть индивидуальной.

Индивидуальное стимулирование:

1. Наказание как средство стимулирования работника. Основной целью наказания является предотвращение действий, приносящих вред предприятию. Можно сказать, что эта черта, за которую нельзя заступать. При наказании необходимо пояснение сотруднику, за что и почему его наказывают. Оно обязано соответствовать совершенному действию. Денежное наказание следует применять только, когда сотрудником действительно причинен материальный ущерб организации.

2. Самый часто используемый вид мотивации — материальные вознаграждения. Такие вознаграждения выплачиваются если сотрудник соответствует некоторым критериям. Их каждый руководитель обозначает сам. Наиболее распространенными являются: показатели качества, а так же мнение о сотруднике его коллег.

3. Дополнительные выплаты к основной заработной плате для мотивации здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения -- это особые премиальные выплаты за обладание способностями, которые необходимы фирме сейчас.

5. Социальная политика организации: использование всевозможных льгот и гарантий работников, к ним относят социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие. Так же возможны дополнительные льготы для семей, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Можно сделать вывод, что социальная политика фирмы как составляющая ее часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера [6].

Интерес подчиненных в эффективном исполнении своей работы в фирме будет больше, если размер предоставляемых льгот и услуг, в том числе не прописанных в действующем законодательстве. Следовательно, это приведет к сокращению текучести кадров, так как работник не будет заинтересован в потере многочисленных льгот при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда [14].

Следует так же выделить формы выплат льгот и услуг социального значения:

1. Денежная материальная: возможность приобретения в собственность имущества и акций компании по меньшей цене; льготные кредиты; возможность бесплатного негосударственного медицинского страхования; страхование имущества; временные оплачиваемые освобождения от работы; сокращенный предпраздничный день; бесплатное обучение работников на курсах; льготные места в детских дошкольных учреждениях; учебные отпуска лицам, которые совмещают работу с обучением; возможность предоставления оплачиваемого отпуска, по действующему законодательству, и дополнительного отпуска; подключение к корпоративному тарифу и его оплата; плата проезда к месту работы и по городу; возможность пользования служебным автомобилем; выплата за выслугу лет.

2. Неденежная материальная: возможность пользования социальными учреждениями компании; льготные путевки в дома отдыха, детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников; скидка при приобретении производимой в компании продукции или бесплатно, а так же возможность повышение гибкости графика работы; повышение условий труда сотрудников; улучшение технической оснащенности оборудования; вознаграждения, которые связанны с изменением рабочего места; комфортабельность рабочего места; сокращение рабочей недели или дня; бесплатная подписка на периодические издания; возможность предоставления билетов на различные культурные мероприятия; бесплатный доступ в Интернет и другое [14].

Во избежание дискомфорта сотрудников разумно вкладывать деньги в снабжение возможностей отдыха. Как пример, можно привести, специально оборудованные комнаты отдыха для подчиненных. Западные менеджеры уверены, что если дать возможность работнику ощутить себя как дома, то он вскоре начнет работать эффективнее.

Так же социальная политика фирмы включает в себя мероприятия внутри фирмы — праздники, дни предприятия, различные экскурсии, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки, дни рождения. Преимущество таких мероприятий заключается в обеспечение неплохого отдыха работников фирмы, устранение скопившейся у рабочих утомления. Такие мероприятия дают почву для сплочения сотрудников, поднятию рабочего и командного духа, образование позитивного настроения в коллективе.

6. Улучшение организации системы труда и управления. Совершенствование согласованности среди сотрудников организации, точное разделение должностных обязанностей, ясная система продвижения по карьерной лестнице, дух взаимопомощи и поддержки, улучшение связей между начальниками и подчиненными -- именно это содействует увеличению результативности, продуктивности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы — это те стимулы, которые не касаются каких-либо затрат работодателя.

К нематериальным стимулам можно отнести:

· вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

· вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Менеджеры, обобщив опыт, полученный в ходе практической деятельности российских компаний и фирм в анализируемой области, передали важность нематериальных способов мотивации и стимулирования для работников компаний и подтвердили неправильность суждений об глубоком значении материальных факторов в образовании лояльности персонала [13].

Активизация направленности применения нематериальных факторов для роста лояльности сотрудников компании могут стать: благоприятный психологический климат в коллективе; формирование системы разрешающий и предотвращающей конфликты; организация и формирование организационной культуры; вырабатывание у сотрудников чувство справедливости, разработка действенных систем обратной связи; образование «одной команды», способом увеличения положительных эмоций и связей, формирование положительного группового мнения по отношению к профессиональной деятельности [8].

Глава 2. Анализ корпоративной системы управления персоналом в компании Samsung Group

2.1 Характеристика деятельности компании

Samsung Group (Самсунг Групп) -- известный мировой лидер по производству в области полупроводникового и телекоммуникационного оборудования, а также в сфере технологий цифровой конвергенции. В 124 офисах компании на территории 47 стран мира работает около 190 500 тысяч человек. Samsung Group имеет несколько подразделений: Digital Media Network Business, Device Solution Network Business, Telecommunication Network Business и Digital Appliance Network Business.

Samsung Group образовалась в 1969 году в результате сотрудничества с Sanyo Electric. Это послужило объединению компаний и образованию корпорации Samsung Electronics и выпуску черно- белых телевизоров. В 1973 году главный офис фирмы переехал в Сувон (Южная Корея), а к декабрю было завершено строительство завода по производству бытовой электроники. Позже к корпорации присоединилась корейская компания Semiconductor Co., положив начало массовому производству стиральных машин и холодильников. В время экономического кризиса 80-х годов корпорация смогла, пусть и с большими потерями, не терять позиции. В результате корпорация потеряла несколько филиалов и сократила количество дочерних компаний [23].

В 1978 году экспорт Samsung Electronics превысил 100 млн. долларов, а в США открылся филиал фирмы. Далее в 1980 году к Самсунг Групп присоединилась Korea Telecommunications Co., которую переименовали в Samsung Semiconductor & Telecommunications Co.

К 1983 году возникло производство персональных компьютеров (модель: SPC-1000). Через год было открыто торговое представительство в Англии и завод по производству видеомагнитофонов в США, а также завершено строительство крупнейшего завода по производству микроволновых печей (2,4 млн штук в год).

В 1986 году Samsung Electronics получает приз «Лучшая компания года». В этом же году выпустили десятимиллионный цветной телевизор, открылись торговые представительства в Канаде и Австралии, появились исследовательские лаборатории в Калифорнии и Токио (Япония). К1988 году открылось представительство во Франции, так же произошло объединение корпорации с Samsung Semiconductor & Telecommunications Co.

В 1989 году Samsung Electronics оказалась 13 компанией в мире по выпуску полупроводниковых изделий и построила заводы в Таиланде и Малайзии. К 1990 году экспортный объем компании составил 4 миллиарда долларов, так же в 1992 году были открыты заводы в Китае и Чехословакии. Для повышения качества менеджмента в декабре 1992 года Samsung Electronics переходит на единую систему президентского управления.

В 1994 году продажи компании увеличились до 5 миллиардов долларов. В 1995 году экспорта превысил 10 миллиардов американских долларов, и в феврале компания Samsung купила 40,25% акций компьютерной компании AST Co. (США)[23].

В сентябре 1996 года продукция Samsung Electronics была признана соответствующей стандарту ISO-140 001.

В 1998 году Самсунг Групп — лидер по производству ЖК- мониторов и началось масштабное производство цифровых телевизоров. В начале 1999 года Samsung Electronics являлась призером журнала Forbes Global в ежегодной номинации «Лучшая компания по производству бытовой электроники», а компания Intel объявила о своем намерении вложить 100 миллионов долларов в производство компании.

В период с 2000 по 2002 года позиция Samsung Electronics в мировом рейтинге поднялась на 8 пунктов, а стоимость бренда возросла на 30%. Чистая прибыль корпорации за 2002 год составила 5,8 млрд долларов США [25].

В 2005 году Samsung Electronics становится самым востребованным брендом в отрасли электроники, обогнав своего конкурента из Японии корпорацию Sony.

В 2006 году Samsung занимает 20 место в рейтинге журнала Business Week и 2 место среди брендов производителей электроники.

В 2007 году Samsung становится второй компанией в мире по производству мобильных телефонов, обогнав при этом американскую компанию Motorola.

В 2009 году компания обошла Siemens (ФРГ) и Hewlett-Packard (США), при этом получила оборотную прибыль равную $ 117,4 миллиардов, тем самым став крупнейшей технологической компанией [23].

2.2 Оценка управления компанией Samsung Group

Компания Samsung Group является оной из самых курентоспособных компаний в мире, стоит на первых строчках различных рейтингов в сфере электроники. Следовательно, возникает вопрос, как Samsung Group достиг успеха?

В ходе изучения данной темы, можно сделать вывод, что данная южнокорейская компания находится в постоянном движении вперед, постоянно преобразовывает свой бизнес путем расширения ассортимента товаров.

Распределение бизнеса электронной промышленности Samsung по технологическим направлениям приведено в таблице 1.

Таблица 1

Направления

Доля, %

Телекоммуникационное подразделение

26

Полупроводниковое подразделение

25

Подразделение жидкокристаллических дисплеев

11

Подразделение цифровых медиа технологий

22

Подразделение бытовой техники

7

Прочее

9

Исходя из данных таблицы, можно увидеть, что производство компании охватывает все, что необходимо современному человеку в век информационных технологий.

По статистике исследовательской компании DisplaySearch (Таблица 2) (1 квартал 2009 года) Samsung занимает первое место среди самых популярных мировых телевизионных брендов:

Таблица 2

Бренд

Доля рынка, %

Samsung

11,7

LG

10,6

Philips

7,3

TTE

6,2

Sony

6,2

Прочее

57,9

В последние годы, Самсунг Групп увеличивает производство и продажу мобильных телефонов на 48%, в итоге заняв третье место в мире по данному направлению на рынке. Так же увеличились продажи полупроводников до 10,6 миллиардов долларов США, став вторым крупнейшим производителем полупроводников в мире после Intel.

Необходимо упомянуть мировой экономический кризис 2008 года. Самсунг Групп так же понесла свои убытки. Но благодаря хорошей репутации, рекламной компании конкурентным ценам и широкому ассортименту, Samsung удалось минимизировать потери.

По словам директора Samsung по глобальному маркетингу Грегори Ли, компания тратит на маркетинговые цели 4−7% от оборота. А как говорит старший вице-президент дизайн-центра компании Кук Хен Чонг, в конечной стоимости продукта от Samsung цена дизайна составляет около 20% (для его разработки компания привлекает известные во всем мире студии — например, итальянскую Pininfarina, которая работает с Ferrari).

Ежегодно у Samsung уходит $ 15−20 млрд. на то, чтобы соответствовать имиджу высокотехнологичной компании. В течение 2002−2006 годов Samsung удостоился рекордного (19!) числа наград премии Industrial Design Excellence Awards, организуемой IDSA — американским сообществом промышленных дизайнеров, обогнав даже Apple (15 наград) [25].

Стоимость бренда за 2008- 2011 г. (Таблица 3)

Таблица 3

Стоимость бренда, $ млрд.

(2011)

Стоимость бренда, $ млрд. (2010)

Стоимость бренда, $ млрд. (2009)

Стоимость бренда, $ млрд. (2008)

Расшифровка

19,500

17,355

16,853

16,169

Бренд Samsung занимает лидирующую позицию на рынке LCD панелей и второе место, как производитель мобильных телефонов.

Из приведенной выше таблицы видно, что с 2008 года по 2009 год общая стоимость корпорации изменилась на 4,1%, с 2009 по 2010 год — 3%. С 2010 по 2011 год — 11%. Такое резкое увеличение стоимости бренда можно объяснить ростом продаж сразу в нескольких отраслях: телевизоры, холодильники и мобильные телефоны. В рейтинге

Best Global Brands в конце 2010 у Samsung — 19-е место, а к 2020 году компания собирается войти в пятерку крупнейших мировых брендов.

Продвижению на мировом рынке компании так же помогло использование новейшего технологического термина Digital e-Company. Digital e-Сompany придерживается двух основных аспектов. Во — первых, «цифровой», то есть фирма производит не только цифровой продукт, но и создает продукцию, которая вдохновляет цифровую интеграцию в самой компании. Во — вторых, использование электронного процесса, который соединяет в себе исследование и разработку, маркетинг и производство. Таким образом, осуществляется комплексный подход, придающий ценность каждому звену нашей деятельности, предоставляя исчерпывающие сведения о продукте и укрепляя отношения с потребителями благодаря системе планирования ресурсов.

Финансовый обзор за 2011(Таблица 4)

корпоративное управление персонал мотивация

Таблица 4

СУММЫ В МИЛЛИАРДАХ

ВОНЫ

ДОЛЛАРЫ

ЕВРО

суммы продаж*

254 561. 5

220. 1

165. 9

сумма активов

391 391. 9

343. 7

258. 7

общая задолженность

230 688. 5

202. 6

152. 5

общая доля акционера в средствах предприятия

160 693. 5

141. 1

106. 2

чистая прибыль*

24 497. 9

21. 2

16

* Вона/U.S. среднегодовой обменный курс доллара: 1156. 60/1 $, U.S. Доллар/Евро:1. 3269/1

Вона/U.S. Доллар на конец 31 декабря 31, 2010: 1138. 90/1 $, U.S. Доллар/Евро: 1. 3290/1

Из приведенной выше Таблицы 4 можно увидеть, что суммы продаж за 2011 год составляют 220,1 млрд. долларов. Это неплохой результат для компании, что доказывает о том, что компания «прочно» держит свои позиции среди конкурентов. Сумма активов на сегодняшний день составляет 343,7 млрд. Большая часть активов вложена в оборудования и оснащение штаб-квартиры высокотехнологичной техникой. Общая задолженность равна 202,6 млрд. Чистая прибыль составляет 21,2 млрд. долларов.

Samsung придерживается простой философии бизнеса:

1. использование своих талантов и технологии для производства совершенных продуктов и услуг, которые способны изменить мир к лучшему.

2. Поиск ярких талантов по всему миру и обеспечение их ресурсами и условиями, позволяющие достичь совершенства в своем деле.

В результате вся техника обладает не только функционалом, но и энергетикой: от модулей памяти, которые хранят ярчайшие идеи, воспоминания и находки, до мобильных телефонов, делающих континенты ближе, а людей счастливее. Все это и есть движение к лучшему, комфортному и открытому миру [23].

Структура ценностей Samsung Electronics подчиняется системе P-V-P: Management Philosophy (идеология менеджмента), Core Values (ключевые ценности) и Global Code of Conduct (Всемирный кодекс поведения). Последнее слагаемое этой формулы в компании также называют Principles (принципы):

ь Люди. Samsung Group ценит своих сотрудниов и убежден в том, что «компания -- это ее люди». Поэтому они создают условия для раскрытии всего их потенциала.

ь Изменения. Samsung Group стремительно вносит изменения в деятельность и структуру своей компании, что очень важно, особенно в случае кризисных ситуаций. Компания не смогла бы «продержаться на плаву» если бы не стремилась вперед, разрабатывая и внедряя новые технологии.

ь Целостность. Компания всегда действует в правовых рамках, ведет свою деятельность честно, открыто и с достоинством.

ь Совместное процветание. Они берут на себя ответственность за процветание нации и человеческого общества в целом [23].

Изучив принципы управления Samsung Electronics можно сделать вывод, что компания уделяет большое внимание подготовки обучения персонала и кадровой политике компании. Всемирная организация электроники и электронной техники многократно называла кадровую политику Samsung Electronics наиболее успешной. Разнообразные программы по обучению и тренинги по повышению квалификации, стажировки в Корею в мировую штаб-квартиру Samsung Electronics и представительства в разных странах дают возможность персоналу компании непрерывно повышать свой уровень профессионализма и отвечать высоким запросам. Вследствие чего, можно сделать вывод, что специалисты, работающие в Samsung Electronics, высоко востребованы на мировом рынке рабочей силы.

2.3 Пути улучшения корпоративной системы управления персоналом

Как и любая другая компания Samsung Group, прежде всего, работает для достижения главной цели — то есть удовлетворение потребностей потребителей, путем разработки ванных идей и решений. Но так же особой важностью при достижении поставленной цели является беспрепятственные отношения между секторами и сферами производства компании, а так же возможность для любого работника применять свои индивидуальные способности должным образом.

Вот несколько рекомендации по реализации более эффективного управления персоналом компании Samsung Group:

ь Анализ всех сфер занятости

Для каждого сотрудника, какую бы он должность не занимал, немаловажно ощущать себя частицей огромной компании и знать, что его предложения и идеи оценят по достоинству. А так же сотрудник компании должен быть уверен в своем руководителе, дорожить перспективами роста и продвижения по карьерной лестнице. Для проверки таких показателей имеются формальные и неформальные опросы, анкеты, тесты и другие методы оценки персонала (метод 3600, ассесмент — центр, кейс — методы, деловые игры и прочее). При получении результатов, можно оценить ситуацию, которая сложилась на настоящий момент в компании. И разработать программу усовершенствования и преобразования уровня компании. Получившая лучшие показатели отрасль в данной области, поощряется или получает некоторое вознаграждение.

ь Привлечение новых кадров

Компании Samsung для успешной работы необходимо стремление в привлечении и удержании на рабочих местах самых талантливых и одаренных специалистов, и при этом предлагать сотрудникам перспективу развития и роста. Автор курсовой работы, предлагает разработать программу, цель которой заключается в ежегодной аттестации персонала по результатам проделанной работы за предыдущие года и формировании планов и целей на следующий год.

ь Развитие инициативы у сотрудников

К развитию инициативы у сотрудников, компания должна проводить ежеквартальные встречи и совещания, информационные мероприятия, например, видеомост или образование дисскусионных клубов.

ь Изменение структуры оплаты труда

Для получения более высоких результатов, автор предлагает структурировать заработок работника на следующие категории:

1. Конкурентоспособный оклад. Он будет выплачиваться тем сотрудникам, которые выполняют индивидуальную работу, так же такой оклад будет фактором мотива для работы. Вследствие чего, работник будет быстро выходить на новый уровень.

2. Выплаты за результаты. Такие премиальные, несомненно, будут дополнительным стимулом повышения результатов. Автор предлагает 2 вида премиальных выплат: краткосрочные (ежегодные) и долгосрочные (возможность права на покупку акции компании). Ведь чем выше положение корпорации на рынке, тем размер премиальных выплат становится выше.

3. Гибкая система льгот. Возможность выбора у сотрудника из различных вариантов льгот: медицинская страховка, пенсия, различные пособия, социальное обеспечение детей и прочее. Все варианты льгот и надбавок должны быть прописаны в действующем законодательстве страны, где собирается работать человек.

Заключение

В конце работы автор сделал вывод, важнейшей частью организации являются все же ее сотрудники. Ведь персонал составляет существенную часть капиталовложений: затраты по обучению, найму и дальнейшей их деятельности. Так же необходимо выделить, что именно положение сотрудников компании определяет различия межу фирм. Та фирма, что эффективно использует свой персонал, имеет большую вероятность повысить свою производительность труда, в отличие от той, которая не уделяет этой сфере должного внимания. Одно из главных условий создания надлежащего отношения к сотрудникам организации является ясная формулировка кадровой политики компании Самсунг Групп. Кадровая политика является базисом для образования работы с людьми при анализе разнообразных аспектов управления человеческими ресурсами.

Samsung Group знает, что ее будущее зависит от клиентов, поэтому главной своей задачей считает удовлетворение их запросов. Основная идея развития бизнеса корпорации — умение предложить потребителю именно тот продукт, в котором он больше всего заинтересован.

Не менее важной задачей для Samsung Electronics является стремление увеличить прибыль акционеров. С этой целью компания продолжает работать, стремясь расширить свои позиции на мировом рынке в качестве глобальной корпорации.

В данной курсовой работе, автор привел современные данные о компании. Исходя из них, можно сказать, что у Samsung Electronics в ближайшем будущем все прекрасно.

Список литературы

Учебники и учебные пособия

1. Астахов, В. П. Управление персоналом / В. П. Астахов. — М.: «Издательство ПРИОР», 2009. — 672 с.

2. Бакаев А. С., Безруких, П. С. Мотивы и потребности / А. С. Бакаев, П. С. Безруких. — М.: «ЮНИТИ», 2010. — 234 с.

3. Барышников, Н. П. Мотивация персонала / Н. П. Барышников. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2009. — 4с.

4. Венедитова, С. С. Менеджмент организации / С. С. Венедитова. — М.: «Дело», 2010. — 129 с.

5. Емельянов, Р. В. Кадровая политика предприятия / Р. В. Емельянов. М.: «Инфра-М», 2008. — 151 с.

6. Иванченко, В. М. Методы мотивации персоналом / В. М. Иванченко. М.: «ЮНИТИ», 2010. — 143 с.

7. Керимов, В. Э. Кадровая политика на современном предприятии / В. Э. Керимов. — М.: «ЮНИТИ — ДАНА», 2009. — 368 с.

8. Ковалев, В. В. Мотивы и их классификация / В. В. Ковалев. — М.: «Проспект», 2010. — 24 с.

9. Козлов, Е. П. Управление персоналом / Е. П. Козлов. — М: «Финансы и статистика», 2011. — 432 с.

10. Коренченко, Р. А. Потребности и их виды / Р. А. Коренченко. — СПб.: «Лань», 2005. — 112 с.

11. Кохно, П.А., Микрюков, В.А., Комаров, С. Е. Менеджмент / П. А. Кохно, В. А. Микрюков, С. Е. Комаров. — М.: «Финансы и статистика», 2009. — 234 с.

12. Луговой, В. А. Управление персоналом / В. А. Луговой. — М.: «Бухгалтерский учет», 2009. — 112 с.

13. Наумов, А. И. Менеджмент / А. И. Наумов. — М.: «Софит», 2010. — 190 с.

Публикации в периодических изданиях

14. Грошев Игорь. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // «Управление персоналом» № 7 от 03. 02. 2011.

15. Локтионова Е. Плата за имидж // «Коммерсантъ» № № 46 (181), 11. 12. 2006.

16. Нечаева Т. Стратегическое планирование и стратегический маркетинг: некоторые вопросы методологии // «Российский экономический журнал» № 9 от 18. 12. 2010.

17. Приголовко Г. Вознаграждение персонала в свете концепций управления человеческими ресурсами // «Менеджмент в России И зарубежом», № 1 от 25. 06. 2008.

18. Столяров Н. Стратегическое управление и контроль // «Менеджмент» № 8 от 16. 04. 2009.

Материалы сети Internet

19. Научная электронная библиотека- http: //elibrary. ru

20. Сайт «Самсунг» — http: //www. samsung. com/kz_ru/aboutsamsung/

21. Сайт «Merlion» — http: //www. merlion. ru/about/vendors/samsung/

22. Свободная энциклопедия http: //ru. wikipedia. org/wiki/Samsung_Group

23. Филина Ф. Сайт «Центр кадровых технологий" — http: //www. hrm21. ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=36 083

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой