Програма розвитку організації

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

1. Теоретичні засади проектного менеджменту

1.1 Сутність, значення та етапи управління проектами

У сучасній економіці більшість господарських завдань розв’язується на основі певних проектів, тобто спочатку визначаються цілі, а потім робиться спроба досягти їх з урахуванням часових, ресурсних і фінансових обмежень. Планування проектів у поєднанні з процесами регулювання й контролю утворюють процес управління проектами, або проектний менеджмент. Світовий досвід свідчить, що управління проектами стало загальним стандартом поведінки у практичній діяльності.

Зародження управління проектами як самостійної дисципліни припадає на 30-і роки минулого століття і пов’язане з розробкою спеціальних методів координації інжинірингу великих нафтогазових (Еххоn) та авіаційних проектів (US Air corporation) у США. Початок сучасної концепції управління проектами сформувався в середині 50-х років у США. На той час остаточно склалися наукові основи і організаційні структури проектного менеджменту (Рrоjесt Маnаgеmеnt), були створені Інститут проектного менеджменту (PMI) у США, Міжнародна асоціація управління проектами (IРМА).

Відтоді головне поняття Проектного менеджменту — проект. Саме в силу історичної необхідності за останні 70 років управління проектами, або проект-менеджмент (англ. Project Management) сформувався, як самостійна професійна сфера, комплексна дисципліна, яка дозволяє здійснювати проекти різного роду та масштабів за допомогою спеціальних методів.

В історичному аспекті перша розробка по матричній організації для управління та здійснення складних проектів була розроблена американським вченим Гуликом. Практичне застосування вона вперше отримала в 1953—1954 рр. в Офісі спільних проектів повітряних сил США та в офісі спеціальних проектів з озброєння, а 1955 р.- в Офісі спеціальних проектів морського флоту США.

У 1956 році компанія «Дюпон де Немур» утворила групу для розробки методів та засобів Управління проектами. В 1957році до цих робіт приєднується дослідний центр UNIVAS та фірма Remington Rand. До кінця 1957 року був розроблений метод критичного шляху (СРМ) з програмною реалізацією на ЕОМ. Слідом за СРМ програми «Поларис» протягом 1957−1958 рр. була розроблена та апробована система сіткового планування.

Системний підхід до управління проектами за стадіями життєвого циклу був сформульований в 1959 році комітетом Андерсена.

У 60-х роках поширюється сфера застосування сіткових методів. В 70-х роках СРМ отримує законодавчу підтримку, техніка сіткового аналізу та її комп’ютерні складові вперше вводяться в навчальних закладах США. В 1977 році розробляються методи управління конфліктами, проблеми керівника проекту та команди проекту (1971 р.), організаційні структури управління проектами (1977−1979 рр.).

У 1980-х рр. Петер Левене об'єднує проблеми управління проектами та забезпечення проектами в єдине ціле. На практиці використовуються методи управління змінами та управління якістю проектів, що дозволило краще управляти інноваційними проектами. Четверте покоління комп’ютерів та нові інформаційні технології дали широкі можливості простіше та ефективніше використовувати методи та засоби управління проектами, такі як: планування, складання графіків робіт, контроль та аналіз часу, вартості, ресурсів та ін. Ці методи почали використовувати не тільки великі, але й малі та середні фірми. В США була опублікована колективна праця інституту Управління проектами. Управління проектами сформувалось як самостійна міждисциплінарна сфера професійної діяльності. В 1990 році на Всесвітньому конгресі з Управління проектами обговорювалась проблема її подальшого розвитку.

Сьогодні ефективне управління проектами неможливе без використання сучасних програмних засобів, оскільки зростають розміри проектів, частота їх використання, обсяги інформації. У світі розроблено кілька сотень систем, які реалізують функції календарного планування і контролю проектів.

Підготовка і реалізація проектів — складний і ризикований вид господарської діяльності, що стає дедалі спеціалізованим. Управління проектами є синтетичною дисципліною, що поєднує як спеціальні, так і міждисциплінарні знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї сфери діяльності до якої належать проекти. Універсальні знання й методи управління проектами дають змогу розв’язувати такі завдання:

визначати цілі проекту;

формувати його обґрунтування;

структурувати проект;

визначати фінансові потреби і джерела фінансування;

готувати і укладати контракти;

розраховувати кошторис і бюджет проекту;

визначити терміни виконання проекту та розробляти графіки реалізації;

контролювати процес виконання проекту і корегувати план його реалізації;

управляти ризиками проектної діяльності;

Розв’язуючи всі перелічені питання, ми стикаємося з проблемою управління проектами, тобто з особливим мистецтвом, яке можна виокремити і вивчити. Що ж ми розуміємо під поняттям «проект»?.

Зараз існує декілька визначень проекту. Найбільш поширено визначення РМІ: «Проект (англ. — Project) — деяка задача з визначеними вихідними даними і потрібними результатами (цілями), які обумовлюють спосіб її вирішення» [15, 18].

Втім, цей варіант визначення має суттєвий недолік, бо залишає за межами явища Project склад ресурсів, потрібних для здійснення проекту; наявність і характер обмежень у використанні ресурсів; сутність того результату (продукту), яким повинен закінчитися проект.

Термін «проект» (лат. «кинутий вперед») спеціалісти трактували до недавнього часу як креслення, пояснювальна записка і кошториси, на основі яких можна збудувати літак, споруду чи завод; або це текст, що передує документу — плану, договору, угоді [4, 13, 24]. Наведемо ще кілька варіантів визначення поняття «проект», які зустрічаються в літературі: Проект — це окреме підприємство з конкретними цілями, які часто включають вимоги до часу, вартості та якості результатів, що досягаються (Англійська асоціація проект-менеджерів) [18].

На нашу думку, більш повним і логічним може бути таке визначення: Проект являє собою часову інноваційну системну дію, для виконання якої можуть бути потрібні фінансові, матеріальні, трудові ресурси з обмеженими можливостями їх отримання та певним ризиком у досягненні його мети — оригінального продукту у вигляді нового товару чи послуги.

Часовий характер проекту констатує, що він має початок і кінець у реальному часі і що його мінімізація може розглядатися як принципове (якщо не головне) обмеження, умова.

Інновація проекту зосереджує увагу на тому, що він не ототожнюється із звичайним тиражуванням вже відомого і що тільки при цій умові призведе до отримання оригінального продукту проекту.

Досягнення цієї мети ускладнюється тим, що завжди буде потрібно мінімізувати використання ресурсів. Це також найважливіша умова, яка вирішується командою проекту і в залежності від чого обмежуються труднощі у отриманні ресурсів із зовнішніх джерел, або у фірми виникають можливості здійснювати більшу кількість важливих для неї проектів, як за рахунок зовнішніх, так і власних джерел.

Для реалізації (впровадження) проектів використовуються інвестиції, тобто всі види майнових і інтелектуальних цінностей, які потрібні підприємству для досягнення мети проекту. Джерелами інвестицій можуть бути зовнішні і власні.

Інвестиційний проект — це системно обмежений і закінчений комплекс робіт, результатом якого є матеріальні і нематеріальні, економічні і соціальні, політичні і загальнолюдські здобутки [23, 24, 25, 37].

Кожний проект має свій життєвий цикл. Життєвий цикл проекту — це проміжок часу між моментом початку проекту і моментом його закриття (внаслідок повного досягнення цілей, або вичерпання ресурсів, або виявленої недоцільності продовження). Для того, щоб з високою ймовірністю гарантувались позитивні наслідки проекту і мінімізувались ризики, треба використовувати відповідні технології управління на кожній стадії життєвого циклу проекту (на передінвестиційній, інвестиційній, експлуатаційній та ін.), а також системні технології розробки і управління проектом як єдиним цілим (див. рис. 1. 1).

/

/

Рис. 1.1. Фази та стадії життєвого циклу проекту

управління проект соціальний культурний

Велике різноманіття проектів складає їх систему. В системі проектів є своя ієрархія. За різними критеріями їх можна класифікувати на міжнародні і національні; галузеві і регіональні; складні і прості; економічні, соціальні, політичні; технічні, технологічні, екологічні тощо. Звідси і велика безліч прикладів проектів: розвиток виробничих сил і інфраструктури регіону як умова підвищення добробуту населення; реконструкція (модернізація) підприємства з метою посилення його ринкових позицій; створення нової фірми (організації); розробка нової техніки і технології; створення програм науково-дослідних робіт; формування портфеля інвестиційних пропозицій, орієнтованих на розвиток регіону, окремих галузей, підприємств; створення медіа-проекту з метою пропагування історичних подій, об'єднання суспільства національною ідеєю, «розкрутки» творчих груп, талановитих виконавців тощо.

Важливим елементом є оточення проекту, оскільки важливо визначити середовище, в якому виникає, існує і завершується проект. Оточення проекту — це чинники впливу на його підготовку та реалізацію. Тому їх можна поділити на внутрішні й зовнішні.

До зовнішніх належать політичні, економічні, суспільні, правові, науково-технічні, культурні та природні (див. рис. 1. 2).

/

/

Рис. 1.2. Зовнішнє середовище проекту

До політичних чинників належать: політична стабільність, підтримка проекту державними установами, міжнаціональні взаємини, рівень злочинності, міждержавні стосунки тощо. До правових — стабільність законодавства, дотримання прав людини, прав власності, прав підприємництва. До економічних — структура внутрішнього валового продукту, умови регулювання цін, рівень інфляції, стабільність національної валюти, розвиненість банківської системи, стан ринків, рівень розвитку підприємництва і т. п. Важливим при визначенні оточення проектів є рівень розвитку фундаментальних та прикладних наук, рівень інформаційних та промислових технологій, рівень розвитку енергетики, транспорту, зв’язку, комунікацій тощо.

До внутрішніх належать чинники, пов’язані з організацією проекту. Організація проекту є розподілом прав, відповідальності та обов’язків між учасниками проекту.

Учасниками управління проектами є юридичні або/та фізичні особи, які зобов’язані виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту (див. рис. 1. 3).

/

/

Рис. 1.3. Схема учасників проекту

До числа учасників можуть входити інвестори, банки, підрядчики, постачальники, гуртові покупці продукції та інші фізичні чи юридичні особи. Учасником проекту може бути також держава. Автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування є ініціатор проекту. Ділова ініціатива у здійсненні проекту, як правило, належить замовнику. Замовник — це зацікавлена сторона в здійсненні проекту, Майбутній власник та користувач результатів проекту. Він визначає основні вимоги та масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок власних коштів або коштів інвесторів, укладає угоди з виконавцями проекту, несе відповідальність за ці угоди та в цілому за проект перед суспільством та законом, керує процесом взаємодії між учасниками проекту.

Якщо інвестор, тобто та сторона проекту, яка забезпечує його фінансування, не є замовником, то вкладення коштів у проект можуть здійснювати банки, інвестиційні фонди та інші кредитні організації.

Вони вступають у договірні відносини із замовником, контролюють виконання контрактів, здійснюють розрахунки з іншими сторонами по мірі виконання робіт. Ціллю інвесторів є максимізація прибутку, на свої інвестиції від реалізації проекту. Вони є повноцінними партнерами проекту й власниками всього майна, придбаного за рахунок інвестицій, до того часу, поки не будуть виплачені всі кошти по контракту (кредитному договору) із замовником.

Свої повноваження по керівництву роботами зі здійснення проекту, а саме: планування, контроль та координацію робіт всіх учасників проекту, замовник та інвестор делегують керівнику проекту. Склад функцій та повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Перед керівником та його командою ставиться завдання керівництва та координації робіт протягом життєвого циклу проекту до досягнення поставлених цілей та результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості. Команда проекту — це специфічна організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Вона створюється на період здійснення проекту і завданням її є здійснення функцій управління проектом [31, 33].

Склад команди залежить від характеристик проекту, а саме від його масштабу, складності. Членами команди є: інженер проекту, керівник контрактів, контролер проекту, бухгалтер проекту, керівник відділу матеріально-технічного забезпечення, керівник робіт із проектування, керівник виробництвом (будівництвом), адміністративний помічник. Крім того, учасниками проекту є: контрактор або генеральний контрактор (сторона, яка бере на себе відповідальність за виконання робіт по контракту), субконтрактор (вступає в договірні відносини з контрактором чи субконтрактором більш високого рівня), координатор робіт з експлуатації, проектувальник (юридична особа, що виконує за контрактом проектно-дослідницькі роботи в межах проекту), генеральний підрядчик (Юридична особа, чия пропозиція прийнята замовником, несе відповідальність за виконання робіт відповідно до умов контракту), ліцензори (Організації, що виділяють ліцензії на право володіння земельною ділянкою, проведення торгів, виконання окремих робіт тощо), постачальники, органи влади, власник земельної ділянки, виробник кінцевої продукції проекту, споживачі продукції. На здійснення проекту можуть впливати й інші сторони з оточення проекту, які можуть бути віднесені до учасників, це: конкуренти основних учасників проекту, різні консалтингові, юридичні, посередницькі організації, залучення до здійснення проекту.

Таким чином, управління проектами — це процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного досягнення поставленої мети [36, 37, 39].

Важливим елементом управління проектами є своєчасна та точна підготовка проектних матеріалів.

Проектні матеріали — це сукупність документів, що містять опис і обґрунтування проекту.

Існує також багато інших елементів та характеристик, які відіграють важливу роль при управлінні проектами, а саме: початкові умови, обмеження та вимоги до проекту, види забезпечення проекту, методи та техніка управління проектами тощо.

Найважливіша передумова успішного застосування прийомів та методів управління проектами полягає у визначенні й розумінні цілей. Вони визначають сутність проекту. Визначення цілей та їх опис є основою для подальшої роботи над проектом.

Ціль проекту — це бажаний результат діяльності, який намагаються досягти за певний проміжок часу при заданих умовах реалізації проекту [30, 31, 32].

При постановці цілей проекту потрібно знайти відповіді на такі питання:

1. Як конкретно повинен виглядати результат проекту (характеристика результатів проекту).

2. Які умови повинні враховуватись у процесі реалізації проекту (вимоги та обмеження).

3. Хто це буде робити? Коли це буде зроблено?

4. Скільки це буде коштувати?

Як цілі проекту можуть висуватися економічні і соціальні результати, вирішення соціальних й екологічних проблем і т. ін. Цілі проекту повинні бути чітко визначені, досягнуті результати — вимірюваними, а обмеження і вимоги повинно бути реально виконуваними. Визначення цілей — процес творчий, але і обґрунтування цілей повинно стати документальною угодою основних сторін; Тобто цілі проекту повинні бути описані. Сам процес описання цілей має такі складові:

1. Результати проекту

1.1. Предмет проекту;

1.2. Економічна ефективність проекту.

2. Реалізація проекту

2.1. Терміни реалізації проекту;

2.2. Ресурси, що будуть використані.

3. Ієрархія цілей (як доповнення вказується, яка ієрархія повинна прийматись, якщо одна із цілей не може бути досягнута).

Як правило, для управління проектами характерне визначення однієї ведучої цілі.

Головною ціллю управління проектами є розв’язання таких завдань у найкоротші строки, із найменшими витратами та найкращої якості:

Посилення перспективності проекту, тобто розробка стратегічних напрямків розвитку інноваційних процесів, передбачених проектом, проведення поточної та оперативної роботи в цих напрямках.

Підвищення якості рішень, що приймаються, визначення кількості цілей і прийняття рішень (їх своєчасність та оперативність, комплексність тощо).

Збільшення оперативності управління, тобто прагнення всіх учасників проекту до скорочення терміну проектування й реалізації проектних рішень. Це забезпечує: скорочення термінів прийому, обробки та передачі інформації.

Зменшення числа ланок, рівнів в організаційній структурі управління проектами; наближення центрів прийняття рішень до необхідних виконавців.

Більш чіткий розподіл і більш тісну кооперацію праці розробників та виконавців проекту.

Забезпечення економічної ефективності проекту, що пов’язано з мінімізацією витрат на здійснення нововведень і максимізацією результату.

7. Підвищення відповідальності за проектні рішення [14, 15, 18].

Комплекс професійних знань у галузі управління проектами (Проектного менеджменту) у світовій практиці визначено термінологією «Project Management Body of Knowledge» (PMBOK) — «Основи знань у проектному менеджменті».

Згідно з міжнародними стандартами, проектний менеджмент (управління проектами) — це фах керівництва і координації людських і матеріальних ресурсів на протязі життєвого циклу проекту шляхом використання системи сучасних методів і техніки управління для досягнення жаданих цілей (результатів) в умовах встановлених обмежень по вартості, якості, часу, змісту проекту і з урахуванням особистих інтересів учасників проекту. Проектний менеджмент є інваріантним відносно галузевої специфіки набором знань, умінь, навичок, засобів та інструментів, тобто методи і засоби управління проектами в різних галузях (у машинобудуванні, будівництві, торгівлі, охороні здоров’я, культурі, політиці тощо) однакові. При цьому специфіка предметної галузі визначається професійною мовою, яка зв’язує конкретний проект з інструментами Проектного менеджменту
[26, 37, 38].

Міжнародна асоціація управління проектами IPМА, зокрема, була створена як відповідь на посилення міжнародної функції Проектного менеджменту. Відповідні міжнародні стандарти в управлінні проектами, розроблені РМІ і схвалені IPМА, передбачають системно пов’язані такі їх специфічні функції:

координація (інтеграція) проекту (Project Integration Management) — реалізує процеси моніторингу проекту;

управління змістом проекту (Project Sсоре Management) — визначення цілей проекту, а також робіт і ресурсів, які потрібні для досягнення цілей;

планування часу (Project Тіmе Management) — планування і розрахунки проектних робіт у часі;

управління вартістю проекту (Project Соst Management) - планування ресурсів, оцінювання вартості і розрахунки бюджету проекту;

управління якістю (Project Quality Management) - реалізує процедури планування і страхування якості;

управління людськими ресурсами (Project Нuman Resource Management) — визначення структури організації, навчання персоналу і формування команд проектувальників на чолі з керівником проекту;

управління комунікаціями (Project Соmmunication Management) - реалізує планування комунікацій, передачу інформації, підготовку звітів і адміністрування;

управління ризиками (Project Risk Management) - ідентифікація і кваліфікування ризиків, планування заходів по обмеженню ризиків;

управління контрактами і закупами (Project Procurement Management) -управління забезпеченням товарами і послугами у процесі виконання проекту.

Методологія розробки проекту включає комплексне дослідження — багатоаспектний аналіз (проектний аналіз) для виявлення їхньої техніко-технологічної, комерційної, соціальної, екологічної, фінансової, економічної привабливості і обґрунтованості. Дуже важливо підкреслити, що ідеологія

Проектного менеджменту втілює нерозривність двох його вихідних домінант:

перша домінанта — вміння сформулювати, виробити, знайти конструктивну та своєчасну ідею проекту, довести її актуальність, об'єктивну обумовленість, здібність вирішити конкретні задачі, проблеми окремого підприємця, підприємства, установи, регіону, галузі, суспільства, тобто обґрунтувати необхідності здійснення якихось заходів для подолання існуючих проблем. Виходячи з характеру цих проблем, далі будуть вироблятися проекти;

друга домінанта — вміння реалізувати ідею в проекті, створити проект, який дозволить отримати оригінальний продукт (результат). Для цього потрібен специфічний комплекс знань і технологій їх використання: формування альтернатив (варіантів); розробка технічних, технологічних, організаційних рішень; розрахунки і обґрунтування для відбору кращого з варіантів тощо. Не виключено, що в процесі роботи над проектом може з’ясуватися неможливість (на даному етапі) реалізувати ідею, наприклад, внаслідок ресурсних обмежень або відсутності відповідних технічних рішень.

Сучасний стан теорії і практики Проектного менеджменту відповідає різноманітним вимогам практики, про що, наприклад, свідчить перелік дев’яти функцій, для виконання яких створено ефективний інструментарій (в тому рахунку і програмний). Для виконання ж задач передпроектного обґрунтування потрібні прийоми і методи, які ще не завжди можна знайти в арсеналі науки. Отже, друга домінанта Проектного менеджменту у практичному плані має досить ефективну, стандартизовану на рівні міжнародних організацій базу у вигляді інваріантних методів і технологій, тобто таких, які придатні до управління проектів незалежно від їх виду, розміру, вартості, складності.

Щодо першої домінанти, то її база ще не завжди достатня і вимагає шукати нові наукові підходи. Для того, щоб визначити характер майбутнього проекту, вивчається стан підприємства у ринковому оточенні і його положення на кривій життєвого циклу підприємства. Одним з найважливіших результатів цього дослідження є констатація того, що підприємство знаходиться в стадії активного розвитку, чи досягло сталої стабільності, чи визначилися ознаки спаду, чи існує загроза банкрутства. Лише після цього можна розглядати власне проектну роботу.

У практиці вітчизняних підприємств передпроектне обґрунтування методами реінжинірингу ще не стало обов’язковим елементом менеджменту внаслідок як суто психологічних причин, так і внаслідок недостатньої наукової розробки технології їх адаптації до наших умов.

Сучасний проектний менеджмент має таку інформаційну складову, яка є об'єктивною необхідністю і обумовлена вимогами ринку адекватно реагувати на виникаючі проблеми у обставинах, які динамічно змінюються. Формування інформаційного забезпечення для підтримки прийняття рішень в управлінні проектами базується на використанні обчислювальної техніки і є багатоаспектним процесом: створення різних автоматизованих інформаційних банків, зокрема інформаційно-пошукових систем, банків даних, банків знань, моделей, експертних систем, пакетів прикладних програм тощо. Цей аспект також потребує подальшого дослідження.

Джерела інформаційного забезпечення управління проектами розподіляються на дві групи:

1. Інформаційні ресурси якісного аналізу:

1.1. Інформація із архіву проектів.

1.2. Документи фінансової і управлінської діяльності.

1.3. Структурні діаграми.

1.4. Спеціалізовані опитувальні аркуші.

1.5. Карти потоків (процесів, з яких складається проект) або потокові діаграми.

2. Інформаційні ресурси кількісного аналізу:

2.1. Сітьові методи.

2.2. Математико-статичні методи.

2.3. Інтегральна оцінка ризиків.

2.4. Імітаційне моделювання.

2.5. Експертні оцінки.

Виконання розглянутих функцій на основі використання різноманітних інформаційних джерел дає обґрунтовані підстави розглядати проектний менеджмент (управління проектами) як процес створення чогось нового, спрямованого на досягнення нових цілей завдяки відновленню, вдосконаленню існуючих або створенню нових систем (виробничих, невиробничих, соціальних тощо) [12, 27].

Отже, Проектна діяльність ставиться до розряду інноваційної, творчої діяльності, тому що вона припускає перетворення реальності, будується на базі відповідної технології, яку можна уніфікувати, засвоїти та вдосконалити.

За методом проектування можна виділити філолофсько-теоретичне проектування — конструювання моделей миру і людини на основі раціонального мислення; духовно-ціннісне проектування — створення в рамках релігійно-етичних систем ідеалу, що втілює подання конкретної культури про людську досконалість; художнє проектування «другої реальності» за допомогою образа, знака, символу та ін.

Відповідно до об'єкта його проектування може бути соціальним (створення моделей суспільних явищ, соціальних інститутів, нових форм соціального пристрою й громадського життя, розробка систем керування, законів і т.д.); педагогічним (створення моделей і образів ідеальної людини в рамках етичних і педагогічних систем, самопроектування особистістю свого розвитку); інженерним (проектування «другої природи» з матеріалу «першої») та ін.

Комбінація різних способів проектування в співвідношенні з тими або іншими складовими об'єктної області дає нам безліч варіантів проектної діяльності - у вигляді спеціалізованих технологій. Наприклад, синтез художнього й технічного проектування народжує технологію дизайну; з'єднання різних елементів соціального, духовно-ціннісного й педагогічного проектування — ідеологію й т.д.

Особливе місце в системі спеціалізованих технологій займає соціально-культурне проектування, що ми розглядаємо як світоглядну й технологічну основу цілого ряду професій соціально-культурної, соціально-педагогічної й культурологічної спрямованості. Кожна із цих професій має свій предмет, мету, завдання і специфічні засоби їхнього рішення, але у свій сутності являє собою різновид проектної діяльності - її вихідним результатом повинен стати проект, призначений для практичної реалізації. В основі будь-якої професії соціально-культурної сфери лежить здатність підготувати й провести культурну акцію (або систему заходів і акцій), попередньо обґрунтувавши її ідею (задум), визначивши мету та завдання, передбачувані засоби їхнього рішення. Захід, акція, програма будуть ефективними лише в тому випадку, якщо в їхню основу буде покладений ідеальний задум — проект, що випереджає дію.

Проаналізувавши сутність, значення та етапи процесу управління проектами можна зробити висновок що, успішність діяльності фахівця у сфері Проектного менеджменту багато в чому залежить від ступеня оволодіння їм технологією проектування, зміст якого становить компетентний аналіз конкретної ситуації, визначення факторів, що впливають на вибір тих чи інших у нашому випадку соціокультурних проектів, далі розробка та реалізація проектів і програм, оптимізація основної складової людської життєдіяльності.

1. 2 Характеристика факторів, що впливають на вибір соціально-культурних проектів

В основі технології соціально-культурного проектування лежить проблемно-орієнтований аналіз ситуації. З огляду на що й територіальні, і цільові проекти і програми являють собою відносно самостійну, закінчену й логічно вибудувану послідовність заходів і акцій, орієнтованих в остаточному підсумку на реалізацію проблеми, характерної для певної соціальні групи (в нашому випадку — це студенти вищого навчального закладу), або території в цілому (район, місто, регіон, Україна), першим кроком у ланцюжку завдань, розв’язуваних у процесі розробки проекту, є аналіз проблеми, зміст якої надалі визначає всю логіку проектування. Тому домінуючим принципом розробки будь-якого типу програм та проектів, незалежно від їхнього характеру й радіуса дії, є проблемно-цільова орієнтація, — принцип, практична реалізація якого забезпечує ряд додаткових технологічних достоїнств і можливостей.

Таким чином, соціокультурне проектування — це специфічна технологія, що представляє собою конструктивну, творчу діяльність, сутність якої полягає в аналізі проблем і виявленні причин їхнього виникнення, виробленню цілей і завдань, що характеризують бажаний стан об'єкта (або сфери проектної діяльності), розробці шляхів і засобів досягнення поставлених цілей [30, 51]. Знання реальних проблем дозволяє:

а) точно визначити сфери проектної діяльності (або пріоритетні напрямки соціально-культурного проектування) і аудиторію проекту (соціальну категорію або спільність людей — носіїв проблем);

б) кваліфіковано розробити змістовну частину програми, тобто сформулювати мету і завдання, визначити види соціально-культурної діяльності, які в рамках проекту розглядаються як засіб рішення проблем;

в) визначити соціальні сили, зацікавлені в її реалізації проекту (сили підтримки, потенційних і реальних партнерів, джерела фінансування). Остання обставина дуже важливо не тільки з позиції реальності здійснення проекту, але й з погляду ефективності культурної політики [12, 27, 54]. Загальну логіку формування проекту можна представити в такий спосіб як у табл. 1.1.

Таблиця 1.1. Спосіб формування проекту

Проблематизація

Ціль

Інструменталізація

?

?

?

?

?

Проблеми

Мета

Завдання

Методи

(заходи й зміст діяльності

Форма організації

Ресурси (засоби)

?

?

?

?

?

система, що розгортається, дії

Важливим елементом є оточення проекту, оскільки слід визначити середовище, в якому виникає, існує і завершується проект. Оточення проекту — це чинники впливу на його підготовку та реалізацію [18, 20, 37].

Таким чином, фактор який впливає на вибір проектів — це багатомірний соціокультурний простір, в якому живе людина і який відбиває всю сукупність умов її життєдіяльності.

Залежно від культурного матеріалу, з яким людина має справу в рамках соціокультурного середовища (тобто предмета його діяльності) і сфери активності людини, можна виділити наступні її складові, які одночасно можуть виступати областями проектної діяльності або пріоритетних напрямків соціально-культурного проектування:

1. Культурно-історична спадщина (або історичне середовище перебування людини, міра її освоєння і потреби).

2. Художнє середовище перебування людини, що забезпечує відповідні форми її активності по освоєнню й розвитку предметів і цінностей художньої культури, якість її художнього життя.

3. Соціально-психологічне середовище перебування (характер міжособистісних відносин найближчого оточення, форм і способів спільної життєдіяльності людей — їх виробничі й сімейні, формальні й неформальні зв’язки й відносини).

4. Духовно-моральне середовище перебування (як у формі суспільної моралі, так і на суб'єктивному рівні - як внутрішньоособистісний зміст духовно-моральних цінностей, норм, ідеалів, змістів людського життя).

5. Політичне середовище перебування (характер і зміст політичного життя, умови й можливості участі людини в суспільно-політичній діяльності).

6. Екологічне середовище перебування (стан природного оточення, а також ціннісне й діяльнісне самовизначення людини в природному світі).

Сфери проблематики, які ми умовно відносимо до способу життя, можна представити в такий спосіб як у табл. 1.2.

Таблиця 1.2. Структурні елементи середовища

Структурні елементи середовища

Складові способу життя (сфери культурної проблематики)

Художнє середовище перебування

Художня культура

Історичне середовище перебування

Історична культура

Соціально-психологічне середовище перебування

Соціально-психологічна культура

Духовно-моральне середовище перебування

Духовно-моральна культура

Екологічне середовище перебування

Екологічна культура

Політичне середовище перебування

Політична культура

Таким чином, соціально-культурні проблеми, пов’язані зі способом життя, виникають у системах відносин: «людина — мистецтво», «людина — історія», «людина — соціум», «людина — людина», «людина — природа», «людина — політика», «людина — здоров’я», «людина — праця». Незалежно від сфери прояву, джерела й ступеня виразності цих проблем, їхнім носієм є особистість, її цінності, ідеали, спосіб життя та діяльності.

Кожне поле соціокультурного середовища по характері його складових можна представити у вигляді трьох рівнів:

1. Предметно-просторове оточення людини: пам’ятники історії й культури, архітектура поселень, виробничі, побутові й суспільні інтер'єри, виробниче й побутове устаткування і т.д.

2. Інформаційна складова середовища (художня, правова, політична, естетична, етична інформація).

3. Ціннісно-орієнтаційна складова (ціннісне навантаження елементів середовища).

Співвідношення цих складових визначає специфіку й потенціали того або іншого елемента середовища, яке впливає на вибір соціокультурних проектів.

Основними сферами життєдіяльності людини, де вона витрачає свої фундаментальні ресурси (час і енергію), є: освітня (представленими установами системи утворення, у т.ч. спеціального); виробнича (характеризується видами виробничих структур, що визначають номенклатуру професій, умовами професійного самовизначення й самореалізації особистості в тій або іншій сфері трудової діяльності); дозвільно-рекреаційна (представлена дозвільними й туристсько-екскурсійними установами); фізкультурно-оздоровча (інфраструктура установ спорту й охорони здоров’я, що забезпечують здоров’я людини, розвиток його фізичних і психічних здатностей); інформаційна (бібліотеки, засобу масової інформації) (табл. 1. 3).

Таблиця 1.3. Сфери життєдіяльності людини

Сфери життєдіяльності

Складові способи життя (сфери культурної проблематики)

Виробничо-освітня

Професійна культура

Дозвільна

Дозвільна культура

Фізкультурно-оздоровча

Психофізична культура

Проблеми функціонування закладів, що відповідають певному полю соціокультурного середовища або сфері життєдіяльності, ставляться до розряду галузевих проблем, які також враховуються при розробці соціально-культурних програм.

Вибір і оцінка людиною тих або інших полів життєдіяльності (елементів середовища) і сфер життєдіяльності, стійкий розподіл свого часу й енергії між ними й визначає спосіб життя, що розуміє як сукупність типових видів і способів діяльності людини (соціальної групи, суспільства), обумовлена системою його цінностей і умовами життя.

Таким чином, фактори які впливають на вибір проектів — це навколишнє оточення людини матеріальні, соціальні, інституціональні й духовні умови її формування, розвитку й самореалізації. Складові соціокультурної ситуації - середовище й сфери життєдіяльності є одночасно сферами проектної діяльності.

Кожне соціокультурне поле середовища і сфера життєдіяльності мають відповідні проблеми і ресурси, які представлені а) потенціалами і б) інфраструктурою, тобто закладами, що виконують різні функції з формування й реалізації усіх складових способів життя.

В умовах конкретного регіону, залежно від характеру й інтенсивності проблем і наявних ресурсів, ті або інші складові соціокультурного середовища можуть виступати як пріоритетні напрямки культурної політики та соціокультурного проектування.

Соціокультурне середовище життєдіяльності (людини, соціальної групи, регіону) є ключовою в технології соціокультурного проектуванні в силу того, що вона піддається зміні, перетворенню. Впливаючи на розвиток і формування особистості, середовище в той же час змінюються, перетвориться під впливом творчої активності людини, завдяки якій потенціали середовища стають реальними можливостями розвитку особистості, умовами її самореалізації. Отже, у рамках соціально-культурної програми можна поміняти умови формування та реалізації способу життя, змінивши ситуацію шляхом:

а) реалізації потенціалів середовища (у всіх її областях) — предметних, інформаційних, ціннісних та ін. ;

б) зміни зв’язків і відносин людини із середовищем (розширення його взаємодій з історико-культурною спадщиною, установлення більше тісних і продуктивних контактів із природою, соціальним оточенням, мистецтвом і т.д.);

в) вдосконалення діяльності відповідних установ (або створення нових, залежно від характеру проблем, наявних ресурсів, цілей проекту), що створить додаткові умови гармонізації й оптимізації способу життя.

Реалізуючі потенціали середовища, змінюючи зв’язки й відносини людини із середовищем його перебування, вдосконалюючи діяльність установ або створюючи нові, проекти та програми в результаті повинні забезпечити ріст якісних параметрів способу життя людини, створивши додаткові можливості для розвитку й самореалізації особистості. Це і є фактори які, впливають на вибір проектів. У цьому й полягає основний зміст і цільова настанова технології соціокультурного проектування.

1. 3 Методичні підходи до оцінювання ефективності культурно-мистецьких проектів

Питання економічної ефективності при плануванні проектів розглядаються в різних масштабах, та на різних стадіях планування. Відповідно розрізняють і методи, що застосовуються на окремих етапах планування та оцінки:

а) на етапі проведення технічного аналізу та при плануванні фінансування проекту, коли відомі не всі умови підприємницької діяльності, вибір здійснюється на практиці за допомогою спрощеного часткового аналізу;

б) на вирішальній стадії оцінки необхідно розглянути проект у цілому, беручи до уваги результати часткового аналізу, а потім прийняти позитивне або відхиляюче проект-рішення. Це здійснюється за допомогою глобальних моделей. Глобальними вони називаються тому, що дозволяють враховувати всі умови фінансової сфери.

Ефективність проекту характеризується системою показників, які виражають співвідношення доходів та витрат проекту з погляду його учасників. Виділяють такі показники ефективності проекту:

* показники комерційної ефективності, які враховують фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;

* показники економічної ефективності, які враховують народногосподарські вигоди та витрати проекту, включаючи оцінку екологічних та соціальних наслідків, і допускають грошовий вимір;

* показники бюджетної ефективності, які відображають фінансові наслідки здійснення проекту для державного та місцевого бюджетів.

Для розрахунку цих показників можуть використовуватись однакові формули, але значення вихідних показників для розрахунків істотно відрізнятимуться.

Залежно від тривалості циклу проекту оцінка показників ефективності може бути різною. Показники комерційної ефективності можуть розраховуватися не тільки на весь цикл проекту, а й на місяць, квартал, рік.

Розрізняють три основні методи визначення ефективності проектів на початкових етапах проведення технічного аналізу, які не враховують фактор часу або враховують його неповністю:

— порівняння витрат;

— порівняння прибутку;

— порівняння рентабельності, до якого належить як спеціальний випадок статистичний метод окупності.

До найпростіших показників ефективності проектів, які застосовуються при проведенні технічного аналізу відносять:

— капіталовіддачу (річні продажі, поділені на капітальні витрати);

— оборотність товарних запасів (річні продажі, поділені на середньорічний обсяг товарних запасів);

— трудовіддачу (річні продажі, поділені на середньорічну кількість зайнятих робітників і службовців).

Однак ці показники належать до числа показників моментного статичного ряду і не враховують динамічних процесів у їх взаємозв'язку.

Для оцінки ефективності проектів доцільніше використовувати показники, які дають змогу розрахувати значення критеріїв ефективності проектів, беручи до уваги комплексну оцінку доходів та витрат, зміну вартості грошей у часі та інші чинники. Правильне визначення обсягу початкових витрат на проект є запорукою якості розрахунків окупності проекту.

Розробка показників ефективності діяльності культурно-дозвільних закладів обумовлена потребами реальної практики управління, необхідністю оцінки доцільності витрат бюджетних засобів.

Особливу актуальність це завдання здобуває у зв’язку із проведеною реформою бюджетного сектора. Концепцією реформування бюджетного процесу передбачає «формування й включення в бюджетний процес процедури оцінки бюджетних витрат, поетапний перехід від кошторисного планування і фінансування витрат до бюджетного планування, орієнтованому на досягнення кінцевих суспільно значимих і вимірних результатів. При цьому система оцінок цих результатів повинна включати «як безпосередні результати (надання послуг певної якості і обсягу), так і кінцеві результати (ефект від наданих послуг для їхніх одержувачів)».

При виборі критеріїв, що відбивають соціально-значимі результати діяльності закладів, варто використати показники, що характеризують активність роботи закладів культури з населенням.

Оцінка рівня ефективності припускає вибір бази порівняння. В умовах, коли соціальні стандарти в сфері культури ще не розроблені, то такою базою можуть виступати:

а) кращі або середні значення показників для установ відповідного типу;

б) значення показників діяльності цієї ж установи в попередній період.

З урахуванням переліку звітних показників культурно-дозвільних закладів і всеукраїнського класифікатора послуг населенню, як вимірювані показники соціальної ефективності культурно-дозвільних закладів пропонується використати:

1. Кількість відвідувачів культурно-дозвільних закладів (далі - КДЗ), особи і зміна їхньої чисельності в порівнянні з минулим роком,%.

2. Охоплення населення послугами КДЗ,% відвідувачів КДЗ від загальної чисельності осіб на території, яку обслуговує КДЗ.

3. Число клубних формувань (одиниць) і зміна (зростання, зниження) кількості учасників клубних формувань у порівнянні з минулим роком,%.

4. Кількість культурно-дозвільних заходів, проведених КДЗ за рік (одиниць) та їхня середня відвідуваність.

5. Частка культурно-дозвільних заходів, розрахованих на обслуговування соціально менш захищених вікових груп: дітей і підлітків, пенсіонерів, інвалідів і т.д. (в% від загальної кількості проведених заходів).

6. Частка заходів, розрахованих на участь всієї родини від загальної кількості заходів,%.

7. Частка нових форм культурного обслуговування відвідувачів КДЗ в загальній кількості наданих профільних послуг.

Як основні показники економічної ефективності діяльності культурно-дозвільних закладів пропонується використати такі:

1. Середня ціна одного відвідування КДЗ, грн (розрахунок за надходженнями від основної діяльності) і в% від мінімальної заробітної плати.

2. Собівартість одного відвідування КДЗ, грн і його зміна (зростання, зниження) порівняно з минулим роком,%.

3) Середня зарплата працівника КДЗ, грн/міс. та її рівень порівняно із середньомісячною заробітною платою в інших подібних закладах,%.

Важливою стороною оцінки ефективності діяльності закладів є облік думок споживачів культурних послуг. Для рішення цього завдання можна використати такий механізм, як регулярне проведення соціологічних досліджень (моніторингу) із проблем якості та рівня культурного-мистецьких проектів в освітніх навчальних закладах.

Впровадження системи моніторингу культурних потреб студентів забезпечить встановлення постійного зворотного зв’язка між органами управління у втіленні культурного-мистецьких проектів та студентською аудиторією, яка бере участь у цих проектах. Це дозволить підвищити ефективність управління культурно-дозвільними проектами й адресністю надаваних послуг.

2. Дослідження процесу управління проектами в умовах діяльності КМЦ КНТЕУ

2. 1 Характеристика процесу управління проектами в діяльності КМЦ КНТЕУ

Управління у сфері культури та мистецтв — це специфічний вид менеджменту, що передбачає:

— керівництво людьми як погодження дій усіх об'єктів управління;

— спосіб і манеру ділового спілкування;

— мистецтво керувати;

— систему адміністративних-методів керівництва;

— ієрархію керівництва.

Структура менеджменту включає:

— визначення і теоретичне обґрунтування мети і завдань діяльності організації (фірми, підприємства, закладу);

— створення колективу (команди), спроможного досягти поставленої мети.

Менеджмент в сфері культури та мистецтв охоплює усі напрями діяльності, цілеспрямовано впливаючи на творчу роботу колективів, на організацію і проведення широкомасштабних шоу-програм та інших шоу-заходів.

Предметом менеджменту є розробка і прийняття управлінських рішень. Менеджер повинен володіти знаннями з економіки, організації та управління виробництвом, підприємством, з мікро- і макроекономіки, фінансово-кредитної та комерційної діяльності, соціальної політики.

Менеджмент у сфері культури та мистецтв як управлінська діяльність «сама по собі є частиною загального процесу розробки, підготовки та реалізації шоу-програм та проектів. Менеджмент як система управління людьми спрямований на досягнення мети перспективної і поточної. Вона охоплює усі сторони життєдіяльності об'єкта управління.

Основні етапи діяльності менеджера у сфері культури та мистецтв по реалізації проектів:

— визначення мети;

— оцінка ситуації;

— визначення шляхів і методів досягнення мети. Детальніший аналіз видів робіт припускає виділення серед них таких, як:

— аналітична робота;

— проектування варіантів рішень та вибір певного варіанту дій;

— робота для реалізації обраного рішення. У процесі їх виконання можуть бути внесені корективи, продиктовані засобами та коштами.

Досягнення цілей організації є кінцевими результатами діяльності, зокрема, — виконання програм, у сфері культури та мистецтв які передбачають: зовнішню мету, спрямовану на функціонування і розвиток системи, та внутрішню, спрямовану на удосконалення організації діяльності відповідних структур. Чітке формування мети забезпечить досягнення бажаних результатів.

Розвиток та діяльність КМЦ — це сукупність взаємопов'язаних, організованих, соціально-культурних виробничих процесів, що спрямовані на створення та задоволення потреб студентства в організації та проведенні культурно-мистецьких проектів з використанням матеріально-технічної бази КМЦ на основі художньо-самодіяльних колективів КНТЕУ.

Культурно-мистецький центр (скорочено КМЦ КНТЕУ) є структурним підрозділом університету, створений відповідно до постанови Вченої ради та наказу ректора КНТЕУ від 1 грудня 2011 p. і є об'єктом нашого дослідження.

Культурно-мистецький центр не є юридичною особою і головним регламентуючим документом організації є Положення «Про Культурно-мистецький центр».

Головною метою діяльності Культурно-мистецького центру є сприяння духовному розвитку студентів, які навчаються в університеті.

Основним завданням діяльності Центру є: організація та здійснення художньо-естетичного виховання студентської молоді як складової навчально-виховного процесу, популяризація аматорського руху в системі університету, координація діяльності факультетів, регіональних навчальних закладів в розвитку художньої самодіяльності.

Функції Центру:

— пропаганда духовних, історичних та культурних надбань українського народу;

— створення, розповсюдження та популяризація творів музичного, хореографічного, театрального, образотворчого, декоративного та прикладного мистецтва;

— вивчення та забезпечення духовних і культурних потреб студентської молоді шляхом організації та проведення різноманітних культурно-мистецьких заходів;

— організація концертів, театралізованих вистав, конкурсів тощо колективами студій, ансамблів, груп студентської самодіяльності і співробітників університету;

— організація зустрічей з провідними діячами культури і мистецтва;

— участь в організації загально-університетських культурно-виховних заходів, інавгурацій, фестивалів, оглядів художньої творчості тощо;

— організація роботи колективів художньої самодіяльності студій, театрів, ансамблів, клубів, аматорських гуртів, залучення до художньої творчості студентської молоді;

— надання організаційно-методичної допомоги у проведенні дебюту першокурсника, днів факультетів, конкурсів КВН, інших творчих змагань студентів факультетів і навчальних закладів університету;

У своїй діяльності Центр керується чинним законодавством України, нормативними актами міністерств освіти і науки, культури і туризму, Статутом КНТЕУ, наказами і розпорядженнями ректора та Положенням про КМЦ (див. дод. Б).

Центр здійснює свою роботу у взаємодії з деканатами, навчальними закладами, радами студентського самоврядування відповідно до завдань, які покладені на Центр. Центр працює на основі перспективних і поточних планів, які затверджуються ректором.

Центр розміщується в приміщенні Університету за адресою: м. Київ,
вул. Кіото, 19.

Для виконання визначених завдань Центр має право:

— здійснювати дії, які належать до компетенції Центру і не суперечать чинному законодавству;

— формувати перспективні і поточні плани роботи і подавати їх для затвердження ректору;

— вносити пропозиції ректорату щодо поліпшення організації та змісту культурно-мистецької роботи в університеті;

— проводити різноманітні заходи культурно-мистецького характеру за участю студентів університету з метою естетичного виховання та культурного дозвілля і відпочинку;

— організовувати для співробітників і студентів концерти, вечори відпочинку, театралізовані конкурси, лекторії і презентації з мистецтва тощо.

Обов’язки Центру:

— дотримуватися Статуту КНТЕУ, правил внутрішнього розпорядку, вимог щодо охорони праці;

— додержуватися високих моральних норм і принципів, почуття красоти у виборі напрямів та змісту мистецько-виховної роботи;

— здійснювати координацію діяльності деканатів в розвитку художньої самодіяльності студентських колективів.

Організаційна структура Центру (рис. 2. 1) визначається штатним розписом, який затверджується ректором.

Чисельність працівників КМЦ за штатним розписом на даний момент становить 10 осіб (табл. 2.1.)

Таблиця 2.1. Штатний розпис КМЦ КНТЕУ

№ пор.

Посада

Кількість одиниць

1

Директор

1

2

Художній керівник

1

3

Керівники творчих колективів

5

4

Адміністратор

1

5

Акомпаніатор

1

6

Костюмер

1

Разом

10

/

/

Рис. 2.1. Організаційна структура КМЦ

Більшість працівників мають фахову освіту, досвід роботи у сфері культури та мистецтв. 3 працівника КМЦ працюють у закладі більше шести років. Як видно з організаційної структури управління в КМЦ спостерігається мінімальна кількість рівнів та елементів організаційної структури. Це забезпечує швидку та безпосередню передачу інформації, розпорядчого впливу від суб'єкту до об'єкту управління. Наявна організаційна структура управління є оптимальною для управління проектами у культурно-дозвільній організації. Але штат КМЦ недостатньо укомплектований.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой