Проектирование процесса управления организацией на примере ДОУ №59 "Дружба"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Набережночелнинский государственный

торгово-технологический институт

Кафедра: «Менеджмент и кафедра гуманитарных наук»

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовая работа

на тему «Проектирование процесса управления организацией на примере ДОУ № 59 „Дружба“»

Выполнил:

студент Нуриахметов А. В.

Проверила:

кандидат социальных наук,

доцент: Арсланова С. К.

Набережные Челны 2006

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Характеристика фирмы

1.1 Название фирмы и его обоснование

1.2 Характер собственности фирмы

1.3 Ознакомление с предприятием

1.4 Продолжительность работы организации

1.5 Важнейшие конкуренты и фирмы поставщики организации

1.6 Численность работников

1.7 Структура организации

2. Функции управления

3. Планирование

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

3.2 SWOT — анализ

3.2.1 Оценка и анализ внешней среды

3.2.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

4.2 Делегирование полномочий

4.3 Мотивация

4.4 Контроль

Выводы

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

В период написания курсовой работы, мне нужно собрать и изучить информацию об организации ДОУ № 59 «Дружба»", а так же нужно дать характеристику организации, провести анализ как внешней среды организации, так и внутренней среды организации.

Задачами работы являются:

— изучение состава и характеристика конкурентов;

— изучение сильных и слабых сторон предприятия;

На мой взгляд, тема моей работы «Проектирование процесса управления организацией» очень актуальна в наше время, так как управление организацией является одной из самых главных задач руководителя. Ведь то, как управляющий будет координировать, контролировать предприятие может процветать.

Для России осмысление, разработка и реализация новых подходов в области управления — чрезмерно важная проблема. Традиционные для экономики России управленческие преимущества могут раскрыться в инновационной сфере, организации производства, в области профессионализма менеджеров и управленческого персонала в целом. Вместе с тем при выборе управленческих преимуществ анализируются все характеристики, определяющие качество управления в их совокупности, подтверждая, что качество управления остается основой оценки управленческой деятельностью. Только качественные управленческие результаты могут стать эффективными и обеспечить успех наряду с преимуществами в области технологии или качества.

1. Характеристика фирмы

Название фирмы и его обоснование.

ДОУ № 59 «Дружба» — является детским садом для детей 2−6 лет. «59» — порядковый номер по городу Набережные Челны среди детских садов.

Характер собственности фирмы.

ДОУ № 59 «Дружба» является государственной организацией, построенной государством для обеспечения детей садиком. Основная задача детского сада — воспитание детей.

Ознакомление с предприятием.

ДОУ № 59 «Дружба» располагается по адресу: город Набережные Челны, Новы город, проспект Московский, 56/29, контактный телефон 58−50−29

Продолжительность работы организации.

Детский сад был построен и открыт 29 марта 1986 года. За время своего существования ДОУ № 59 зарекомендовал как добросовестное, качественное учреждение. Родители своих детей отзываются только с положительной стороны о детском саде.

Важнейшие конкуренты и фирмы-поставщики

Конкуренты

Фирмы-поставщики

Частные детские садики, а также Детские садики находящиеся в других районах нашего города.

ОАО «Челны-Хлеб», мясо комбинат и многие другие.

Численность работников

В ДОУ № 59 «Дружба» численность работников не превышает 70 человек.

Структура организации

Структура учреждения ДОУ № 59 является линейно-функциональной.

2. Функции управления

Планирование — Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование — представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Организация.

Организовать — значит создать некую структуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация взаимодействия и полномочия.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Построение организаций.

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур — это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8.В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11.В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

13. Для того, чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

3. Планирование

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

конкурент поставщик управленческий собственность

Определение и раскрытие понятия «Миссия»

Высшее руководство ДОУ № 59 сформулировало миссию своего учреждения следующим образом:

Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворённость родителей и их детей путем обеспечения комфортных бытовых условий.

Соответственно миссии формулируется стратегическое видение ДОУ № 59. ДОУ № 59 надеется на то, что появится новое оборудование по приготовлению еды для детей. Будут новые игрушки, также сделают и разукрасят веранды для прогулок на улицах в границах сада.

3.2 SWOT — анализ

3.2.1 Оценка и анализ внешней среды

Проанализируем внешнюю среду ДОУ № 59 «Дружба»

Анализ внешней среды ДОУ № 59 «Дружба»

Группа факторов

Факторы

Факторы

Способствующие достижению целей

Препятствующие достижению целей

1. Экономические факторы

1. Уровень безработицы.

-

2. Технологические факторы

1. Совершенствование средств связи.

+

3. Социальные факторы

1. Отношение людей к работе и к качеству жизни.

2. Установки, жизненные ценности и традиции.

3. Уровень образования рабочей силы.

+

+

+

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность ДОУ № 59 «Дружба»

Технологические факторы

Совершенствование средств связи (+)

Играет не мало важную роль в управлении, поэтому следует уделять большое внимание ИУС (информационно управляющая система).

Современное техническое оснащение (+)

Очень большое значение на предприятиях играет техническое оснащение. К техническому оснащению мы относим как компьютеризацию организации в целом, современное кухонное оборудование, так современное световое, звуковое и музыкальное оборудование ведущих мировых производителей. Развитие техники происходит постоянно, она усовершенствуется, становится удобнее и качественнее. Техническое оснащение облегчает труд и делает его более качественным, поэтому необходимо следить за новыми изобретениями. Этот фактор является одним из самых важных для достижения цели.

Социальные факторы

Установки, жизненные ценности и традиции (+)

Все люди разные у каждого есть своя религия, свои традиции, ценности. Если организация хочет процветать, то она должна учитывать все эти факторы человеческой жизни.

Уровень образования рабочей силы (+)

В организации должны работать специалисты и компетентные работники, уровень образования должен соответствовать выполняемой работе. В организацию, с вопросом о трудоустройстве, не всегда приходят работники готовые к выполнению работы. Поэтому необходимо к вопросу трудоустройства подходить с большим вниманием. Возможно обучение работника уже в стенах организации, если он еще не совсем готов к работе.

3.2.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируем внутреннюю среду ДОУ № 59

Рассмотрим каждый из факторов внутренней среды.

Сфера

Факторы

Сильная сторона

Слабая сторона

кадры

Управленческий персонал (стиль управления, квалификация)

+

Мораль и квалификация сотрудников.

-

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли.

+

Кадровая политика.

-

Использование стимулов для мотивирования выполнения работ.

+

Текучесть кадров и прогулы.

-

Опыт.

+

Организация общего управления

Организационная структура (четкость распределения в организации прав и обязанностей).

+

Престиж и имидж фирмы.

+

Организационная культура.

-

Финансы

финансируется государством

+

Кадры

Управленческий персонал (+)

Высшее руководство использует демократический стиль управления, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Менеджер высшего звена находится на своем со дня открытия фирмы, поэтому полностью в курсе всех дел на предприятии, владеет информацией и ситуацией.

Квалификация менеджеров среднего уровня управления позволяет им справляться со своими обязанностями. Кроме того, менеджеры постоянно занимаются повышением своей квалификации.

Мораль и квалификация сотрудников (-)

Квалификация сотрудников полностью соответствует текущим задачам. Все работники предприятия периодически повышают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала новым задачам. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе. Это закон для тех, кто работает непосредственно с людьми.

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли ()

В соответствии с политикой оплаты труда на нашем предприятии, по сравнению с другими организациями аналогичного профиля, совокупность выплат работникам несколько выше, чем у конкурентов. Заработная плата работникам индексируется в соответствии с темпами инфляции, применяется целый ряд надбавок и доплат работникам (за выслугу лет, высокий уровень квалификации и т. д., и т. п.), премий, социальных выплат, что позволяет сохранять кадры и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Следует также отметить, что данный показатель находится на уровне среднего по отрасли.

Кадровая политика (+; -)

Так как текучесть кадров довольно таки высокая, требуется высококвалифицированная работа по удержанию кадров, наем дополнительных профессиональных кадров. Работникам предлагаются различные льготы: дополнительное обучение и повышение квалификации за счет предприятия, повышение занимаемой должности и многое другое.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Использование стимулов для мотивирования выполнения работ (+)

Стимул, мотив — внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, скрытая психологическая пружина, которая тормозит или раскручивает поведение человека.

Менеджеры понимают, что благодаря стимулированию сотрудники начинают работать на 110% и используют мотивирование для достижения определенных целей. Организация — это организм и если он полностью здоров, то он легко достигает свои поставленные цели.

Предприятие активно стимулирует отличившихся работников и награждает их премиями, надбавками к з/пл. и повышение з/пл, социальные выплаты. А также на собраниях при всех сотрудниках хвалят его и ставят всем в пример.

После чего данный сотрудник работает еще лучше, а остальные стремятся его «догнать». Так должно быть в любом нормально функционирующем предприятии, но происходит не всегда. Иногда сотрудник бывает, равнодушен к мотивации, а значит, его производительность нельзя повысить. От такого персонала стараются «избавится» и на их место ищут целеустремленных людей.

Текучесть кадров и прогулы (+; -)

Как я уже говорил в сфере обслуживания и общественного питания текучесть кадров довольно таки высокая. С одной стороны это хорошо, с другой плохо.

Хорошо: Новые люди, а значит и новые идеи, новые взгляды, новые предложения. Плохо то, что новым сотрудникам необходимо какое-то время для адаптации на новом месте, для знакомства с будущими партнерами по месту работы, время для привыкания. Так как привыкание у всех длится по разному. Менеджеры стараются помочь новым сотрудникам как можно быстрее войти в калию.

Прогулы наказываются очень сильно, от обычного штрафа вплоть до увольнения. Я считаю это правильным, т.к. устраиваясь на работу, ты должен работать, а не отдыхать.

Организация общего управления

Организационная структура (+) (четкость распределения в организации прав и обязанностей).

В ДОУ № 59 есть четкое распределение прав и обязанностей. Каждый сотрудник знает, что ему делать, как ему делать для того, что бы учреждение процветало. Для этого вначале сотрудников вводят в курс дела о учреждении, его целях и задачах. Знакомят с правилами и обязанностями и традициями. Инициатива не наказуема, а только поддерживается.

Менеджер высшего звена — осуществляет контроль функционирования учреждения, руководствуясь внешней средой в целом.

Менеджер среднего звена, т. е. по персоналу, и набору дополнительных кадров, по финансовой части — осуществляют свою деятельность в пределах организации, во внутренней среде организации и немного захватывают внешнюю среду. Каждый в своей сфере. Менеджер по персоналу разрешает вопросы по приему на работу и увольнению с работы. А также по поводу наказания или премирования отличившихся работников. Менеджер по финансовой части занимается расчетом всех средств проходящих на предприятии, а также занимается работой с поставщиками.

Менеджер низшего звена, т. е. администратор. Следит за работой персонала, разрешает спорные вопросы и докладывает о проделанной работе менеджеру по персоналу.

3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

4. Организация взаимодействия и полномочия

4. 1 Построение структуры организации

Структура ДОУ № 59 «Дружба» является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу. Выбор данной функциональной структуры, основанной на региональном принципе, обусловлен, с одной стороны, четким разделением всех полномочий в фирме, а, с другой стороны, приспособлением организации к нуждам особых потребителей и к особенностям различных региона. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Как и в любой организации, присутствуют определенная бюрократизация управления, характеризующая способ функционирования аппарата, обусловленный не личными качествами сотрудников, а особенностями положения в нем. В нашей организации действуют принципы, обеспечивающие рациональность бюрократии и смягчающие ее отрицательные черты.

4.2 Делегирование полномочий

Рассмотрим распределение линейных полномочий.

Директор наделен полномочиями по выдаче премий, по постановке краткосрочных задач, по постановке долгосрочных задач, по заключению договоров с поставщиками, по контролю за деятельностью предприятия, представляет интересы предприятия в дирекции и перед администрацией города и подписывает договора о приеме на работу.

Зав. Производством (шеф-повар) наделен полномочиями по разработке меню, по приему на работу поваров, по контролю деятельности на кухне, по заказу продуктов для блюд.

Бухгалтер наделен полномочиями по выдаче финансовых средств: заработная плата, премии, на закупку продуктов и напитков, по вычислениям себестоимости блюда и их наценки, по выплате налогов и других выплат государству.

Все предоставляют полный отчет о деятельности каждого отдела в отдельности, а бухгалтер о достижения поставленных целях. В свою очередь директор предоставляет полный отчет генеральному директору.

На основе распорядительных (линейных и функциональных) полномочий формируются схемы управления. Существуют следующие схемы управления:

Ч Линейная схема формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вертикали одновременно.

Ч Линейно — штабная схема подразумевает создание при линейном руководителе ему в помощь группы специалистов — так называемый штаб для получения и анализа информации о внешней и внутренней ситуации, подготовка проектов решений, содействие в принятии решений и др.

Ч Функциональная схема отражает распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять те или иные задания.

Ч Линейно-функциональная схема связана с рациональным разделением полномочий между линейными руководителями и работниками штаба, получившими функциональные полномочия, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации по функциям.

4. 3 Мотивация

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства ДОУ № 59 «Дружба» является теория А. Маслоу. Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор. При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и пр.

В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев (менеджеров) наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса, завоеванию авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей в то время, как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т. е. физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

Рассмотрим, какие мотивации используют управляющие ДОУ № 59 исходя из потребностей персонала.

При стимулировании сотрудников-управленцев (менеджеров) особое внимание уделяется неэкономическим способам стимулирования труда (организационным и моральным), которые применяются наряду с экономическими. При стимулировании рядовых работников — экономическим способам стимулирования труда.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата и различные выплаты и льготы.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат и премий. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

На предприятии также применяется косвенная система экономической мотивации, т. е. мотивация свободным временем. Используется гибкий график работы сотрудников, делающий режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами, а также предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

Менеджеры должны хорошо знать, что для любого человека самым главным способом стимулирования является моральный.

К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях сотрудника на специальных стендах, на собраниях и награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

Кроме того, в качестве специфических форм мотивации используется похвала, следующая за любыми достойными действиями исполнителей, и конструктивная критика, стимулирующая действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений в работе и указывающая на их возможные варианты.

Применяется также еще одна форма мотивации — продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

4.4 Контроль

Предварительный контроль, этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей.

В ДОУ осуществляется в отношении человеческого фактора, материальных и финансовых ресурсов. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем отбора надежных поставщиков, обеспечивающих высокое качество поставляемой продукции.

Текущий контроль на предприятии базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе фирмы, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой фирмы. За текущий контроль отвечают менеджеры среднего звена.

Итоговый контроль, этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Итоговый контроль осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), а с другой стороны, способствует мотивации (вознаграждение сотрудников осуществляется за достижение определенных результатов).

Контроль является одним из главных факторов управления организацией. Без контроля мы не сможем понять, где была ошибка, а где было сделано все на высшем уровне. Контроль помогает менеджерам правильно сделать выбор при принятии того или иного решения.

Выводы и предложения

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности ДОУ № 59 «Дружба» осуществляющая качественное воспитание.

Управление учреждением имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль.

В процессе планирования были выработаны цели учреждения ДОУ № 59 и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Для решения стратегических задач была создана структура фирмы и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы.

Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников.

Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию учреждением своих целей.

Список используемой литературы

1. Радугин А. А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998

2. М. М. Максимцов «Менеджмент"А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.: Высшая школа, 1995.

3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -СПб. :Питер, 2003

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е. М. Пеньковой. — М.: Прогресс, 1990. — 736 с.

6. Коренченко Р. А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998

7. Конспект лекций

8. www. google. ru — поисковый портал

9. Просвирнин Ю. А. Стратегический менеджмент, пособие, М., 1999 г.

10. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин

11. Козлов П. И. Управление, М., 1998 г.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой