Развитие организационной культуры в современном управлении на примере ООО "Минасян младший"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ
    • 1.1 Содержание организационной культуры в работах отечественных и зарубежных авторов
    • 1.2 Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру
    • 1.3 Принципы, механизмы и методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры
    • 1.4 Влияние организационной культуры на организационную эффективность
  • ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Минасян Младший»
    • 2.1 Краткая характеристика ООО «Минасян Младший»
    • 2.2 Содержание организационной культуры ООО «Минасян Младший»
    • 2.3 Анализ эффективности методов формирования и развития организационной культуры ООО «Минасян Младший»
  • ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ «Минасян Младший»
    • 3.1 Рекомендации по поддержанию и совершенствованию организационной культуры ООО «Минасян Младший»
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
  • ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Темой исследования выбрано развитие организационной культуры в современном управлении, рассматриваемой на примере ООО «Минасян Младший». Выбор темы обусловлен тем, что на сегодняшний день, в период развития рыночных отношений, российские компании особенно остро ощущают необходимость в формировании и активном использовании таких традиций, которые направлены на повышение приверженности работников своей организации, на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение заинтересованности работников в процветании компании, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы. И именно организационная культура является совокупностью данных традиций.

Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. И победы добиваются те руководители, которые рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент и могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании,

Пренебрежение же культурой организации увеличивает затраты времени, средств и денег на изготовление продукта, является причиной низкой производительности труда, снижает конкурентоспособность как всей организации, так и производимого ею товара.

Тема организационной культуры начала активно обсуждаться в шестидесятых-семидесятых годов 20 века. Однако существенный шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах Эдгаром Шейном [1980]. По вопросу организационной культуры также занимались множество других ученных, таких как К. Левин [1950], М. Бурке [1982], У. Оучи [1981], Э. Шейн [1980] и др. Было разработано множество теорий, концепций и типологий, на которые и по сей день опираются руководители при формировании и развитии культуры организации.

Объектом исследования выбрано построение организационной культуры в ООО «Минасян Младший».

Предметом исследования являются методы формирования и развития организационной культуры в ООО «Минасян Младший».

Целью исследования является разработка рекомендаций по усовершенствованию организационной культуры ООО «Минасян Младший».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы в области организационной культуры компаний.

2. Выявить методы формирования и развития организационной культуры в ООО «Минасян Младший».

3. Выявить сильные и слабые стороны организационной культуры ООО «Минасян Младший».

4. Предложить рекомендации по поддержанию и развитию организационной культуры ООО «Минасян Младший».

Методы и методики исследования. Для достижения цели и решения, поставленных в исследовании задач нами были использованы такие общенаучные методы, как анализ, синтез и сравнение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

1.1 Содержание организационной культуры в работах отечественных и зарубежных авторов

Несмотря на свою столь обширную и продолжительную историю развития, применительно к организации понятие культуры стало примеряться сравнительно недавно, не более 60−70 лет тому назад. И поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе различных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований, выполненных в области социальных отношений в XX столетии. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос. [1; 25]

На сегодняшний день в научной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Согласно У. Оучи [1981] организационная культура — это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Кеннеди [1982] определяет организационную культуру как устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих места. В отечественной литературе также существует множество определений организационной культуры. П. В. Журавлев [1997], к примеру, определяет организационную культуру как совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Т. О. Соломанидина [2007] считает, что организационная культура — это социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Содержание организационной культуры определяется ее уровнями, основными компонентами (ценности, правила, традиции, церемонии, ритуалы, деловая этика, организационный климат организации и др.), функциями и типологиями. [1; 8] Рассмотрим каждый из этих аспектов.

Уровни организационной культуры организации. В организационной культуре можно выделить несколько уровней. Впервые это сделал Эдгар Шейн [1980] в своем исследовании «Организационная культура и лидерство». (Рисунок 1 — Модель организационной культуры по Э. Шейну [2; 31])

Рисунок 1 — Модель организационной культуры по Э. Шейну

Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, менеджер, и наконец, просто рядовой сотрудник, перешедший из одной фирмы в другую.

По мнению Э. Шейна, познание культуры организации начинается с «поверхностного» уровня, с уровня «артефактов», включающего все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т. д. По мнению ученого, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Ниже лежит второй уровень культуры — уровень «Провозглашаемые ценности». На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение верхнего уровня. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть [электронный ресурс 3]. Если провозглашенные ценности оправдают себя, то они перетекут в базовые представления.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. «Базовые представления», согласно концепции Шейна, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.

Многие исследователи культуры предпочитают описывать глубинные уровни на основе концепции «базовых ценностей». Но Шейн считает, что избранная им концепция «базовых представлений» лучше отвечает этой цели, поскольку именно представления кажутся носителям культуры самоочевидными и непререкаемыми. Ценности могут обсуждаться и оспариваться, люди могут принимать и не принимать их. Базовые же представления кажутся им чем-то настолько очевидным, что человек, не обладающий ими, считается безумцем, что приводит к его автоматическому удалению из группы.

Основные компоненты организационной культуры. Организационная культура представляет собой систему, включающую различные элементы, структурное построение которых определяет своеобразие и уникальность культуры каждой отдельной организации. Частью культуры организации являются сложившиеся и поддерживаемые ценности, нормы, правила, традиции, церемонии, ритуалы, деловая этика, организационный климат организации.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т. п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции — показать заботу предприятия о «человеке труда». [4; 25]Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе правил, часть из которых зафиксированы в положениях, инструкциях, приказах, распоряжениях, а часть правил — «неписаные». Примером установленных формальных правил являются Правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный-руководитель, одежды, профессионального жаргона и т. п.

Деловая этика в широком смысле -- это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. [4, 27] Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации.

Организационный климат — это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение [4; 27]. Таким образом, организационный климат определяется природой людей — организационными связями и связями руководитель-подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной структурой, стилем руководства, процессом управления и поведением людей. Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура — это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией.

Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации [4; 27]. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких как неудовлетворенность оплатой труда, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т. д.

Оценка климата показывает соответствие индивидуальных и групповых ценностей и культуры организации. Если работники принимают и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является «здоровым». Если нет, то климат является «плохим», и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, культура включает в себя убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация, скорее всего, пострадают [4; 27].

Функции организационной культуры. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формируют чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее сотрудников в необходимое русло, а мотивация создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

6. Наконец, организационной культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Типологии организационной культуры. Для правильного понимания некоторой категории всегда важно классифицировать явления, определяющие ее содержание. Исключения не составляет категория организационной культуры. Типологии организационных культур исключительно многообразны. В рамках курсовой работы для нас наиболее актуальным является рассмотрение типологии, в рамках которой в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. К таким типологиям можно отнести типологию С. Ханди, которую мы рассмотрим.

Но для начала мы рассмотрим основные исторические типы организационных культур. Выделяют следующие основные типы:

· органическую;

· предпринимательскую;

· бюрократическую;

· партиципативную. [4; 26]

Краткое сравнительное описание данных типов организационных культур представлено в таблице 1.

Таблица 1 — Типы организационных структур

Органическая

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

Организация направляется

согласием с общей идеей

свободной инициативой

сильным руководством

всесторонними обсуждениями

Проблемы решаются на основе

исходного согласия с целями и задачами

индивидуального творчества

ясного и сосредоточенного продумывания

открытого взаимодействия

Лидерство основывается на

разделяемых взглядах о направлении общего движения

наличии авторитета и признания

власти и положении

содействии контактам и сотрудничеству

С хроническими проблемами справляются с помощью

непридания им значения и отказа от обсуждения

поиска новых творческих подходов

укрепления руководства и следования правилам

более напряженной дискуссии и выработки способов решения

Повседневная работа

осуществляется при минимальном вмешательстве в нее

выполняется и видоизменяется каждым по-своему

зависит от неизменности курса и активности руководства

постоянно перепроверяется для большего совершенства

Функции и ответственность

реализуются с почти автоматической точностью

получаются такими, какими их делают люди

предписываются и закрепляются

разделяются и сменяются по необходимости

Желания и интересы отдельных людей

оцениваются по степени их согласованности с целями организации

считаются более важными, чем интересы организации

подчиняются интересам организации

согласуются с интересами организации путем договоренностей

Руководство

задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

дает людям возможность делать так, как они считают нужным

определяет лидеров и возможные направления развития

действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

Разногласия и конфликты

отражают факт расхождения с общими целями и задачами

являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий

угрожают стабильности организации и мешают работе

считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем

Коммуникации (общение)

ограничены и несущественны

меняются по интенсивности и непредсказуемы

формальны и подчиняются правилам

открыты и насыщенны

Информация и данные (как правило)

расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

используются для индивидуальных достижений

контролируются, и доступ к ним ограничен

оцениваются и распределяются открыто

Необходимо отметить, что современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. [4; 26]

Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа организационной культуры ученый выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее жизненного цикла. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры (Рисунок 2 — Типы организационных культур по типологии С. Ханди) [5; 233]:

· культура власти (культура Зевса): особую роль в данной культуре играет лидер с его личными качествами и способностями. Источником власти качества в большинстве случаев являются ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя. Как правило, организации с такого рода культурой имеют жесткую иерархическую структуру. Достаточно часто набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются по критериям личной преданности. Организации данного типа культуры быстро реагируют на изменение ситуации, принимают решения и их исполняют. [5; 233]

· культура роли (культура Аполлона): главенствующим фактором в данном типе культур является роль индивида в организации. Функционирование основывается на системе процедур, правил и стандартов деятельности, при соблюдении которых должна гарантироваться ее эффективность. Источник власти здесь — не личные качества, а положение в структуре иерархии. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде, но мало подходит для динамичной и трансформирующейся. Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. [5; 233]

· культура задачи (культура Афины): такой вид культуры ориентирован, прежде всего, на решение задач и реализацию проектов. Во многом эффективность деятельности организаций с такой культурой определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативностью действий. Властными полномочиями в таких организациях обладают эксперты в ведущей области деятельности и те, кто располагает максимальным количеством требующейся информации. В тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации, эта культура эффективна. [5; 234]

· культура личности (культура Диониса): целью объединения людей в организациях с данным типом культуры является не решение определенных задач, а необходимость достижения собственных целей. Близость к ресурсам, профессионализм и коммуникативная компетентность — на этих факторах основывается власть и контроль, при этом они носят координирующий характер. [5; 234]

Рисунок 2 — Типы организационных культур по типологии С. Ханди

Главной проблемой «культуры власти» является рост бизнеса. Так как с ростом бизнеса появляется необходимость в увеличении кадрового ресурса, а это в свою очередь ведет к невозможности начальника проследить за каждым сотрудником. [5; 234] Например, когда в фирме работает 10−20 человек, тогда руководитель, хотя и с некоторыми перегрузками, может давать указания всем. Когда численность сотрудников возрастает до 30−50, возможности компетентного руководства объективно снижаются, начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70−100 сотрудников, скорее всего культура власти перестает быть адекватной, ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. В данной ситуации возникнет необходимость замены «культуры власти» другой организационной культурой.

Наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблем роста является «культура роли», так как данная культура имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Однако у данного типа организационной культуры также могут возникнуть проблемы, главной из которых являются перемены во внешнем окружении. У законов и инструкций, правил и процедур нет «глаз» и «шей», они сами по себе не могут реагировать на перемены во внешнем окружении, кроме того, внутренне пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно, что приведет к разрушению каркаса организационной системы [5; 235].

На смену данной культуры может прийти третий тип организационной культуры — «культура задачи». «Культура задачи» как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в организации, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Однако в случае экономического кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные компоненты «культуры задачи» оказываются не столь эффективными, среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конкуренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае наиболее рационально будет возвращение к «культуре роли», имеющую четкую иерархию и простые механизмы распределения ресурсов, так как такая структура способна скорее преодолеть кризисные явления. По мере стабилизации положения организации можно создать условия для возрождения ценностей «культуры задачи» [5; 236].

Что касается последнего типа организационной культуры, «культуры личности», как правило, руководители таких организаций не сильно обременяют себя руководством, персонал не чувствует «постоянной опеки» и также может достигать некоторые личные цели. Понятно, что такой бизнес в целом неэффективен и составляет скорее исключение из правил. [5; 237]

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста -- культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. [5; 238]

Слабые и сильные организационные культуры. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

организационный культура

1.2 Факторы, оказывающие влияние на организационную культуру

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, укрепляет социальную стабильность членов организации, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов. Во-первых, это факторы внешней среды организации, или объективные факторы. Во-вторых, это факторы внутренней среды организации, или субъективные факторы. Рассмотрим каждую группу факторов.

· Факторы внешней среды:

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда здесь иная. [4; 28]

Ещё один пример социально-культурного влияния на деловую практику — традиционный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

Социально-культурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

К социокультурным факторам относятся также национальную культуру. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под воздействием национального фактора.

К социокультурным факторам относят также религиозную культуру, так как религия, являясь одним из факторов, формирующих мировоззрение человека и тем самым определяющих его ценности, принципы и взгляды, оказывает влияние на поведение людей и их выбор.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т. д. Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей. [4; 29]

· Факторы внутренней среды:

Точки концентрации внимания высшего руководства. То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть — «девочки улыбайтесь», и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и т. п.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертв. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать «чистки персонала» — сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще — не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) — внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т. п. в зависимости от своих личностных особенностей. [4; 29]

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств, сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель скорее всего сможет только собственным примером.

Вообще, личный пример очень действенный способ формирования организационной культуры, не зря говорят, что проблемы организации — это в большей мере проблемы ее руководителя. [4; 30]

Критериальная база поощрения сотрудников. По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Также как и предыдущий фактор, формирует у сотрудников компании представления о том, какие действия являются «правильные», а какие — нет.

Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе «начальству виднее», при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности. [4; 30]

Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование — у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.

Система передачи информации, организационные правила и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен — руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов, принцип размещения сотрудников, стиль оформления также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации.

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. Данный фактор связан с миссией организации, однако недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации способствуют формированию организационной культуры.

Неформальное лидерство в организации. Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет — поддерживает или критикует. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники — это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

Традиции организации, ритуалы. Понятно, что корпоративы играют значимую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя — возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое.

1.3 Принципы, механизмы и методы формирования, поддержания и изменения организационной культуры

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Такое управление может быть осуществлено двумя базовыми методами:

· Прямое воздействие (активная пропаганда своих идей, увольнение несогласных, воздействие личным примером);

· Косвенное воздействие (неожиданное — даже скрытое — поощрение желательного поведения, изменение материальных, символических аспектов организационной культуры).

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества и народа, внутри которого данная организация функционирует, а также ряд других факторов, которые мы чуть далее рассмотрим.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение культуры организации является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: 1) изменение культуры без изменения поведения; 2) изменение поведения без изменения культуры; 3) изменение поведения и культуры [4; 31]. Стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации. В этом случае есть ряд альтернатив:

· Можно изменять культуру;

· Можно изменить сложившийся порядок работы, не затрагивая организационной культуры;

· Можно стратегию развития бизнеса подстроить под сложившуюся культуру. [4; 31]

Повсеместно приходится видеть ситуацию, когда руководство организации реализует выработанные стратегии, фактически игнорируя сложившуюся организационную культуру. Так как ничего ужасного при этом не происходит, в этом никто не видит большой беды. Предприятие не взлетело на воздух, люди продолжают работать, предприятие отгружает готовую продукцию — все идет как всегда. Однако культура оказывает свое действие на работу организации независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. Культура, в которой не закреплены ценности, образцы поведения и приоритеты, необходимые для успешной реализации новой организационной стратегии, словно ржавчина, которая день за днем будет все больше разъедать организацию. [4; 31]

Какой же тогда путь выбрать? Управление потому часто и называют искусством, что готового ответа нет и быть не может. Окончательное решение может быть принято лишь на основе анализа конкретной ситуации, с учетом всех плюсов и минусов, связанных с реализацией конкретного плана действий.

Рассмотрим особенности методов и механизмов формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

Методы формирования культуры организации. Для того чтобы понять содержание и динамику культуры организации, нужно изучить методы формирования базовых представлений.

Процесс формирования организационной культуры в известном смысле идентичен процессу создания самой организации, поскольку «сущность» организации, характерные для ее участников образ мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых организацией представлений, которые и называют культурой данной организацией. [4; 31]

Итак, развитие организации и формирование организационной культуры являются внутренне взаимосвязанными процессами, причем оба этих процесса считаются следствием определенных действий лидеров и коллективного опыта группы. Соответственно культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями [4; 32].

Личная культура руководителя организации (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют саму культуру организации. Его поведение и провозглашаемая им стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

На начальном этапе формирования организационной культуры организации следуют уделить внимание тому, чтобы ее члены знали, понимали и принимали реальную миссию, стратегию и цели своей организации. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии и сформировать чувство приобщенности к делу.

Рассмотрим два подхода к формированию лидерами организационной культуры (Таблица 2 — Подходы к формированию лидерами организационной культуры) [6; 543].

Таблица 2 — Подходы к формированию лидерами организационной культуры

Административная культура

Организационные переменные

Предпринимательская культура

Извне

Система контроля

Изнутри

Собственник процесса

Отношения собственности

Собственник имущества

Ждет момента

Отношение к возможностям

Ведет поиск

Рационально-логическое

Преимущественное решение проблем

Интуитивное

Централизация

Делегирование полномочий

Децентрализация

Иерархическая

Организационная структура

Сетевая

Производительность

Главные цели

Эффективность

Системный

Подход к управлению

Ситуационный

Интеграции

Работа проектируется с позиции

Автономии

По правилам

Выполнение работы

Творческое

Модификация

Проводимые изменения

Радикальные

Делать дело правильно

Основополагающий курс действий

Делать правильное дело

Методы поддержания организационной культуры. Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. [4; 31]

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Реакция руководства па поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками», — услышал он от президента компании [4; 32].

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать все меньшую и меньшую поддержку со стороны персонала [4; 32].

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слов и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования может вызвать резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? [4; 32]

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще раз подчеркнуть, что формирование и поддержание организационной культуры — это не только система «воспитательных» мер, но одновременно и отражение философии и практики управления.

Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка.

К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание «выкладываться» на работе [4; 33].

Широкое внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение организационной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. [4; 33]

Для адаптации новых членов в организации и восприятия ими культуры организации применяется метод социализации [4; 32]. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции.

В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и язык [4; 32].

1. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. [4; 32] Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

2. Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

3. Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам.

4. Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры [4; 33].

В общем, методы поддержания организационной культуры можно представить в следующем виде на рисунке 3[6; 543].

Рисунок 3 — Методы поддержания организационной культуры

Методы изменения организационной культуры. Как мы ранее говорили, управление организационной культурой понимается как целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения в угоду высшему руководству организации. Изменение организационной культуры организации может потребоваться в случае, если стратегия развития бизнеса, выработанная руководством, может потребовать от работников изменения отношения к делу, новых моделей поведения, не свойственных культуре, сложившейся в организации.

Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действительно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация [4; 33]. Рассматриваемая в рамках нашей курсовой работы компания «Минасян Младший» находится на стадии роста и развития.

Итак, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения (внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д.) одновременно являются способами изменения всей культуры. [4; 34]

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой