Разработка плана маркетинга для предприятия на рынке ландшафтного дизайна

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Курсовая работа

Разработка плана маркетинга для предприятия на рынке ландшафтного дизайна

Содержание

Введение

Глава 1. Теоритические аспекты планирования маркетинга

1.1 Вводный обзор планирования маркетинга

1.1.1 Обзор основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования

1.1.2 Процесс планирования

1.1.3 Структурные компоненты плана маркетинга на предприятии

1.1.4 Бюджет маркетинга и контроль

1.2 Основной анализ

1.2.1 Анализ рыночных возможностей

1.2.2 Анализ тенденций развития рынка и рыночной среды

1.2.3 SWOT-анализ

1.2.4 Сегментирование рынка

1.2.5 Анализ конкуренции и стратегий конкурентов

1.3 Разработка плана маркетинга

1.3.1 Разработка плана маркетинга на предприятии: этапы и технологии

1.3.2 Реализация плана маркетинга

Глава 2. Разработка план маркетинга для компании «Зеленый город»

2.1 Описание вида деятельности

2.2 Анализ рынка

2.3 Организационная структура предприятия

2.4 Определение конкурентоспособности предприятия

2.5 Ценообразование. Выбор стратегии. Анализ издержек производства. Определение точки безубыточности

Заключение

Список используемой литературы

маркетинг рынок дизайн безубыточность

Введение

В рыночной экономике в сфере ландшафтного дизайна, как впрочем, и в любой другой, предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. В этом им может помочь маркетинговый план.

Эффективность управления маркетингом в значительной мере зависит от трех основных составляющих любого процесса управления: планирования, организации и системы контроля на предприятии. При этом, элемент планирования первичен в данной триаде.

В условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, следовательно и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, так как: во-первых, решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать; во-вторых, содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план).

Важность изучения вопросов, связанных с разработкой плана маркетинга на предприятии, связан с тем, что план маркетинга выполняет большую функциональную нагрузку, а именно:

— систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;

— позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение; является документом, организующим работу всего предприятия;

— позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;

— позволяет четко распределять время и другие ресурсы;

— наличие плана мобилизует сотрудников компании.

В целом маркетинговый план является рабочим инструментом для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства, в том числе и в сфере ландшафтного дизайна.

Целью данной курсовой работы является не только рассмотрение теоретических аспектов и особенностей маркетингового планирования, но и иллюстрация их применения на примере плана маркетинга ООО «Green Art Studio». Основными задачами являются:

— обзор теоретических и практических подходов к планированию маркетинговой деятельности;

— исследования особенностей услуг ландшафтного дизайна, методов и средств планирования и организации данного бизнеса;

— исследование плана маркетинга конкретной организации, предоставляющей услуги по ландшафтному дизайну.

Глава 1. Теоритические аспекты планирования маркетинга

1.1 Вводный обзор планирования маркетинга

1.1.1 Обор основных понятий и подходов по вопросу маркетингового планирования: понятие и типология планов маркетинга

План маркетинга — это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

Маркетинговая возможность представляет собой область, привлекательную для маркетинговых действий компании, на которой она будет иметь конкурентное преимущество.

Формальное маркетинговое планирование — это признанный, популярный подход, которым пользуются многие добившиеся успеха, ориентированные на покупателя компании. Благодаря планированию маркетинга они всегда «настроены» на рынок с его тенденциями, всегда в курсе потребностей покупателей и знают о том, что делают конкуренты.

Эта деятельность является элементом более общего понятия — «системы планирования маркетинга», включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

По определению Дж. Вествуда, термин «планирование маркетинга» используется для описания методов применения ресурсов маркетинга для достижения маркетинговых целей. Звучит это просто, но реальный процесс достаточно сложен. Каждая компания располагает специфическими ресурсами и преследует определенные цели, которые к тому же изменяются во времени.

«Маркетинговое планирование используется для сегментирования рынка, определения его состояния, прогнозирования его роста и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого сегмента». При изучении вопросов маркетингового планирования упоминает разные подходы к пониманию плана маркетинга.

«Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с годовой разбивкой».

Существует ряда различных подходов к планированию. В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

— Долгосрочные планы;

— Среднесрочные планы;

— Краткосрочные планы.

Стратегический план маркетинга — совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т. е. осуществлено оперативно-календарное планирование. При рассмотрении стратегических планов можно говорить о разработке, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), годовых и более детальных планов маркетинга.

Стратегический план маркетинга направлен на решение без детальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т. п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга. Данный план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3−5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению [27].

Годовой план маркетинга — описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинг.

По мнению Дж. Вествуда, универсального определения периодов планирования не существует. Долго- и среднесрочные планы часто называют «стратегическими», потому что в них рассматриваются рассчитанные на длительный период времени стратегии бизнеса, краткосрочные планы часто называют «корпоративными» или «бизнес-планами», так как они являются руководством для повседневной деятельности. «Использование того или иного плана зависит от того, чем занимается компания, какие рынки она обслуживает и насколько необходимо ей планирование выпуска продукции в будущем»

1. Долгосрочное планирование.

Направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед. Оно определяет направленные на обеспечение роста соответствующие долгосрочным ее задачам стратегии компании, что имеет особое значение для предприятий таких отраслей, как оборонная промышленность, космонавтика и фармацевтика (в которых сроки освоения новой продукции достигают 5−10 лет). В этих отраслях долгосрочное планирование охватывает период 10−20 лет. Однако у большинства компаний сроки освоения продукции не так велики, и долгосрочное планирование не заглядывает вперед дальше чем на 5−7 лет.

2. Среднесрочное планирование.

Более практично и занимает период не более 2−5 лет (обычно — 3 года). Среднесрочное планирование больше привязано к жизни, поскольку касается недалекого будущего; более вероятно, что план будет отражать реальную действительность. Среднесрочный «стратегический» план основывается на тех же стратегиях, что и долгосрочный, но основные решения должны осуществляться за более короткие сроки. К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции, потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и ресурсов.

3. Краткосрочное планирование (и бюджетирование).

Обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку «корпоративных» или «бизнес"-планов компании и сопряженных с ними бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять за двенадцатимесячный период (привязанный к финансовому году компании). Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости в них в течение года вносятся коррективы.

1.1.2 Процесс планирования

Стадии разработки плана маркетинга рассматривают в следующем порядке:

1) Анализ

— Анализ рыночных возможностей и тенденций

— Анализ рыночной среды и тенденций развития рыночных

— Анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз — SWOT-анализ

— Анализ потребностей покупателей и их восприятия

— Сегментирование рынка и позиционирование торговой марки

— Анализ конкуренции и стратегий конкурентов

2) Стратегические решения

— Определение основных целевых рынков

— Основа конкуренции/отличительное преимущество

— Необходимое позиционирование продукта

— Цели маркетинга/сбыта

3) Программы внедрения

— Планирование элементов комплекс-маркетинга:

Продукты

Продвижение

Место: распределение/маркетинговые каналы

Ценообразование/условия оплаты

Персонал/уровни сервиса

— Определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов

— Текущая работа/дополнительные разработки

— Контроль прогресса/оценка эффективности плана

В них входят все составляющие успешного планирования, о которых говорилось выше. На стадии анализа происходит сбор и систематизация информации о рынках и рыночной среде. Стадия стратегии заключается в определении основных целевых рынков, отличительных преимуществ фирмы и принятии решений о позиционировании. Наконец, стадия программ включает в себя построение детального маркетинга-микс и действия по его внедрению.

Финальная задача планирования маркетинга представляет собой сведение всех сколько-нибудь заметных открытий анализа, стратегических рекомендаций и требуемых программ внедрения в один краткий отчет: письменный план маркетинга. Этот документ должен быть лаконичным и в то же время полным, включающим резюме состояния рынка и позиции компании; он должен тщательно объяснять рекомендуемую стратегию и содержать подробности необходимых действий в рамках комплекс-маркетинга. Для многих менеджеров письменный план будет представлять собой все результаты планирования маркетинга. В связи с этим он должен быть информативным, точным, должен четко сообщать о наборе маркетинговых действий, с помощью которых будет успешно внедрена стратегия целевых рынков.

1.1.3 Структурные компоненты плана маркетинга на предприятии

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоять из следующих разделов:

— аннотация для руководства,

— текущая маркетинговая ситуация,

— опасности и возможности,

— стратегии маркетинга,

— программы действий,

Раскроем сущность данных структурных компонентов плана маркетинга на предприятии.

1. Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

2. Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения) [10].

3. Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т. е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т. е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать.

4. Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым, организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

5. Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа -- это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

1.1.4 Бюджет маркетинга и контроль

Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели. Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом. Как правило, план маркетинга заключен в следующие разделы бизнес-плана:

— краткое изложение проекта (маркетинговое подкрепление идеи бизнеса);

— анализ рыночной ситуации (оценка емкости рынка, детальное исследование Потребителей и конкурентов);

— производственный план (возможности рынка по обеспечению ресурсами);

— стратегический рыночный план (стратегия и тактика поведения на рынке);

— приложения (документы, необходимые для обоснования предпосылок, сделанных выше).

По Е. П. Голубкову, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

— Маркетинговые исследования.

— Продуктовая политика.

— Ценовая политика.

— Товарораспределительная политика.

— Коммуникационная политика.

Рассматривая компоненты плана маркетинга на предприятии, употребляет понятие «пирамида планирования», в которую входят:

— Цели бизнеса: какую сумму денег, каким образом и к какому сроку следует заработать.

— Цели маркетинга: сколько, какого именно товара, кому и к какому сроку следует продать, чтобы заработать сумму денег, обозначенную в целях бизнеса.

— Задачи функциональных (оперативных) планов маркетинга: кто, что, к какому сроку и с каким бюджетом будет выполнять, чтобы успешно продавать существующий товар и/или создать запланированный товар и его упаковку, сформировать на него цену, выбрать каналы распределения, разработать маркетинговые сообщения и довести их до целевых аудиторий, а также отследить степень эффективности воздействия сообщений и каналов их распространения, отследить продажи существующего товара и/или реакцию на первые пробы -- при выводе нового товара и т. д.

— Стратегии бизнеса.

Подцель каждого направления бизнеса разрабатывается стратегия главных направлений деятельности предприятия (т.е. что и в какие сроки следует делать): В производстве, например, стратегией увеличения прибыли может быть сокращение стоимости производства или модернизация оборудования. Стратегией финансирования может быть совершенствование системы отчетности или ставка на выигрыш от дополнительного бизнеса.

Стратегии маркетинга фокусируют на том, что может быть сделано для содействия достижению целей бизнеса, т. е. какие именно товары, с какими свойствами должны производиться, чтобы их можно было продать в запланированном количестве, и как лучше это сделать. «Например, при цели бизнеса -- „получить минимум 50% увеличения доходов, 30% увеличения прибыли и 60% увеличения дивидендов акционеров за три года“, стратегией маркетинга может быть: „ввести новую продукцию и усовершенствовать существующую, сделать более привлекательным имидж предприятия в глазах потребителей и инвесторов“. Основываясь на общей стратегии маркетинга, отделы предприятия или ответственные исполнители предпринимают инициативы: одни -- те, которые касаются разработки товара, другие -- связанные с его распределением и т. д.» По выражению В. М. Гончарука, маркетинговые стратегии, по сути, — «стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам (сегментам рынков), по времени». Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей предприятия, сколько это будет стоить. «В отличие от общих стратегий предприятия, маркетинговые стратегии подлежат регулярной ревизии и пересмотру». Согласно Е. П. Голубкову, как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:

— продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

— исследования и разработка новых продуктов;

— план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

— план рекламной работы и стимулирования продаж;

— план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

— план цен, включая изменение цен в будущем;

— план маркетинговых исследований;

— план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

— план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Далее рассмотрим особенности процесса разработки плана маркетинга на предприятиия.

1.2 Основной анализ

1.2.1 Анализ рыночных возможностей

По выражению Т. И Глушаковой, ситуационный анализ — это: «сердце» логического обоснования плана маркетинга; это фундамент, на котором можно обосновать свои решения и причины выбранного подхода; оценка того, насколько цели, задачи, стратегии и тактики подразделений данного предприятия соответствуют предпосылке и плану, поддерживают их и помогут выполнить.

Анализ рынка — это сбор данных и их интерпретация для того, чтобы выяснить, какое место на рынке вы занимаете или намерены занять, и составить представление о требованиях к конкретным товарам или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка строится на выявлении размера рынка и его сегментации (разбиение рынка на количественные категории с однородными характеристиками), выявлении структуры рынка, существующих тенденций, долей и взаимоотношения между структурами внутри рынка и за его пределами.

Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет назад или не производили вообще, или не продавали. Компаниям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознавать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой компанией открыто множество рыночных перспектив. Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями.

1.2.2 Анализ тенденций развития рынка и рыночной среды

Знать тенденции рынка нужно всегда, однако для разработки планов маркетинга это имеет особенное значение. В конечном итоге, компания решит, какие обслуживать рынки, какие могут принести ей большой объем продаж, как в ближайшей перспективе, так и в долгосрочной. В процессе планирования маркетинга определяется, на какой стадии развития находятся рынки, что позволяет правильно распределить ресурсы. Изучение рыночных тенденций, в результате чего строится общая картина рынка, состоит из анализа собственно тенденций и статистических данных рынка.

У любой организации имеются факторы, над которыми она не имеет прямой власти, но которые влияют на саму компанию и показатели ее коммерческой деятельности. Это такие аспекты, как социальное давление, законы, регулирование, политика, технологические перемены, экономические бумы и спады, а также более «узкие» факторы, связанные с деятельностью поставщиков и конкурентов. Все вместе они составляют рыночную среду.

Рынок можно определить как совокупность людей или компаний, которым требуются конкретные продукты или классы продуктов и которые имеют возможность, желание и полномочия для их приобретения. Рынок можно разбить на сегменты: каждый сегмент — это группа покупателей со схожими характеристиками, в результате чего они имеют относительно одинаковые потребности в продуктах.

Для принятия разумных стратегических решений компания должна иметь количественную информацию о рыночных тенденциях. Затем следует обратить внимание на потенциальную финансовую ценность рынка для компании. Ниже приведен список основных рыночных тенденций, которые должны быть рассмотрены в процессе планирования маркетинга.

— Продажи: объем.

— Продажи: товарооборот.

— Прибыльность.

— Размер рынка.

— Доли рынка.

— Количество и величина покупателей.

— Количество основных конкурентов

Рыночная среда может быть определена как множество внешних сил, которые прямо или косвенно влияют на получение организацией доходов и выпуск продукции. Иными словами, эти силы представляют собой различные аспекты, которые практически неподвластны компании, но которые могут ощутимо сказаться на том, как компания ведет бизнес и выполняет свои задачи. Чтобы отследить изменения в рыночной среде, фирмы должны регулярно проводить ее обследование и анализ. В некоторых компаниях этим занимаются отдельные работники или целые комитеты, чья функция и заключается в сборе и проверке данных о тенденциях на рынке и различных аспектах рыночной среды.

Обследование среды — это процесс получения информации из наблюдений, вторичных источников (в первую очередь, из отраслевой прессы и государственных отчетов), баз данных, информационных служб и маркетинговых исследований. Как правило, рыночная среда подразделяется на две основные сферы: макросреду и микросреду.

Микросреда предприятия — это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует. Элементы микросреды — это те аспекты, что свойственны лишь отдельным компаниям или организациям, а не рынку в целом. Степень контроля компании над этими факторами обычно невелика.

К элементам микросреды относятся:

— Прямая и косвенная конкуренция

— Влияние поставщиков

— Доступность ресурсов

— Покупательная способность потребителей

Макросреда предприятия — это факторы, с которыми ваше предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. У макросреды есть две важные особенности: она оказывает влияние не только на само предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов; предприятие не может повлиять на макросреду.

К элементам макросреды относятся:

— Правовые силы

— Регулирующие силы

— Политические силы

— Общественные силы (культура)

— Технологические силы

— Экономическая ситуация

Для анализа макросреды предприятия используется вторичная информация, которая может быть получена из публикаций Госкомстата и его региональных подразделений, из газет и журналов, сети Internet (в том числе на отраслевых порталах, сайтах специализированных фирм и т. п.). После сбора информации необходимо оценить каждый документ с точки зрения достоверности и актуальности, а также проверить данные на согласование с другой имеющейся в вашем распоряжении информацией. Для анализа микросреды предприятия также может быть использована вторичная информация из перечисленных выше источников, а также данные, собранные на отраслевых выставках, однако дополнительно рекомендуется собрать и первичные данные о покупателях, поставщиках, конкурентах. Для этого можно воспользоваться двумя наиболее популярными методами сбора первичных данных — наблюдением и опросом.

1.2.3 SWOT-анализ

Цель SWOT-анализа заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к ее конкурентам, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на ее деятельность.

Простейшая форма представления результатов анализа перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два фактора являются внутренними по отношению к организации, два других — внешними элементами рынка (многие из них выявляются в процессе анализа рыночной среды). SWOT-анализ должен основываться на объективных фактах и данных маркетинговых исследований. Рекомендуется следовать следующим правилам:

— SWOT-анализ должен быть как можно более сфокусирован. Например, компания может решить проводить анализ на уровне сегмента покупателей, географической территории или даже одного продукта. После того как рамки анализа определены, используют только ту информацию, которая имеет к ним прямое отношение.

— Сильные и слабые стороны должны отражать положение компании по отношению к ее соперникам по рынку. Сила является таковой лишь тогда, когда в этом аспекте своего предложения компания превосходит конкурентов.

— Фиксируют информацию как можно более четко и сжато. Интерпретация обычно зависит от того, кто смотрит. Два менеджера, читающих одинаковые отчеты о SWOT-анализе, могут составить совершенно разные мнения о нем.

Правильно проведенный SWOT-анализ дает организации первое представление об отличительных сферах компетенции и конкурентном преимуществе над конкурентами, потребностях покупателей (в определенной степени ограниченной внутренними взглядами работников), потребностях по модификации портфеля продуктов, позиционировании конкурентов, о будущей основе конкуренции для принятия стратегических решений, соответствии между состоянием компании и заявленными корпоративными целями, а также о более очевидных фактах, касающихся рыночных возможностей и угроз, сил и слабостей фирмы.

Применение анализа может быть различным. Многие организации проводят SWOT-анализ для каждого рынка, на котором они работают.

Некоторые компании также находят полезным построение матрицы SWOT и для своих основных конкурентов. Это помогает определить сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности по борьбе с выявленными угрозами и использованию возможностей.

1.2.4 Сегментирование рынка

Глубокое понимание различных потребностей и запросов разных покупателей является фундаментальной основой маркетинга. Компании могут понять эти потребности во всей их широте, но разработать продукты для каждого покупателя в отдельности не представляется возможным, за исключением разве что концентрации на одной рыночной нише. Переход от массового маркетинга или от предоставления уникальных продуктов к сегментированию рынка, где целью является конкретная группа (или группы) покупателей, становится все более популярным способом нахождения компромисса между разнообразными потребностями. Кроме того, используя иной метод сегментирования, нежели у конкурентов, компания может получить перед ними преимущество в обслуживании потребностей найденных целевых покупателей.

Процесс сегментирования рынка несет в себе много различных преимуществ. Это и более глубокое понимание потребностей и желаний покупателей, на основе которого можно составить более точные и эффективные маркетинговые программы, и изучение конкурентной ситуации, что помогает в создании и поддержании отличительного преимущества, и более эффективное распределение ресурсов.

Разделение рынка на сегменты, или объединение покупателей в группы, можно разбить на две основные стадии:

1. С помощью переменных сегментирования (базовых переменных) потребители, демонстрирующие одинаковые запросы к продукту, группируются воедино. При выборе переменных сегментирования следует остановиться на тех, что позволяют четко различить данные запросы.

Выбор переменных сегментирования — это процесс с изрядной долей субъективизма, поэтому редко когда можно категорично заявить, что существует какой-то один наилучший способ сегментирования конкретного рынка. Главное, чтобы с помощью выбранных переменных действительно можно было разумно и понятно выделить отдельные потребности покупателей. На рынках потребительских товаров покупателей традиционно делят по доходу, возрасту и социальному классу. Однако все чаще компании учитывают дополнительную информацию, такую как восприятие покупателями выгод от покупки товара, их потребительское поведение, мотивацию.

2. После того как с помощью одной или нескольких из перечисленных выше переменных сегментирования будут определены рыночные сегменты, необходимо сделать все возможное, чтобы понять характеристики покупателей из этих сегментов. Это знание поможет при разработке маркетинговой программы, которая будет обращаться к целевой группе потребителей. Построение полной картины сегментов называется профилированием, а используемые при этом переменные — дескрипторными переменными. Дескрипторы могут описывать характеристики покупателей или их поведение по отношению к продукту. В сущности, чем полнее и обширнее будет картина, тем лучше.

Существуют критерии, с помощью которых можно определить жизнеспособность конкретного подхода сегментирования рынка. Перед тем как дальше развивать какую-либо схему деления рынка, будет полезно убедиться, что полученные сегменты:

— Измеримы: должна быть возможность разграничения, измерения и оценки сегментов для определения потенциала рынка.

— Достаточно велики: чтобы можно было развивать маркетинговую деятельность, выбранный сегмент должен быть достаточно большим, чтобы быть жизнеспособным и тем самым заслуживающим обслуживания с помощью товаров/услуг.

— Достижимы: найдя рыночный сегмент и проверив его потенциальную жизнестойкость, компания должна иметь возможность внедрить свою маркетинговую программу, то есть предложить целевым покупателям свой маркетинг-микс. Иногда потребители в рамках сегмента оказываются недостаточно схожими друг с другом, чтобы можно было проводить полноценные маркетинговые программы.

— Стабильны: должна проводиться оценка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной жизнеспособности сегмента, особенно в свете изменения конкурентной и рыночной среды. Сегменты редко когда остаются неизменными в течение долгого времени, что говорит о необходимости взвесить степень и влияние вероятных перемен.

Прежде чем сегмент будет признан целевым, следует рассмотреть следующие вопросы:

— Единообразие с существующим рынком/долей рынка. Насколько новый рынок похож на текущие области, в которых работает компания? Обладает ли компания долей рынка или осведомленностью о марке в схожих областях, от которых она сможет отталкиваться?

— Единообразие продукта. Имеет ли компания опыт и знания, на которых она будет строить свою новую деятельность и которые позволят ей повысить эффективность производства?

— Природа конкурентной среды. Каков уровень конкуренции на рынке и как он меняется со временем?

— Потребности покупателей. Насколько затруднительны/легки в обслуживании запросы покупателей?

— Размер, структура и будущий потенциал сегмента. Насколько велик сегмент или рынок, каков его состав, как он будет развиваться в будущем? Как элементы рыночной среды повлияют на его потенциал для сбыта?

— Ресурсы компании. Имеет ли компания ресурсы, чтобы обслуживать данный сегмент? В любом случае нужно будет принять сложное решение о перераспределении ресурсов между существующими и новыми сегментами.

Сбалансированная оценка этих факторов поможет компании принять решение о жизнестойкости сегментов и убедиться, что ресурсы будут направлены туда, куда нужно.

1.2.5 Анализ конкуренции и стратегий конкурентов

Майкл Портер предлагает удобный подход к изучению конкурентной среды, которая, по его мнению, состоит из соперничающих организаций, не стесняющихся в средствах для достижения своих целей в условиях, определяемых множеством внешних сил:

1. Рыночная власть поставщиков

2. Рыночная власть покупателей

3. Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

4. Угроза появления новых конкурентов

Портер считает, что у любой компании имеются три основы, или возможности, для эффективной конкурентной борьбы. Организация, которая не владеет какой-либо из них, не будет иметь сил для отражения атак конкурентов.

— Ценовое лидерство: низкая себестоимость за счет эффекта масштаба.

— Дифференцирование: уникальный продукт или маркетинговое предложение. Это может быть новаторский продукт, услуга, метод раскрутки марки, система распределения или ценообразования.

— Фокусирование: мелкие компании обычно не могут быть ценовыми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных рынках.

Анализ конкуренции и построение конкурентных стратегий часто сравнивают с военными принципами. Выражаясь военным языком, конкурирующие компании представляют собой врагов, которых нужно победить. Считается, что на любом рынке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций:

1) Лидер рынка

2) Претенденты на лидерство

3) Быстро развивающиеся

4) Подражатели

5) Занимающие рыночные ниши

Выбор позиции и то, как она согласуется с действиями конкурентов, повлияет на стратегию, которой должна следовать компания.

Умение занять оборонительную позицию крайне необходимо, если компания хочет защитить имеющуюся у нее долю рынка. Оборону, однако, не следует рассматривать как исключительно негативную деятельность. Хорошая оборона — это баланс между ожиданием атаки и ответом на агрессивные шаги конкурентов. Существует несколько вариантов обороны:

— Возвести стены вокруг сильных позиций.

— Защитить слабые места.

— Быть мобильным и готовым к бою.

— Отказаться от рынка/продукта в случае крайней необходимости.

Наступательные стратегии должны особенно интересовать компании, которые не занимают на рынке позицию лидера, но активно борются за дополнительных покупателей. Обычно считается, что наступление на подражателей и занимающих рыночные ниши связано с меньшим риском, чем атака на лидера, но это зависит от того, насколько укреплена позиция последнего. Атакующая фирма должна представлять себе, какую опасность представляет для нее противодействующий, богатый ресурсами лидер.

Если она решит идти на него в наступление, то прежде нужно найти слабое место в силе лидера и бить именно в эту точку. Атака узким фронтом повышает шансы на успех. Претендент на лидерство должен быть уверен, что у него есть ресурсы для поддержания атаки в течение необходимого времени.

1.3 Разработка плана маркетинга

1.3.1 Разработка плана маркетинга на предприятии: этапы и технологии

Процедура разработки плана маркетинга предприятия представляет собой поэтапную технологию и состоит из следующих этапов:

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия. Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т. д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается

Проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

— выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);

— пересмотреть бюджет в расходной и доходной части; -формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга.

Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка. В качестве предварительных работ, которые необходимо проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга, данные авторы называют:

— выявление ключевых бизнес-процессов в организации по всем функциональным направлениям;

— формирование стратегии развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству;

— мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации (c одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга).

1.3.2 Реализация плана маркетинга

Реализация плана маркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации, обеспечивающие достижение маркетинговых целей. Система реализации плана маркетинга состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий, организационной структуры, систем решений и поощрений, людских ресурсов, управленческого климата и культуры организации.

Маркетинговые подразделения создаются по видам (функциям) маркетинговой деятельности, по товарному или региональному принципу, а также по группам потребителей. Возможны их сочетание и комбинирование.

Особое место при построении маркетинговых служб занимают гибкие структуры в виде временных целевых рабочих групп, создающихся для решения наиболее актуальных и важных задач в области маркетинга.

Основными требованиями к построению маркетинговых структур являются их гибкость, мобильность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту продукции, числу и характеру рынков сбыта, а также их приближенность к высшему уровню управления. Фирме не всегда целесообразно иметь собственные маркетинговые подразделения — в ряде случаев ей эффективнее доверять маркетинговые исследования и составление маркетинговых программ специализированным маркетинговым агентам.

Маркетинговая программа — это разработанный план на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии.

Основное содержание маркетинговых программ — это итоги деятельности предприятия за предыдущий период, краткий анализ и прогноз развития целевого рынка, основная цель и подцели будущего развития фирмы, стратегическая линия ее поведения на рынке, меры товарной, ценовой, сбытовой и стимулирующей политики, а также содержание маркетинговых исследований, смета расходов, предварительная оценка эффективности маркетинговых действий и меры контроля за реализацией программ. Стратегическое планирование маркетинговых программ включают в себя различные варианты и их комбинации в зависимости от ситуации на рынке и положения самого предприятия.

Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельности по найму, обеспечению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга. Являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

Под культурой организации понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации и методами их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации

Глава 2. Разработка план маркетинга для компании «Зеленый город»

2.1 Описание вида деятельности

Перечень работ по созданию ландшафтного дизайна может быть весьма разнообразным. Компания «ЗЕЛЕНЫЙ ГОРОД» предлагает полный комплекс ландшафтных услуг. Ниже приведем перечень основных ландшафтных работ, которые выполняет компания:

1. Продажа, поставка, посадка:

— продажа крупномерных деревьев; - посадка крупномерных деревьев; - продажа кустарников; - посадка кустарников; - саженцы лиственных деревьев и кустарников;

2. Ландшафтные услуги по проектированию:

— проекты ландшафтного дизайна; - планировка дачного участка; - генеральный план участка; - проект дренажной системы садового участка; - проект системы освещения участка; - проект системы полива.

3. Ландшафтные услуги по устройству:

— систем дренажа участка; - систем освещения участка; - систем полива; - системы водоотвода.

4. Подготовительные ландшафтные работы:

— удаление сорных растений; - удаление кустарников и деревьев; - корчевка пней; - вывоз мусора.

5. Ландшафтные услуги по благоустройству участка:

— террасирование;

— устройство дорожек;

— устройство автостоянок;

— устройство площадок;

— малые архитектурные формы.

6. Ландшафтные услуги по озеленению участков:

— посадка декоративных деревьев и кустарников; - посадка плодовых деревьев; - вертикальное озеленение; - создание живых изгородей; - посадка газона; - устройство рулонного газона.

7. Цветочное оформление участков:

— создание композиций непрерывного цветения; - создание цветников из однолетних растений; - создание цветников из многолетних растений; - озеленение балконов и террас.

8. Ландшафтные работы с использованием природного камня:

— устройство альпийских горок и рокариев; - устройство декоративных водоемов;

9. Прочие ландшафтные услуги:

— озеленение крыш;

— зимние сады, озеленение интерьеров;

— уход за садом, садовники;

— аренда спецтехники

Подготовительные работы.

— Планиметрическая или геодезическая съемка территории.

— Инвентаризация существующих насаждений с нанесением их на план и пометками об их основных свойствах и состоянии.

— Определяется направление поверхностного стока, механический состав и качество грунтов, все коммуникации (существующие и планируемые), строения и сооружения на территории и другие параметры, влияющие на дальнейшие работы.

— Определение функционального назначения территории и необходимости создания тех или иных зон (отдых, спорт, детская зона, сад и огород, хозяйственная часть и т. п.), предпочитаемый ассортимент растений, возможностей дальнейшего обслуживания участка (садовник, собственными силами или др.).

Проектирование.

Типовой проект озеленения и благоустройства состоит из чертежей, выполненных на основе предпроектных изысканий, генерального плана и комплекта рабочей документации.

— Создание эскизов. Обычно делается 2 — 4 эскиза. На этом этапе дизайнер уже должен примерно представлять, что нужно клиенту. Из нескольких эскизов заказчик выбирает по его мнению лучший или направляет их на доработку. На этом этапе определяется планировочное решение, стоимость, технологическая сложность и продолжительность работ, дальнейшее обслуживание (минимальный, максимальный уход).

— На основе эскизов делается генеральный план.

— Разработка рабочей документации, включающей в себя ряд элементов. На разбивочном чертеже планировки показана привязка всех строительных элементов к существующим строениям и сооружениям. Посадочный чертеж — это привязка посадочных мест к элементам планировки. К дендроплану прилагается ассортиментная ведомость, в которой перечислен весь посадочный материал по видам и сортам, и указано общее количество растений. Расположение того или иного растения показано на дендроплане. Ведомость объемов работ включает в себя общее количество основных работ на участке (газон, покрытия, посадки и т. п.). На основе этой ведомости составляется сметная документация. В раздел схемы и конструкции входят эскизы малых архитектурных форм и схемы устройства основных строительных элементов. Пояснительная записка к проекту, описание технологии и последовательность выполнения всех работ, рекомендации по дальнейшему уходу. При необходимости выполняются такие чертежи, как план рубок, схема дренажной системы, схема устройства систем полива и освещения, план вертикальной планировки, более подробная прорисовка отдельных фрагментов генерального плана. Возможна компьютерная визуализация участка и подбор фотографий растений и элементов благоустройства.

Подготовка территории.

Сюда входят работы, выполняемые перед началом ландшафтного строительства. Подготовка территории может включать в себя следующие виды работ:

— Уборка строительного и другого мусора.

— При наличии на участке насаждений в большинстве случаев требуются определенные мероприятия для приведения их в порядок. Это рубка усохших или больных деревьев, чистка кроны от сухих веток и ее формирование у здоровых растений, прореживание подлеска, удаление ненужных кустарников.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой