Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

стимулирование персонал управление

Актуальность работы. В настоящее время в ТК «Барс на Есенина» наблюдается высокая текучесть кадров — 16,4%. Это сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть. Текучесть мешает создавать результативно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, как следствие, снижается прибыль предприятия. Необходимо изучить причины такой текучести кадров и устранить их путем правильного стимулирования персонала.

Цель курсовой работы — разработка комплекта документов для совершенствования системы стимулирования персонала в ТК «Барс на Есенина».

Задачи, решаемые в ходе работы:

1. Выявить причины возникновения проблем в системе стимулирования.

2. Обосновать способ решения проблемы стимулирования.

3. Разработать комплект документов, позволяющих выявить систему стимулов сотрудника.

Объект исследования — ТК «Барс на Есенина»,

Предмет исследования — система стимулирования персонала.

В работе применялись методы исследования — анкетирование, опрос.

1. Особенности системы стимулирования в современных организациях

1.1 Современные подходы к исследованию стимулирования персонала

Стимулирование труда — это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность становится условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

К материальному стимулированию относят:

ь заработную плату;

ь участие в распределении прибыли;

ь премии;

ь участие в капитале.

К нематериальному стимулированию относят:

ь методы, лежащие в основе формирования и развития корпоративной культуры и кадровой политики компании.

ь методы стимулирования посредством повышения интереса к выполняемой работе, ее составляющим.

ь методы стимулирования посредством развития внутрикорпоративных коммуникаций (вертикальных и горизонтальных, межличностных и межгрупповых).

1.2 Опыт совершенствования систем стимулирования в современных организациях

Рассмотрим примеры успешного совершенствования системы стимулирования персонала при помощи использования методики Герчикова В. И. на примере организаций ООО «Плюс» и ООО «Модный Путь».

ООО «Плюс» — компания, занимающаяся реализацией товаров народного потребления. Численность персонала — 675 человек.

В 2012 году руководство приняло решение отказаться от выплаты бонусов как торговому персоналу розницы, так и менеджерам по оптовым продажам. Их заработная плата состояла из оклада (фиксированной части), премии за добросовестное выполнение своих должностных обязанностей, а также дополнительной премии за рост продаж. Было сокращено 30% персонала.

Последствием такого решения стало резкое падение объемов реализованной продукции. Лучшие специалисты ушли к конкурентам, а оставшиеся продолжили скрытый саботаж. Таким образом, сотрудники ООО «Плюс» стали работать «спустя рукава», только создавая видимость активной деятельности.

Решено было проанализировать настоящую систему стимулирования и разработать новую. Для анализа была выбрана методика Герчикова В. И на выявление преобладающего мотивационного типа. В тестировании приняли участие 300 сотрудников.

При создании системы стимулирования HR сместил акцент с денежного вопроса (отмененных бонусов) на повышение нематериальной удовлетворенности сотрудников. Данное решение было обусловлено, с одной стороны, финансовой невозможностью (точнее, нежеланием) руководства использовать средства монетарной мотивации; с другой же — анкетирование показало, что у 85% работников был низкий уровень удовлетворенности, потому что их — даже качественный — труд не находил личного, персонального, пусть даже устного одобрения начальства.

На основании результатов анализа мотивации, HR ввел следующие основные требования к новой системе нематериального стимулирования:

1. Четкость критериев получения вознаграждения — каждый сотрудник должен осознавать, за что конкретно его поощряет руководство.

2. В отличие от системы премирования, активизирующей в работнике стремление к качественному выполнению его основной и обязательной функции, система нематериального стимулирования должна быть направлена на повышение лояльности к компании, мотивации к успеху, а также на формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности.

3. Награждение отличившихся необходимо проводить несколько раз в год. Было принято решение награждать персонал на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал. Вручение грамот и объявление благодарности осуществляет генеральный директор компании в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива.

Через полгода итоги внедренных независимым консультантом и службой персонала мероприятий приятно удивили руководство ООО «Плюс»: проблема «тихого саботажа» со стороны работников была решена — их обида из-за лишения части денежного вознаграждения постепенно забылась и сменилась чувством благодарности к начальству за возможность проявления инициативы и предложения нестандартных, креативных идей. В итоге, люди вернулись в нормальный рабочий режим, а вскоре возросли и объемы продаж. Ежеквартально на рассмотрение руководства поступает порядка 7−10 инновационных и применимых проектов.

Рассмотрим также пример успешного совершенствования системы стимулирования в компании ООО «Модный Путь».

Компания «Модный Путь» занимается продажей и производством ювелирных украшений. Численность — 470 человек. В декабре 2013 года процент текучести кадров составил 12%. Руководство приняло решение менять существующую систему стимулирования. Для этого в организации было проведено анкетирование, позволяющее определить мотивирующие стимулы работников. Для анализа использовалась методика Герчикова В. И. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Анкета дала возможность получить следующие результаты:

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию Компания «Модный Путь», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в на ближайшее время.

Таким образом, действующая система материальной мотивации сотрудников на мой взгляд обладает следующими ключевыми недостатками:

· Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

· Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

· Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

· Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

HR-специалист разработал конкретные рекомендации для каждого руководителя, касающиеся системы стимулов его сотрудников. После применения рекомендаций, процент текучести снизился.

И в июне 2014 года зафиксирован процент текучести 9%, что на 3% ниже предыдущего показателя.

2. Анализ системы стимулирования в ТК «Барс на Есенина»

2.1 Характеристика предприятия ТК «Барс на Есенина»

Группа компаний «Барс» начала свою деятельность в 1986 году. В состав ГК «Барс» на сегодняшний день входит ряд бизнес-направлений.

В данной работе мы рассматриваем одно из подразделений ГК «Барс» — ТК «Барс на Есенина». ТК «Барс на Есенина» представляет собой торговый комплекс широкого профиля, на территории которого расположен супермаркет продуктов «Барс», супермаркет «Книжный Барс».

Среднесписочная численность сотрудников этого подразделения — 352 человека. Средний возраст сотрудников — 22 — 42 года. Годовой оборот — 400 млн руб. Средняя заработная плата — 30 000 р.

2.2 Анализ результатов функционирования действующей системы материального стимулирования ТК «Барс на Есенина»

В ТК «Барс на Есенина» существует высокая текучесть кадров.

Текучесть кадров в 2013 году составила 16,4% (см. рисунок). Этот показатель вырос на 5,1% по сравнению с 2012 годом.

Правление в ТК «Барс на Есенина» каждые полгода повышает зарплату работникам предприятия, увязывая ее с ростом товарооборота, прибыли, качеством обслуживания. Оплата труда работника в ТК «Барс на Есенина» определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается. Организация премирует работников за текущие результаты работы, вознаграждает по итогам работы за год, поощряет за высокие достижения и выполнения отдельных заданий. За работу в выходные и праздничные дни установлена доплата.

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

— Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

— Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

— Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических показателей учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Не смотря на постоянное увеличение заработной платы, в компании присутствует текучесть кадров. Для выявления проблем принято решение провести анализ настоящей системы стимулирования.

2.3 Анализ причин возникновения проблем системы стимулирования в ТК «Барс на Есенина»

Для выявления причин проблем, нами было проведено исследование по системе развития персонала организации.

Методом проведения исследования является метод анкетирования. Анкета анонимна и заполнялась сотрудниками в рабочее время (см. Приложение 3)

Для исследования удовлетворенности трудом использовался опросник, который позволяет оценить не только общую удовлетворенность персонала своим трудом, но и ее составляющие. Оценивание производилось по 5-ти бальной системе. В опросе приняли участие 100 сотрудников.

Результаты анкетирования приведены в табл. 1.

Таблица 1. Результаты анкетирования

Мотивирующие факторы

Средний уровень оценки

Организация труда

2,99

Содержание работы, которую приходится Вам выполнять

2,79

Санитарно-гигиенические условия труда

2,74

Уровень заработной платы

2,64

Система премирования

2,76

Отношения в коллективе

2,83

Отношения с руководством

2,99

Отношения администрации к запросам работников

3,03

Перспективы роста

3,00

Объективность оценки работы руководством

2,87

Возможность обучения и повышения квалификации

3,64

Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах его развития

2,86

Степень обеспеченности всем необходимым для работы

2,83

Решение социальных вопросов

2,49

Результаты анкетирования работников показали, что практически по всем ответам получены средние результаты. Результаты ответов варьируют от 3,64 до 2,49 баллов. Наиболее высоко оценили работники возможность повышения своей квалификации — средний балл 3,64 (Рис.).

Распределение мотивирующих факторов по уровню значимости

По результатам анкетирования такой мотивирующий фактор, как объективность оценки работы руководством получил всего 2,87 балла.

Наименьшее удовлетворение рабочие испытывают от системы премирования (2,76 балла) и уровня заработной платы (2,64 балла), учитывая

Анкетирование показало, что в тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников, попадают:

— недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;

— объективность оценки работы руководством;

— неудовлетворительность системой премирования по результатам труда.

Анализ системы управления персоналом показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении. В связи с этим, для более детального изучения мотивации персонала, было приято решение провести подробное исследование в ТД «Барс на Есенина» при помощи методики В. И. Герчикова. Исследование мотивации сотрудников в ТК «Барс на Есенина«

В исследовании приняло участие 28 респондентов.

Метод исследования — методика В. И. Герчикова. Обоснование выбора данной методики подробно изложено в Главе 3.1.

Порядок проведения исследования:

1. Консультация руководителя подразделения по организации исследования на территории супермаркета и выдача стимульного материла, определение порядка обмена данными.

Одновременно в исследовании могут принять 5−6 человек, которые размещаются в кабинете управляющего супермаркетом.

Каждому респонденту выдаются варианты ответов (опросник) и чистый и бланк для ответов (см приложение 1), в котором необходимо пометить клетку, имеющую номер выбранного ответа.

В опроснике содержится подробная инструкция по заполнению бланка.

2. Управляющий супермаркетом сообщает о том, что служба персонала просит заполнить анкету, ответить на вопросы в бланке ответов.

3. Заполненные бланки ответами переправляются в отдел персонала для обработки.

Перед управляющей стоит задача провести исследование со всеми подчиненными. На это уходит 3−4 — дня.

4. Специалист по оценке персонала обрабатывает полученные результаты (см. Таблица 4), формулирует выводы и разрабатывает рекомендации. Первичный материал хранится в сейфе и защищен Положением о защите персональных данных.

Выводы по результатам исследования (см. Диаграмма1):

1. В подразделении преобладающим является инструментальный тип мотивации (26,3%), что делает материальные стимулы труда универсальными для всех сотрудников.

2. Профессиональный блок также значим в структуре мотивации (22,8%), но требует особого контроля качества труда.

3. Типично, что работа в компании сотрудникам нравится, они её ценят. Патриотический блок составляет 19,3%.

4. Высокий процент люмпенизированности (17,6%) коллектива свидетельствует о необходимости преобразования системы стимулов в подразделении.

Диаграмма 1

5 По результатам исследования установлено (см. Диаграмма 2), что коллектив подразделения возможно разделить на 2 части: сотрудников, имеющих конструктивную (достижительную) мотивацию — их 50%; и люмпенов — сотруников, имеющих диструктивную (избегательную мотивацию) — их также 50%.

Диаграмма 2

6 В результате сравнения структуры мотивации выше упомянутых групп сотрудников (см. Диаграмма 3 и Диаграмма 4) выявлено, что ведущим достигательным мотивом является инструментальный (29,79%) и профессиональный (28,51%) блок.

7 Инструментальный мотив выступает ведущим и для люмпенов (24,3%). Следующий по значимости патриотический (20. 44%), и только потом профессиональный (19,06%)

Диаграмма 3

Диаграмма 4

3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования

3.1 Обоснование способа решения проблемы системы стимулирования в ТК «Барс на Есенина»

Для того чтобы проанализировать мотивацию персонала в ТК" Барс на Есенина", был произведен сравнительный анализ методик исследования мотивации персонала.

К анализу были выбраны следующие методики исследования мотивации на основании опроса hr-менеджеров города. В результате было выбрано 6 наиболее часто встречающихся методик:

1. Ш. Ричи и П. Мартин «12 мотиваторов»

2. А. Г. Шмелев и В. Болдырева «Тест юмористических фраз» (ТЮФ)

3. В. Горностаев «Выбор-40» (прототип ТЮФа)

4. В. Горностаев «Классификация-10» (прототип ТЮФа)

5. В. И. Герчиков «Motype»

6. В. И. Герчиков «Motype» (модифицированный Т.В. Мериуца)

Для проведения сравнительного анализа нами были выбраны следующие параметры, так как они являются общими для всех видов инструментов и наиболее полно отвечают задачам исследования. Они следующие:

1. Предназначение методики

2. Стимульный материал и процедура исследования

3. Время проведения

4. Результативность (преимущества и ограничения)

Для большей наглядности зададим условные обозначения:

«+» — параметр выражен ярко и типичен для методики

«+ -» — параметр выражен средне

«-» — параметр выражен слабо или отсутвует

Переведем описательные характеристики методик в условные обозначения, получим следующую таблицу (см. таблицу 2)

Таблица 2. Итоговая матрица диагностических параметров методик исследования мотивации

Авторы, название методики

Предназначение методики

Стимульный материал и процедура исследования

Время проведения

Результативность

Преимущества (мало)

Недостатки (много)

Ш. Ричи и П. Мартин «12 мотиваторов»

+

+ —

-

-

+

А.Г. Шмелев и В. Болдырева «Тест юмористических фраз» (ТЮФ)

+ —

-

-

+

-

В. Горностаев «Выбор-40» (прототип ТЮФа)

+

+ —

+

+ —

+

В. Горностаев «Классификация-10» (прототип ТЮФа)

+

+ —

+

+ —

+

В.И. Герчиков «Motype»

+

+ —

-

+

-

В.И. Герчиков «Motype» (МОД)

+

+

+

+

-

Выводы:

1. Все методики, представленные к анализу, направлены на исследование мотивации, в том числе и трудовой мотивации. Один ТЮФ А. Г. Шмелева исследует широкий спектр мотивов.

2. У всех методик разработан стимульный материал, кроме ТЮФа, но только у Герчикова (МОД) есть отдельный бланк, что упрощает обработку первичного материала и делает возможным подключение руководителя подразделения к сбору данных исследования.

3. Время исследования колеблется в интервале от 5 минут до 1,5 часов, что делает модифицированную версию методики Герчикова В. И. наиболее приемлемой для работы с большой выборкой.

4. Надежность результатов находится в прямой зависимости от необходимости использования дополнительных инструментов. Автономные методики более надежны. Среди них методика В. И. Герчикова наиболее надежна, следующая — «12 мотиваторов» Ш. Ричи.

5. Стандартизацию прошли только методики В. И. Герчикова и Ш. Ричи.

6. Только методика Герчикова имеет прочную теоретическую базу, детально разработанную классификацию и описание мотивационных типов, матрицу стимулов, обеспечивающих максимальную должностную эффективность сотрудников, имеющих различные мотивационные профили. Это делает методику «Motype» наиболее отвечающей задачам HR-менеджмента.

7. Модифицированный вариант методики В. И. Герчикова благодаря универсальному бланку, разработанному Т. В. Мериуца, максимально упрощает процедуру без потери достоверности полученных результатов.

Таким образом, в практике HR-менеджмента больших трудовых коллективов от (25 человек) использование модифицированного варианта методики Герчикова наиболее целесообразно.

3.2 Разработка пакета документов, направленного на совершенствование системы стимулирования в ТК «Брас на Есенина»

После применения методики В. И. Герчикова каждому руководителю были выданы рекомендации по стимулированию персонала.

Также было разработано 2 таблицы. В Таблице 3 приведены виды стимулирования сотрудников, их соотношение с разными типами мотивации. К каждому типу мотивации нужен индивидуальный подход.

В Таблице 4 изложены предпочтительные типы мотивации при расстановке персонала.

Таблица 3.

Виды стимулирования

Типы мотивации инструментальная

Профессиональная

Патриотическая

Хозяйская

Избегательная (люмпенская)

Негативные (наказания, угроза потери

работы и т. п.)

Применимы в денежной форме

Запрещены

Применимы в знаковой форме

Запрещены

БАЗОВЫЕ

Денежные

БАЗОВЫЕ

Применимы

Нейтральные

Применимы

Нейтральные

Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)

Применимы в денежной форме

Применимы при целевой договоренности

Применимы в знаковой форме

Применимы при целевой договоренности

БАЗОВЫЕ

Моральные

Запрещены

Применимы

БАЗОВЫЕ

Нейтральные

Нейтральные

Патернализм (забота о работнике)

Запрещен

Запрещен

Применим

Запрещен

БАЗОВЫЙ

Организационные (содержание, условия и организация работы)

Нейтральные

БАЗОВЫЕ

Нейтральные

Применимы

Запрещены

Карьера, развитие

Применимы

БАЗОВЫЕ

Нейтральные

Применимы

Запрещены

Участие в совладении и управлении

Нейтральные

Применимы

Применимы

БАЗОВЫЕ

Запрещены

Таблица 4

Тип деятельности

Позиция

Тип мотивации

Исполнитель работ с четко измеримым

результатом

Менеджер по продажам

Инструментальная

Исполнитель на автономной работе

Агент, торговый представитель,

Хозяйская, профессиональная

слесарь-ремонтник

инструментальная

Исполнитель на простых работах

Оператор полуавтоматической машины,

Инструментальная, избегательная

фальцовщик

(люмпенская)

Специалист с функциональным характером

работы

Менеджер по маркетингу, HR-специалист

Профессиональная

Руководитель подразделения

Начальник отдела или цеха

Хозяйская и патриотическая

Высший управляющий

Генеральный директор

Хозяйская

Рекомендации по стимулированию сотрудников с достижительной мотивацией

1. Создать условия для профессионального развития и карьерного роста через включение этих сотрудников в кадровый резерв и в систему корпоративного обучения.

2. Важно обеспечить зависимость материального вознаграждения от качества труда.

3. Использовать эти сотрудников в качестве наставников для новичков; как ведущих в паре с люмпенами, реализовав тем самым их управленческий потенциал.

4. К этим сотрудникам запрещено применение негативных стимулов (наказание, угрозы), за исключением штрафов по результатам работы.

5. Этих сотрудников запрещено излишне опекать, т. е. применять по отношению к ним патерналистические стимулы.

6. Изучить рекомендации к персональным стимулам (см. Таблица 5) для индивидуального руководства сотрудником.

Рекомендации по стимулированию сотрудников с избегательной мотивацией:

1. Обеспечить четкими инструкциями перед началом работы.

2. Придерживаться строгого тона, лаконичных фраз, соблюдать дистанцию в общении.

3. Не назначать на руководящие должности.

4. Систематически контролировать их как в процессе работы, так и по результатам.

В структуре люмпенизированной группы (см. Диаграмма 6) выделена значимая подгруппа «перспективных люмпенов» (64,29%), которая объединила молодых сотрудников и сотрудников с более выраженными блоками конструктивной мотивации.

Диаграмма 6

5. Этих людей необходимо объединить в пары с сотрудниками достижительной мотивации, которые своим примеров и личным контактов окажут на них позитивное влияние.

6. К этой же подгруппе возможно присоединение ещё 14,29% сотрудников «неопределенной группы», по отношению которым применять индивидуальное стимулирование.

7. Оставшиеся 21,43% сотрудников — неперспективные люмпены. Они представляют собой прямую угрозу для корпоративной и организационной культуры структурного подразделения. Не препятствовать их увольнению.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы была выбрана наиболее достоверная и полноценная методика исследования мотивации. Также был произведен анализ мотивационного профиля структурного подразделения ТК «Барс на Есенина», на основе которого разработаны рекомендации по улучшению стимульной среды организации для максимальной результативности коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Рекомендуется провести повторное исследование мотивационных профилей в марте 2015 года с целью выявления динамики процесса оздоровления мотивационной среды структурного подразделения организации.

Список использованной литературы

1. Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин // Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, текстах, кейсах). Учебно-практическое пособие. //

2. О. Лобанова // Методическое пособие «Нематериальная мотивация персонала» // Приложение к журналу" Справочник по управлению персоналом" // № 5, июнь 2010

3. Е. Ильина // Методическое пособие «Организация работы службы персонала» // Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» // № 4. август, 2010

4. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — // Основы менеджмента. 3-е издание //: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011

5. Дружинин, В. Н. Психология / В. Н Дружинин. — СПб.: Питер, -2010. — 189 с.

6. Ричи Ш., Мартин П // Управление мотивацией. 12 факторов мотивации. //

7. Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. проф. Е. А. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 400 с. — (Серия «Зарубежный учебник»).

8. В. И. Герчиков. // Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала //. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003

9. http: //www. hr-portal. ru/article/metody-izucheniya-motivatsii-sotrudnikov — Статья. «Методы изучения мотивации сотрудников». Автор: Ольга Батурина

10. Бутенко Татьяна, Саблина Татьяна // Справочник по управлению персоналом // Статья: На практике: Мотивация // 2010, № 4

11. http: //www. pro-personal. ru/journal/218/5565/? phrase_id=718 690 — Статья: Современные методы диагностики трудовой мотивации //

12. URL: www. hr-portal. ru/article/metody-izucheniya-motivatsii-sotrudnikov

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой