Разработка предложений по совершенствованию системы повышения квалификации руководства (на примере УВО УМВД России по Оренбургской области)

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Современный руководитель: характеристики, стили руководства и эффективность работы
  • 1.1 Понятие современного руководителя
  • 1.2 Стили руководства
  • 1.3 Общие методы повышения результативности управления
  • 2. Анализ эффективности системы управления вневедомственной охраны УМВД России по Оренбургской области
  • 2.1 Общая характеристика организации
  • 2.2 Анализ основных показателей функционирования УВО УМВД России по Оренбургской области
  • 2.3 Анализ эффективности работы руководителя в УВО
  • 3. Основные направления повышения квалификации работы руководителя в организации
  • 3.1 Роль руководителя в повышении служебной дисциплины в УВО
  • 3.2 Действия руководства по поддержанию нормального психологического климата в коллективе
  • 3.3 Предложения направленные на совершенствование работы менеджера организации по качественному отбору персонала
  • Заключение
  • Библиографический список
  • Приложения

Введение

Решение теоретических и практических задач управления различными организациями приобретает все больший вес в связи с гуманизацией и демократизацией, возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формированием новых социальных структур и форм управления. Поэтому современному руководителю для эффективного влияния на деятельность подчиненных необходимо глубокое понимание психологических основ управления. Хотя эти механизмы все еще мало изучены, но уже имеющиеся результаты научных исследований могут существенно расширить возможности руководителя создавать условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной работе организации.

Внедрение достижений различных наук (психологии, менеджмента и др.) в практику управленческой деятельности организации должно рассматриваться как важнейший резерв повышения эффективности решения множества практических проблем, возникающих перед трудовыми коллективами и обществом в целом.

Успешная работа любой организации требует грамотной работы с персоналом. Смысл управления персоналом — обеспечение с помощью сотрудников эффективного выполнения организацией своей основной деятельности. Все задачи, без которых была бы невозможна успешная деятельность компании: производственные, финансовые, информационные, транспортные и др., решаются людьми. Люди — это тот приводной ремень, запускающий все процессы и обеспечивающий эффективность использования всех видов ресурсов (как материальных, так и нематериальных), которыми располагает организация. Поэтому знания, умения, интеллект, мотивация персонала к эффективному труду — это ключевой фактор успеха для любой компании.

повышение квалификация руководитель

Руководство организации испытывает удовлетворение, если организация существует как единый организм. Однако, почти всегда, реальные стереотипы поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана руководства организации. Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием. Для успеха формальной, а часто и неформальной, организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания служебной дисциплины.

Актуальность исследования отражает психологические основы личности руководителя и современные механизмы эффективного управления коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения условий службы сотрудников правоохранительных органов, повышения эффективности управленческого процесса организацией путем совершенствования профессионализма руководителей и их заместителей.

Объектом исследования является организация работы руководителя Управления вневедомственной охраны при Управлении внутренних дел по Оренбургской области, а также различные ресурсы организации — сотрудники, средства и предметы несения службы, научно-технический и информационный потенциал организации.

Предметом исследования является изучение основных направлений повышения эффективности организации работы руководителя. Субъектом дипломного проекта в системе управления организации выступают руководитель Управления вневедомственной охраны при УВД по Оренбургской области (далее УВО), а также менеджеры всех уровней управления рассматриваемой организации, наделенные определенными полномочиями по принятию решений, и персонал.

Цель проекта: изучить организацию работы современного руководителя и разработать основные направления повышения её эффективности (на примере УВО).

Задачи исследования:

1. Изучить деятельность и дать характеристику Управлению вневедомственной охраны при УВД по Оренбургской области.

2. Подвергнуть анализу деятельность современного руководителя.

3. Рассмотреть властные полномочия и стили руководства современного руководителя.

4. Показать общие методы повышения результативности управлением организацией.

5. Обосновать стиль менеджмента и психологический климат в исследуемом коллективе.

6. Провести анализ проблем этики, компетенции и ответственности в органах внутренних дел в целом, и в частности в УВО.

7. Изложить предложения по улучшению процессов управления организацией.

Информационную базу проекта составляет законодательство РФ, материалы проведенного анкетирования и информационные ресурс Интернет — порталов, а так же учебники, монографии и научные труды различных авторов, таких как: А. Калабина, Е. Жарикова, С. Кови, В. Коноваленко, А. Лукичева и др.

Методы исследования — анализа, синтеза, сравнительно-правовой, исторический, формальной логики, статистический и другие.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения приведенные в проекте могут быть приняты руководством УВО, и в подчиненных подразделениях, для повышения служебной дисциплины, комплектования подразделений личным составом, а так же подъема культуры и этики организации и сотрудников.

1. Современный руководитель: характеристики, стили руководства и эффективность работы

1.1 Понятие современного руководителя

Как правило, руководителями становятся в результате делегирования полномочий и ответственности, которое происходит гласно и в соответствии с существующей должностной иерархией. Масштаб власти формального лидера широк, но стеснен рамками полномочий и структур. Основные элементы процесса руководства и лидерства — влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов организации. Влияние — это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека.

Надо заметить, что в литературе встречается много разногласий по поводу определения лидера и руководителя. Например, Л. Н. Собчик дает следующее определение лидерства «…это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей. Стоит отметить, что это не всегда могут быть цели организации. Но, согласно этическому кодексу, для формального руководителя такого толкования целей быть не может, так как его интересами являются интересы организации» [35, с. 45].

Барнард Ч. пишет, что «…руководство имеет место в системе формальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений. Роль руководителя заранее определена „на табло“ социальной организации, оговорен круг функций этого лица. А роль лидера возникает стихийно, неформально» [6, с. 68].

Вряд ли оправдано противопоставление руководства и лидерства, ибо эти понятия очень близки, и руководство — это всегда формальное лидерство, для которого весьма желательно наличие и неформального лидерства. Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений [10, с. 105].

В зарубежной литературе существует тенденция различать понятия «менеджер» (администратор) и «лидер». Менеджер имеет формальный, стандартизированный тип поведения, а лидер неформальный, инновационный. Если менеджер заботится об эффективной работе организации согласно обязанностям сотрудников, то лидер призван своевременно постигать требования времени, совершенствовать работу организации во имя успешного решения проблем будущего. Итак, менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, а лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно [12, с. 235].

Лидерство — способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации. В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы [16, с. 69].

Управление, является искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Мало просто понимать необходимость более полного использования потенциала сотрудников. Недостаточно заявить: «Кадры решают все!» Из такой установки не ясно, что же конкретно следует делать. Решающее значение имеет мотивация руководства к более полному использованию потенциала своего персонала. Действительно, как можно планировать и реализовать в организации соответствующие программы, если руководство не видит в этом особой выгоды для дела.

Для того чтобы топ-менеджмент вышел за границы технократического мышления, чтобы смог увидеть в «человеческом факторе» решающее обстоятельство успеха, по мнению А. Калабина [12, с. 54] руководству необходимо:

· действительно захотеть улучшить работу компании по конкретным направлениям, что предполагает определение конкретных ориентиров в сфере организационной эффективности;

· «дозреть» до признания того факта, что эти ориентиры достижимы лишь при повышении отдачи от работы персонала.

За счет чего можно повысить отдачу от сотрудников организации, руководителям должны подсказать профессионалы — HR-специалисты. Однако, здесь есть проблема. Во многих российских компаниях руководители просто не слышат советов HR-специалистов.

Вот портрет современного руководителя, согласно, проведенной работы группы ученных: Компания «Росэксперт» провела в 2010 году опрос 52 СЕО (первых руководителей), представляющих 10 секторов российской экономики). Современный российский руководитель, по результатам этого исследования, высоко интеллектуален, прекрасно работает с информацией, стрессоустойчив. Характерно, что в этих управленческих компетенциях российские СЕО совпадают с международным профилем успешного управленца. Однако в области работы с людьми они заметно уступают своим зарубежным коллегам. По данным опроса, российские топ-менеджеры не уделяют должного внимания обучению и развитию персонала, ограничиваются преимущественно негативной мотивацией, не ориентированы на признание заслуг подчиненных, плохо слушают других и придают мало значения ценностной стороне бизнеса [23, с. 154].

Технократическое мышление, преобладающее среди российских руководителей, лишает их способности конструктивно взаимодействовать с HR-специалистами. Ситуацию могло бы исправить обучение руководителей в сфере общего менеджмента и в сфере управления человеческими ресурсами. Однако, 80% российских руководителей никогда не проходили такого обучения и свои управленческие знания преимущественно пополняют стихийно в процессе работы.

Конечно, готовность топ-менеджмента к решительным действиям в сфере управления человеческими ресурсами будет выше, если с ними говорить на их языке. Для них более убедительно будут звучать аргументы, тесно увязанные с показателями организационной эффективности. Например, такие показатели, как: прибыль, темпы роста компании, сокращение издержек, рациональное использование ресурсов, способность быстро адаптироваться к изменениям, инновации в деятельности компании, производительность, удовлетворение клиентов/потребителей, качество труда/оказываемых услуг, организационная безопасность (финансовая, информационная, технологическая). А уже отталкиваясь от понятных и значимых ориентиров, руководство сможет поставить перед HR-специалистами конкретную задачу, что и как надо изменить в работе с персоналом, чтобы рабочее поведение и рабочие результаты сотрудников организации максимально «работали» на интересы компании.

Генри Киссинджер определил лидерство как искусство «вести людей туда, куда сами они не пошли бы». Задача руководства — такое управление людьми, когда у них появляется внутренний настрой работать в том направлении, которое отвечает не только их собственным интересам, но и интересам организации. Управление персоналом основанное на ценностях способствует тому, что главный генератор, определяющий усилия работника и его стремление внести свой вклад в успех компании, стремление улучшать показатели своего труда и достигать все более высокого уровня профессионализма — помещается в душу работника. Этот генератор — ценности, определяющие его убеждения, представление о себе, его меру внутренней ответственности за результаты труда [17, с. 147].

В компании Toyota считают, что все начинается с примера, подаваемого руководителем своим подчиненным. Руководитель в этом случае выступает как лидер, а лидер должен уметь не только эффективно выполнять поставленные перед ним задачи, но и иметь хорошие навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. Лидер должен воодушевлять подчиненных, побуждая их постоянно стремиться к новым достижениям.

Способность руководителей эффективно работать осуществлять ценностный подход к управлению подчиненными сегодня может рассматриваться в качестве одного из важнейших критериев при ежегодной оценке их профессиональной компетентности. Система поощрения, должностной рост руководителей должны находиться в самой непосредственной зависимости от их способности успешно работать в этом направлении. Ценностный подход должен стать своеобразным «сквозным» проектом, в котором принимают участие все руководители организации.

Высшее руководство любой компании, входящей в полосу высокой конкурентной борьбы, уже сегодня вынуждено искать свои конкурентные преимущества. В условиях, когда основные материальные ресурсы, которыми располагают ваши конкуренты, существенно не отличаются от материальных ресурсов вашей компании, главный ваш козырь — это опыт, знания и отношение к делу вашего персонала. Именно ценностный подход, реализованный на всех направлениях работы с персоналом, позволяет максимально полно использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Отношение руководителей к вопросам развития работников должно быть особенным. Нельзя ограничиваться лишь профессиональным развитием подчиненных. Руководитель, выступая как лидер, должен уметь формировать такую рабочую и организационную среду, которая максимально будет способствовать поддержанию у подчиненных нужного отношения к своему труду в организации и к ее целям.

По мнению М. И. Магуры [20, с. 95] для того чтобы работать эффективно, современные руководители обязаны, во-первых, четко понимать те цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения той или иной работы. То есть им всегда необходимо иметь способность ответить на вопрос: зачем, с какой целью выполняется данная работа. Во-вторых, они должны иметь навыки выявления проблем в работе и определения способов их устранения. В-третьих, им нужно проявлять стремление к повышению эффективности того дела, которым занимаются.

Лучшие компании за рубежом придумали очень простой прием донесения до каждого в компании, что именно от их работы и от их поведения на работе хочет руководство. В качестве важнейшей корпоративной компетенции, которой должен обладать каждый сотрудник, указывается ориентир: «Стремление к постоянному поиску улучшений в работе». Это касается как собственной работы, так и работы подразделения, и организации в целом.

Исследователи определили, что управленческие знания за 3 года устаревают на 50%. Следовательно, каждые 3 года необходимо кардинально пересматривать собственные управленческие знания, и реадаптировать свои подходы к работе с учетом изменившихся условий. В то же время, в большинстве российских компаний модель управления остается неизменной несмотря на все те изменения, которые прошли последние 10 лет.

Таким образом, руководитель характеризуется набором соответствующих личностных качеств человека. Руководитель это человек, наделенный определенными полномочиями, в соответствии с законодательными актами, и имеющий круг обязанностей и задач, направляет работу подчиненных и несет персональную ответственность за общие результаты. Умение управлять персоналом зависит от наличия в руководителе лидерских качеств. Эффективность управления организацией зависит от выбранного им пути, способа, стиля руководства. О том, какой стиль может выбрать руководитель для достижения поставленной цели, поговорим далее.

1.2 Стили руководства

Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров. Стиль управления — это своеобразный метод воздействия на подчиненных, с целью получения необходимого результата.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления: авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский); демократический (или коллегиальный); попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [6, с. 132].

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его «эксплуататорской» и «благожелательной» форме является известная «Теория X» Дугласа Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально [23, с. 178].

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первой, руководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй — полностью.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат [9, с. 77].

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными, то есть эти методы по стилю являются пассивными. В либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика [19, с. 137].

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего: результаты работы обычно низкие; люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров; подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Таким образом, стиль формального лидера должен отличаться гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом, если он хочет умело управлять подчиненными. Он обязан владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

В условиях неэффективного сотрудничества руководителя с персоналом власть и влияние становятся для руководителя единственными средствами лидерства и управления. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования фирмы и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти. Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы [17, с. 105].

1. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.

В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, намекая на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и так далее.

Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры, чтобы избежать неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители из-за зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные. К тому же влияние через страх иногда требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватно производительность труда и качество продукции. В целом влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и самых эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка ценности вознаграждения варьируется от личности к личности, а также от ситуации к ситуации у одного и того же человека. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта адекватность — главное преимущество данной формы власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности.

Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения определяются размерами финансовых и других ресурсов, политикой фирмы, трудовыми отношениями, взаимоотношениями в коллективе.

3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма — это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма — полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Наиболее общие характеристики харизмы следующие [12, с. 23].

Обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею окружающих.

Внушительная внешность.

Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

Хорошие риторические способности, способности к межличностному общению. Восприятие восхищения своей личностью.

Достойная и уверенная манера держаться. Собранны и всегда владеют ситуацией.

4. Власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатия или антипатия) эксперта. В этом случае формальное делегирование полномочий не требуется.

По имеющимся практическим наблюдениям наличие экспертной власти для руководителя совершенно не обязательно по нескольким причинам.

Сотрудники будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью.

Непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны подчиненных и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя.

Экспертная власть у руководителя реально существует только в очень небольших коллективах с одним или двумя типами производственной деятельности, так как при большем объеме производства специалистом во всех областях стать практически невозможно [14, с. 60].

5. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг — подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника качественно выполнить приказы в силу индивидуальной мотивации и целей и от наличия или отсутствия иных форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх).

Таким образом, вышеупомянутые положения объединены в концепцию зависимости, которая опровергает распространенное мнение о том, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от желаний, чувств и способностей другого лица. Сейчас признается, что степень влияния зависит в равной мере от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя. Реальной абсолютной власти не существует. Поэтому в зависимости от сложившихся условий формальный лидер должен уметь повлиять на ситуацию и расположить обстоятельства в выгодную для себя позицию.

1.3 Общие методы повышения результативности управления

Эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного подхода.

Каким бы не был избранный критерий, эффективность управления в динамике характеризует рост организаций, т. е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком. Желание добиться успеха (эффективности управления) характерно для всех субъектов деятельности.

Основными составляющими эффективности управления организации являются [17, с. 45]:

· практическая реализация управленческих решений;

· результативность и эффективность организации;

· производительность;

· выживание организации;

· обобщение (стоимость бизнеса и ее динамику).

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить:

· управление финансами;

· управление производством;

· управление сбытом и снабжением;

· управление внутренними службами;

· управление кадрами.

Эффективность управления предприятием количественно может быть охарактеризована с помощью ряда показателей, перечень которых определяется характером деятельности предприятия и приоритетными целями его развития. Среди показателей эффективности управления можно выделить показатели деловой активности (многочисленные коэффициенты оборачиваемости), показатели рентабельности, показатели эффективности инвестиционных проектов и т. д. [20, с. 13].

Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации), которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия. В основном выделяют следующие методы эффективного управления:

· социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

· экономические, обусловленные экономическими стимулами;

· организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

· самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы.

В целом к социальным и психологическим методам относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления.

Методы эффективного управления являются важнейшим средством реализации законов и принципов управления. Все их многообразие (экономические, социальные, психологические, организационно-административные и др.) является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации, представляющей сегодня комплекс сложных явлений (экономических, социальных, политических и духовно-культурных).

В соответствии с развитием современных концепций менеджмента, ориентирующих управленческую деятельность на направление гибкости, решения вопросов в ракурсе ситуационного подхода, меняются и принципы управления организациями. Известно, что в целом, управленческая деятельность подразумевает эффективное использование и координацию ресурсов организации для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. Однако управление производственными процессами — это изучение форм и методов воздействия на трудовые коллективы, выявление принципов и закономерностей управления. В правоохранительной деятельности целью управления можно обозначить повышение эффективности служебной деятельности сотрудников при осуществлении функций возложенных на них российским законодательством. Организационные, служебные, субординационные отношения опосредованы развитием межличностных отношений. С реорганизаций правоохранительных органов, в частности полиции и сокращением служебных коллективов роль управления повышается. При этом управленческий труд конвертируется в особую профессиональную деятельность, отличную от непосредственного несения повседневной службы. Современные реалии XXI столетия предъявляют более жесткие требования к руководителю любого уровня. Руководитель должен быть, прежде всего, профессиональным управляющим, высококвалифицированным специалистом, человеком, психологически подготовленным к службе, при любых обстоятельствах [15, с. 98].

Многоаспектные взаимоотношения между правоохранительными органами и гражданами требуют нового направления мышления, овладения инструментарием менеджмента, систематизации и обобщения зарубежного и отечественного опыта управления. Квалифицированная управленческая деятельность обусловлена развитием интеллектуального и профессионального потенциала руководителей, самоменеджмента. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому. Особенности управленческого труда состоят в организации совместной деятельности людей, постановке целей, разработке способов и приемов их достижения. Вопросы повышения эффективности труда руководителя во многом предопределяются их способностью работать с людьми и управлять самими собой. Для того, чтобы работать с людьми, различающимися по статусу и интересам, руководители должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в коммуникационные взаимодействия. Это прежде всего:

· глубокая преданность делу и высокое чувство долга;

· честность и порядочность в отношениях с людьми;

· уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

· самообладание и самокритика.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами людьми либо награждаются от природы, либо приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе. Специфика правоохранительной деятельности предопределяется прежде всего важностью человеческого фактора, особенностями социального поведения.

Таким образом, эффективность работы правоохранительных органов во многом зависит, прежде всего, от результативности труда руководителей, их умения организовывать деятельность подчиненных коллективов. К основным направлениям повышения эффективности труда руководителей в системе правоохранительной деятельности можно отнести: создание действенной системы мотивов и стимулов; развитие и укрепление организационной культуры; формирование трудовых коллективов с использованием социометрической методики, интервьюирования, тестирования; использование ситуационного подхода в работе; активное применение форм делегирования полномочий; развитие горизонтальных коммуникационных связей; создание гибкой системы планирования на всех уровнях управления; ориентирование графиков работы на граждан; создание действенной системы контроля за качеством несения службы; осуществление управленческой деятельности в соответствии с теорией и практикой современного менеджмента. Сложность рассматриваемых вопросов заключается в их многогранности и отсутствии универсальных рецептов управления.

2. Анализ эффективности системы управления вневедомственной охраны УМВД России по Оренбургской области

2.1 Общая характеристика организации

В Оренбуржье вневедомственная охрана образована в 1952 году. По области первыми были образованы подразделения вневедомственной охраны в следующих населенных пунктах: Новотроицке (25. 11. 1952), Орске (01. 12. 1952), Бугуруслане (31. 12. 1952), Бузулуке (31. 12. 1952), Медногорске (01. 01. 1953). В следующее десятилетие были образованы подразделения вневедомственной охраны в: Абдулино (01. 01. 1958), Кувандыке (20. 01. 1962), с. Октябрьском (23. 11. 1962), Саракташе (04. 03. 1963) [49]. 23. 02. 1967 года на должность начальника областного отдела вневедомственной охраны назначен Терехов Михаил Иванович, который возглавлял службу без малого 6 лет. В этот период во вневедомственной охране Оренбургской области появились первые милицейские подразделения, так называемая ночная милиция. Именно М. И. Терехов стал активно внедрять технические средства охраны доверенного имущества. На телефонных станциях началась установка оборудования вневедомственной охраны. Немало пришлось Михаилу Ивановичу потратить сил, энергии и даже здоровья для того, чтобы убедить руководство ГТС в необходимости установки оборудования вневедомственной охраны именно в помещениях телефонных станций. Дело было новым, и потому многим приходилось доказывать, убеждать в необходимости внедрения технических средств. Немало пришлось преодолеть и препятствий. Именно в этот период были открыты первые пункты централизованной охраны. Значительно увеличилось количество охраняемых объектов.

В конце 60-х — начале 70-х проводилась огромная работа с руководителями предприятий и организаций по повышению технической укрепленности объектов, замене имеющейся простейшей, примитивной сигнализации охраны на более современную. Именно по инициативе вневедомственной охраны во всех городах и районных центрах области началась работа по ремонту дверей, установке на тыльных окнах решеток, замене и ремонту обветшалых заборов, установке прочных замков, укреплению некапитальных стен. Эти мероприятия требовали значительных вложений денежных средств, поэтому огромную помощь вневедомственной охране в «убеждении» в необходимости их проведения оказывали советские и партийные органы. Все это проводилось по предписаниям и рекомендациям вневедомственной охраны, под строгим контролем партийных и советских органов. В этот период образовано подразделение вневедомственной охраны в г. Гае (10. 09. 1967 г.).

В конце 70-х годов в г. Оренбурге был открыт межрайонный пункт централизованной охраны, куда поступали сигналы «тревоги» почти из 2000 объектов государственной и общественной собственности, а также квартир граждан. В этот период образованы подразделения вневедомственной охраны в Дзержинском районе Оренбурга (03. 11. 1975) и в городе Ясном (01. 01. 1976).

На начало 1983 года подразделениями вневедомственной охраны области охранялось 3292 объекта, включая и квартиры граждан, а техническая оснащенность составляла 85,1%. С 1982 по 1985 годы проводилась большая, кропотливая и ответственная работа по приему под вневедомственную охрану отделений Госбанка СССР и сберегательных касс. На начало 1986 года подразделениями вневедомственной охраны в Оренбургской области охранялось 42 учреждения Госбанка СССР, 116 сберегательных касс и 794 кассы предприятий, учреждений и организаций. В этот период образовано подразделение вневедомственной охраны в селе Шарлык (01. 08. 1983 г.). В 1985 году административные здания отделов и отделений вневедомственной охраны, в большинстве своем, представляли неказистые домики и вагончики. Автомобилям групп задержания не требовались надписи на бортах, их и так все знали. Самый разбитый и ржавый транспорт был именно во вневедомственной охране, откуда забирали новые автомобили, а взамен передавали из РОВД старые после «списания». Ситуация такая сложилась не столько по вине предыдущих руководителей службы, сколько по причине устоявшегося отношения к вневедомственной охране как к второстепенной малозначительной службы. В 1986 году вневедомственной охраной впервые за всю историю существования были получены 20 новеньких «Москвичей». Событие, на первый взгляд, самое рядовое, но в тот период это было огромным достижением, началом коренных изменений во вневедомственной охране Оренбуржья. В 80−90-е годы многие подразделения справили новоселье. Условия работы сотрудников большинства отделов и отделений вневедомственной охраны стали несравненно лучше, чем у коллег из ГОРОВД [49].

В то время основное внимание руководство УВО уделяло комплектованию команды аппарата областного отдела охраны, подбору грамотных специалистов, способных поднять авторитет вневедомственной охраны, развеять мнение о не ненужности и второстепенности. Основа основ вневедомственной охраны — техника, приборы и системы охранно-пожарной сигнализации. Сейчас — это уже аксиома. А в 80-х требовалось немало сил и энергии, чтобы заставить работать «Фикусы» и «Сигналы», как часы. Именно на этот период приходится начало технического переворота, прежде всего в сознании сотрудников вневедомственной охраны Оренбургской области, когда приборы ОПС стали превращаться из непонятной игрушки в первого помощника в обеспечении надежной охраны, а затем, на большинстве объектов, и вовсе заменили человека. Самое главное — именно в этот период был сформирован коллектив инженерно-технических работников высочайшего класса, мнение которых стало авторитетным не только внутри самой вневедомственной охраны, но и в тех организациях, с которым служба стала активно сотрудничать. В 1993 году подразделениями вневедомственной охраны Оренбургской области охранялось уже 3607 объектов и 3398 квартир граждан, техническая оснащенность охраняемых объектов составила более 90%.

В течение 1992−1993 гг. под вневедомственную охрану были переданы объекты жизнеобеспечения: очистные сооружения, водозаборы, объекты хранения оружия, боеприпасов, взрывчатых веществ. С увеличением количества охраняемых объектов увеличивалась численность сотрудников вневедомственной охраны и количество нарядов на улицах городов и поселков области. В начале 80-х годов во всем городе Оренбурге было четыре группы задержания, сегодня ежедневно заступают на службу более 20 мобильных групп задержания, а по всей области — более 50.

В 1993 году областной отдел вневедомственной охраны был преобразован в управление вневедомственной охраны при УВД Оренбургской области. В 1994 году управление вневедомственной охраны переехало в восстановленное историческое здание в центре города. Улица Кобозева дом 58 — этот адрес теперь хорошо знаком многим жителям города Оренбурга. Авторитет и доверие оренбуржцев к вневедомственной охране еще более возросли, когда на месте многолетних развалин было восстановлено здание, и сейчас одно из самых красивых в городе.

Вневедомственной охране Оренбуржья приходилось работать, как и всей вневедомственной охране России, в очень сложных экономических условиях. Начиная с 2000 года, несмотря на серьезные финансовые затруднения, проводилась работа по техническому перевооружению подразделений вневедомственной охраны, приобретению и внедрению современных приборов и систем охранной сигнализации. Произошел серьезный рост уровня технической оснащенности. В 2004 году в службе вневедомственной охраны произошли серьезные преобразования, связанные с переходом на сметно-бюджетное финансирование. Все средства за охрану теперь поступают напрямую на счета Федерального Казначейства для зачисления в бюджет РФ. На сегодняшний день в структуре вневедомственной охраны только милицейские подразделения и пункты централизованного наблюдения. В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 11 февраля 2005 года № 66 сторожевая и военизированная охрана, проектно-монтажные подразделения вошли в состав вновь образованного федерального государственного унитарного предприятия «Охрана» МВД России [49].

Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей [15, с. 87]. Миссия организации решает все эти вопросы, если она написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании. Миссия — это короткий абзац, обычно содержащий от 1 до 10 предложений, в котором раскрыт смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе [16, с. 151]. В нашем случае, миссия будет звучать следующим образом: охрана государственной, муниципальной и частной собственности на основе договоров.

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией. Среди всех компонентов внутренней структуры организации они занимают особое место, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность УВО. Итак, цели исследуемой организации:

· предоставление качественной охраны имущества собственников на основе договоров;

· участие в разработке и реализации мер по упорядочению и совершенствованию охраны материальных ценностей;

· проведение на территории Оренбургской области единой технической политики в области создания средств охранной сигнализации, их промышленного освоения, контроля за качеством, тактики их применения, внедрения и эксплуатационного обслуживания;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой