Разработка предложений по улучшению стимулирования персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района Санкт-Петербурга

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Разработка предложений по улучшению стимулирования персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района Санкт-Петербурга

ОГЛАВЛЕНИЕ

  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА
    • 1.1 Стимулирование труда: понятие и сущность
    • 1.2 Эволюция взглядов на стимулирование труда
    • 1.3 Значение стимулирования труда персонала в практике управления
  • ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
    • 2.1 Материально-денежное стимулирование
    • 2.2 Социальное стимулирование
    • 2.3 Формы стимулирования
  • ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 САНКТ-ПЕТЕРБУРГА
  • 3.1 Анализ системы стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 САНКТ-ПЕТЕРБУРГА
    • 3.2 Основные направления совершенствования стимулирования труда персонала ДЮСШ № 12
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Любой коллектив -- это организованное объединение людей, совместно решающих общие и притом общественно значимые задачи. Каждый член коллектива заинтересован в достижении общей цели. Но степень заинтересованности и мотивы, по которым он к ней стремится, могут существенно отличаться. Кроме общих задач, каждый член коллектива решает в процессе совместной деятельности и какие-то свои личные задачи, которые могут быть близки к общим, быть от них независимыми или находиться с ними в противоречии.

Одной из важнейших составляющих научного управления является работа с персоналом, управление человеческими ресурсами организации. Это актуально тем более, что какие бы функции ни выполнялись в организации (производство, снабжение, сбыт и др.) — все они выполняются людьми. Поэтому управление персоналом является неотъемлемой составляющей любых процессов, протекающих в организации, в том числе спортивной.

От того, как сочетаются личные и общественные задачи у отдельных членов коллектива, и от того, насколько близки друг другу задачи каждого из них, зависит целеустремленность, единство и конечный успех деятельности коллектива.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что без грамотной организации системы стимулирования работников невозможны высокие результаты труда.

Все вышеназванные обстоятельства определили выбор темы дипломной работы, ее цель и основные задачи.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система стимулирования труда.

Предмет исследования — организация системы по улучшению стимулирования персонала ДЮСШ № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

Цели и задачи дипломной работы.

Целью дипломной работы является проведение исследования системы стимулирования персонала ДЮСШ № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга с последующей разработкой рекомендаций по усовершенствованию данной системы стимулирования труда.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть направления развития существующих теоретических подходов к проблемам мотивации и стимулирования труда

1. Раскрыть понятие и сущность стимулирования труда

2. Проанализировать значение стимулирования труда в практике управления

3. Охарактеризовать основные виды и формы стимулирования труда. Дать общую характеристику спортивной организации и раскрыть ее организационную структуру.

4. Проанализировать организацию стимулирования труда в спортивной школе № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

5. Разработать основные направления совершенствования стимулирования персонала ДЮСШ № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

Методы исследования. Основные методы получения исходной информации — анкетный опрос и экспертное интервью.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что результаты исследования доведены до практических рекомендаций по улучшению системы стимулирования труда персонала в ДЮСШ № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга. В дальнейшем результаты исследования могут послужить теоретической и прикладной основой для использования и других спортивных школах.

Эмпирическая база исследования. Информация и статистические данные, используемые в дипломной работе, получены в результате собственных исследований, а именно: анализа документов, анкетирования и проведения экспертного интервью.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Список литературы включает 34 источника.

ГЛАВА 1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА

1.1 Стимулирование труда: понятие и сущность

Стимулирование труда — это поощрение или наказание сотрудников за их персональный вклад в деятельность организации на основании сопоставления эффективности труда, соответствия целей сотрудника и организации, отношения к работе и других факторов. Действие стимулов будет усилено, если система стимулирования будет демократичной, доступной для всех, если материальное вознаграждение будет постоянно увеличиваться и, наконец, если материальные и моральные стимулы будут находиться в гармоничном сочетании и взаимно дополнять друг друга.

Стимулирование (от латинского stimulus — остроконечная палка, которой погоняли животных) — «внешнее воздействие на организм, личность или группу людей, побуждение к совершению некоторого действия» (см. Психологический словарь). Описание стимулирования включает: изучение поведения в отсутствии побуждения, анализ возможных реакций на те или иные воздействия, поиск допустимых воздействий, обеспечивающих совершение требуемых действий.

К материальным стимулам относятся денежные и натуральные «выплаты» (зарплата, премии, надбавки, медицинское страхование, оплата транспортных расходов, служебный автомобиль и т. п.), к моральным — то, что нельзя выразить в деньгах (престиж компании, уважение окружающих, звания, награды и т. п.). [23, c. 71−76]

В данном контексте можно рассмотреть несколько не совсем традиционных стимулов и систем мотивации.

Корпоративные ценности. Говорят, что работник интересуется вакансией, потому что его устраивает зарплата, нанимается на службу, потому что его устраивает работа, остается в организации, потому что его устраивает организация.

Современного высокопрофессионального и разносторонне развитого работника интересуют не только условия оплаты труда, оснащение и комфортабельность офиса, и нормальный психологический климат в коллективе. Его интересует смысл деятельности его компании, ее миссия и цели, этические ценности, поскольку на этом этапе одним из главных мотивирующих факторов становится возможность самореализации. Сам процесс формулирования и обсуждения корпоративной системы ценностей является стимулирующим фактором, поднимающим ощущение собственной значимости в компании.

Участие в планировании. В любой организации планирование -- отправной пункт любой деятельности. Только у нас обычно планы бродят в голове руководителя и обрушиваются на подчиненных («нам спустили директиву»). В ответ неизбежно следует сопротивление, ведь заставляют что-либо делать, не спрашивая мнения работника. Если же человек сам участвует в планировании своей дальнейшей работы, он будет искать способ реализовать планы, что приведет к порождению чувства собственности по отношению к поставленным задачам. И работник мобилизует свои силы для преодоления препятствий, а не для противодействия или увиливания от поставленной задачи. [3, c. 163]

Обучение и участие в управлении. Возможность постоянно повышать свой профессиональный уровень — это мощный мотивирующий фактор, «привязывающий» работника к фирме. Например, в области продаж можно уверенно назвать, по крайней мере, несколько основных тренингов, которые должен пройти каждый продавец: продажи по телефону, личные продажи, продажи трудному клиенту и др.

Достаточно банальный тезис о стимулировании сотрудников через вовлечение их в управление предприятием получил интересное развитие в практике обучения действием, которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.

Информационный обмен и система информации. Информационная политика компании имеет стимулирующее воздействие на сотрудников при двух условиях.

Во-первых, работник должен иметь доступ к актуальной информации по всем вопросам деятельности предприятия, имеющим отношение к его непосредственным обязанностям.

Во-вторых, сотрудник должен иметь возможность сам выступить как участник информационного потока -- передать свое мнение руководству, другим членам коллектива. Тут необходимо сочетание различных способов информационного обмена: корпоративная газета, форум на сервере, практика неформального личного общения. [25, c. 62−66]

Еще одним мощным средством мотивации «новых служащих» является система инноваций. Творческие, креативные способности есть практически у каждого члена коллектива.

Только от одних должностные обязанности требуют постоянного творчества, а другим такая возможность предоставляется крайне редко. К тому же реализовать свой творческий потенциал, изменить что-либо сотрудник зачастую может только в рамках своего функционального подразделения, в то время как новаторские идеи могут относиться и к деятельности других подразделений, ко всей организации. Поэтому необходим формализованный механизм работы с инновационными предложениями, который поможет преодолеть смущение работника, боязнь показаться умником и выскочкой. [22, c. 126]

Поведение каждого человека определяется мотивами, внутренними силами, побуждающими человека к осуществлению определенных действий. Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия окружающей среды, внешней обстановки, ситуаций, условий. Каждый человек обладает собственной структурой мотивов, которая формируется в процессе его развития, проявления и самооценки своих способностей, достижения каких-либо результатов. Мотивы определяются потребностями человека, осознанием степени и возможностей их удовлетворения.

Потребностью называют состояние нужды человека или животного в определенных условиях, которым их недостает для нормального существования и развития. [19,c. 148]. Потребности не являются единственным стимулом деятельности любого сложного организма. Но среди всей совокупности стимулов они играют особую роль, выступают как бы отправным пунктом всей системы стимулирования. Потребность — первоисточник мотивации, это нужда в том, что необходимо для существования личности (коллектива, общества), их нормального функционирования. [20, c. 153]

Мотивы — это осознанное отношение к своим действиям, поступкам, это внутреннее обоснование личностью своего поведения, состояние предрасположенности или готовности к определенным действиям.

Ценности — это представление человека о значимости для него различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. [15, c. 102]

Стимулы — это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению.

Трудовая мотивация — это побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, с одной стороны, таких как потребности, интересы, ценностные ориентации, с другой — отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние стимулы, побуждающие к трудовой деятельности. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей. [9, c. 124]. Ведущий мотив не только выполняет функцию наиболее сильного побуждения и направления трудовой деятельности, но придает этой деятельности особый личностный смысл, проявляющийся в отношении к труду, качестве трудовой деятельности. Учет этого обстоятельства при организации системы стимулирования труда, как показывает мировой опыт (особенно Японии), позволяет добиться формирования ответственного отношения к труду, высокой его эффективности.

Стимулирование — создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы и достижении определенного качества своей деятельности. Стимулирование — метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. [3, c. 93]

Стимулами могут быть любые блага, которые удовлетворяют значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. [29,c. 159]

Сущность стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. [10, c. 104]

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

1. 2 Эволюция взглядов на стимулирование труда

Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Существуют различные теории психологического и организационно-экономического направления, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних потребностей человека, которые побуждают его действовать так, а не иначе. Схематически модель поведения в содержательных теорий мотивации изображена на рисунке 1.1.

/

Рисунок 1.1. — Модель содержательных теорий мотивации

Рассмотрим три основные содержательные теории:

* теория А. Маслоу;

* теория МакКлеланда;

* теория Ф. Герцберга.

Теория А. Маслоу (закон иерархии потребностей человека).

В наше время существует много разнообразных классификаций потребностей. В глубинных концепциях Фрейда и Адлера все потребности человека выводились из одной, первичной и основной потребности (например, из сексуальной потребности или «стремления к власти»). Другие исследователи предлагают длинный список потребностей, который охватывает почти все известные виды поведения. Все эти теории исходили из того, что существуют первичные потребности, к которым можно было бы свести все факторы, которые побуждают поведение человека.

Недостатки многих классификаций потребностей заключаются в следующем:

1. Все они ограничиваются только констатацией наличия определенного числа основных (базовых) потребностей личности.

2. Потребности при этом ставятся на одну ступень, отсутствуют иерархия потребностей и взаимосвязи между ними.

3. Не выделяются закономерности удовлетворения и развития потребностей.

Из другой методологической позиции исходил А. Маслоу, предложив своеобразную иерархическую модель классификации потребностей.

А. Маслоу -- один из представителей гуманистической психологии, которая признает личность как целостную уникальную систему, представляющую собой открытую возможность самоактуализации. Бихевиоризм и фрейдизм акцентировали внимание на зависимости личности от ее прошлого, тогда как главное, согласно положениям гуманистической психологии, -- ориентация на будущее, направленность к свободной реализации своих возможностей, особенно творческих.

В своих исследованиях Маслоу опирался на биографии выдающихся людей, которым, по мнению ученого, присущи такие черты, как ориентация на реальность, спонтанность, деловая направленность, независимость, оптимизм, творческая установка.

Классификация потребностей А. Маслоу существенно отличается от других классификаций. Он упорядочивает потребности в ценностной иерархии соответственно их роли в развитии личности. Таким образом, существует иерархия различных потребностей -- от наиболее примитивных до потребностей высших уровней. [13, c. 103]

Маслоу основываясь на опыте своей работы в качестве практикующего клинициста, он утверждал, что у людей имеется пять основных групп потребностей, которые можно расположить в порядке их значимости. Схематическое изображение «Пирамиды Маслоу» приведено на рисунке 1.2.

Самыми главными из них, или первоочередными, являются физиологические потребности; следующими по значимости являются потребность в безопасности, социальные потребности и потребность в признании. На самом верхнем иерархическом уровне находится постулированная потребность в реализации своего потенциала.

Рисунок 1.2. — Пирамида (иерархия) потребностей по Маслоу

По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьироваться. [5, c. 31].

Теория мотивации МакКлелланда. В соответствии с теорией МакКлеланда существуют три основные мотивирующие потребности (фактора) человека:

1) достижения;

2) власть;

3) принадлежность (признание).

1. Мотивация потребностью достижения определяет поведение человека, связанное с поставленными целями и стремлением их достичь (избегая неудачи).

2. Мотивация потребностью власти определяет поведение человека, имеющее целью воздействие (влияние) на других людей.

3. Мотивация потребностью принадлежности ориентирует поведение людей на установление дружеских отношений в коллективе, контактов и знакомств, оказание помощи и поддержки.

Д. МакКлеланд показал, что потребность в успехе можно развить в человеке и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения в ней советуется ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются. [2, c. 96]

Теория двух факторов Герцберга. Ф. Герцберг утверждал, что особое мотивирующее значение имеет состояние удовлетворенности или неудовлетворенности, связанное с содержанием работы и потребностями в росте, достижениями, признанием, продвижением, интересом к работе, возможностью самосовершенствования.

В то же время имеют значение и внешние факторы, связанные с окружением, в котором осуществляется работа — «нормальные здоровые условия труда».

Таким образом, Герцберг выделял две категории факторов — «гигиенические» (факторы здоровья) и мотивирующие. [4, c. 153].

В таблице 1.1 приведены соотношение факторов здоровья и мотивирующих факторов.

Таблица 1.1. — Факторы мотивации по Герцбергу: «гигиенические» (факторы здоровья) и мотивирующие.

Факторы здоровья

Мотивирующие факторы

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с начальниками и подчиненными

Степень непосредственного контроля за работой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности

Возможности творческого и делового роста

В практике менеджмента в основном используется вывод Ф. Герцберга о мотивирующей роли содержания труда, на основе которого разрабатывались программы обогащения труда. Они направлялись на то, чтобы дать почувствовать работнику сложность и значимость порученного ему дела, повысить чувство ответственности, представить определенную свободу в выборе способов работы, ликвидировать монотонность и рутинность операций, дать возможность ощутить, что он выполняет отдельную и самостоятельную работу. [8, c. 56]

Именно идеи обогащения труда получили особое значение и широкое практическое применение в сфере проектирования рабочих мест как средства мотивации персонала к трудовой деятельности.

Как, отмечалось, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата.

Схематическое изображение модели процессуальной теории мотивации приведены на рисунке 1.3.

/

Рисунок 1.3. Модель процессуальной теории мотивации

Рассмотрим три процессуальные теории мотивации:

* ожидания,

* справедливости,

* теория-модель Портера-Лоулера. [11, c. 153]

Теории ожиданий и справедливости раскрывают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но предполагают, что поведение людей определяется не только ими.

Теория ожидания (М. Врум и др.) обосновывает вывод, что «поведение личности есть функция ее восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Ожидания (эспектации) — оценка данной личностью вероятности того, что выбранный ею тип поведения действительно приведет (надежда) к удовлетворению или приобретению желаемого» [29, c. 171]

Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовленности, а также из-за того, что работнику не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи. Это соображение напрямую связано с принципиальной важностью правильно организованного процесса целеполагания для каждого сотрудника организации, о чем мы будем говорить далее.

Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которая выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения работника. Если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае снизится.

2. Ожидания в отношении «результаты -- вознаграждение». После того, как служащий оценит возможность выполнить данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, на какое вознаграждение я могу рассчитывать, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда работник вынужден полагаться на других при выплате обещанных вознаграждений. Чем более уверен работник в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания» в отношении «результаты -- вознаграждение». [30, c. 201]

Насколько работник уверен в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, зависит от нескольких факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь идет не только о материальном поощрении).

3. Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. [22, c. 96]

Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами. Следовательно, знание широкого спектра человеческих потребностей, которое дает изучение содержательных теорий мотивации, должно оградить от подобной ошибки в будущем. [26, c. 46]

Хотя большинство исследований по использованию модели ожидания показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, в то же время эта модель при ее применении становится источником некоторых проблем. То есть сама идея теории довольно убедительна, однако подсчет разнообразных валентностей, оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудны и отнимают много времени.

Теория справедливости гласит, что «люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотнося его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, и оценивают это по критерию справедливости» [17, c. 128].

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Работники могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости базируется на субъективной оценке и сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затраченными усилиями, с вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу, как показано на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. — Алгоритм теории справедливости

Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

Теория Портера-Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда, как показано на рисунке 1.5. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности.

/

Рисунок 1.5. — Модель Портера-Лоулера

Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

Следует отметить, что сегодня во многих странах мира получила распространение концепция партисипативного управления. Концепция партисипативного управления (от англ. participants -- участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более качественно. [8, c. 36] По мнению экспертов, партисипативное управление, получит распространение в России только в середине XXI в. с ростом обшей культуры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпанием резервов чисто авторитарного стиля управления и простых концепций мотивации (например, политика «кнута и пряника») -- с другой. [14, c. 102]

1.3 Значение стимулирования труда персонала в практике управления

Одной из важнейших составляющих научного управления является работа с персоналом, управление человеческими ресурсами предприятия (организации). Это актуально тем более, что какие бы функции ни выполнялись на предприятии (производство, снабжение, сбыт и др.) — все они выполняются людьми. Поэтому управление персоналом является неотъемлемой составляющей любых процессов, протекающих в организации, в том числе спортивной.

От того, как сочетаются личные и общественные задачи у отдельных членов коллектива, и от того, насколько близки друг другу задачи каждого из них, зависит целеустремленность, единство и конечный успех деятельности коллектива.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости. На современном этапе развития экономики в России, когда происходит ежегодный рост интеллектуализации труда, сознательности и активности рабочих, возрастание материальных и духовных потребностей работников, особенную актуальность приобретает поиск новых способов интенсификации наемного труда, побуждения работников и максимального использования физической, интеллектуальной и творческой возможностей. [20, c. 296] На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. Надо сказать, что «трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно, когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек» [28, c. 105]. Поэтому без хорошей организации труда работников и грамотного управления персоналом предприниматель не добьется хороших результатов на рынке в условиях конкуренции, в том числе на рынке спортивных услуг.

«Организация труда и управление персоналом — многоплановые процессы. Они включают такие элементы, как наем и расстановка работников, распределение среди них обязанностей, подготовка и переподготовка кадров, стимулирование труда, совершенствование его организации» [32, c. 173].

Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом спортивной организации. Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке, поэтому руководители всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

Спортивные школы являются учреждениями дополнительного образования детей и действуют на основании Закона Российской Федерации «Об образовании». Дополнительное образование выполняет важные функции «дополнения» содержания основного образования, формирования мотивации человека к самообразованию, организации личного опыта социальной деятельности.

Спортивная школа как учреждение дополнительного образования представляет собой целостную динамическую социально-педагогическую систему.

Педагогическая система -- это определенная совокупность взаимосвязанных средств, методов и процессов, необходимых для создания организованного, целенаправленного и преднамеренного педагогического воздействия, направленного на социализацию и гуманистическое воспитание личности с заданными качествами. Элементами структуры педагогической системы являются: учащиеся (в спортивной школе -- занимающиеся); цели воспитания (общие и частные); содержание воспитания; процессы воспитания; педагоги (тренер-преподаватель); организационные формы воспитательной работы.

Вместе с тем, спортивная школа, как и любое другое образовательное учреждение, -- это целостная, открытая, взаимодействующая с внешней средой система, которая испытывает на себе влияние общего социального климата, политических, правовых, экономических, культурных, экологических и других воздействий. Как относительно автономная система она может пассивно приспосабливаться к тем или иным изменениям или, напротив, активно влиять на окружающую ее среду.

В системе социума спортивная школа выступает также как социальная организация.

Спортивная школа как социальная организация -- это социальная группа институциального характера, созданная для достижения целей физического и спортивного воспитания, решения задач по социализации занимающихся на основе спорта и подготовке спортсменов высокого класса, выполнения социальных функций по оздоровлению, профилактике асоциальных явлений среди детей, подростков, обеспечения их конкурентоспособности и выживания в обществе.

Педагог, который эффективно применяет отработанные педагогические приемы и добивается высоких показателей от учеников, заслуживает признания со стороны руководства. Цели организации становятся значимыми для работника в том случае, если они способствуют удовлетворению актуальных для него потребностей, влияет на определенную цель, тем сильнее она побуждает работников к деятельности.

Цель, которую руководитель ставит перед учителем, должна быть посильной для педагога, а её достижение — приводить в итоге к определенному облегчению нелегкого учительского труда и тренерского состава спортивной школы.

Данные проведенных исследований позволяет сделать следующие выводы:

1. Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессиональных менеджеров, поскольку менеджеры — дорогие работники.

2. Очень часто персонал комплектуется без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что свой не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

3. Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности организации. Это объясняется невозможностью оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

4. Отсутствие достоверной информации о деятельности организации. Такое положение связывается с тем, что бухгалтерская информация не содержит необходимых достоверных данных. Полноценная же информация для расчетов планов и рентабельности просто отсутствует.

5. Практическое отсутствие многих форм планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного).

6. Частая смена кадров из-за недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

7. Внутренняя готовность собственника прекратить работу фирмы в любое время.

В психологии мотив (франц. motif — повод к действию) — внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека. [20, c. 294]

В социологии мотив — осознанное побуждение к деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. [21, c. 116]

В сфере управления персоналом мотив — это конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной организации. [31, c. 86]

В психологии стимул (лат. stimulus — остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) — воздействие, обусловливающее динамику психических состояний индивида (обозначаемую как реакция) и относящееся к ней как причина к следствию.

Стимул в социологии —

1. Побуждение к действию, побудительная причина поведения.

2. Раздражитель, вызывающий реакцию.

3. Заинтересованность в чем-либо.

Стимул с точки зрения менеджмента — это, прежде всего, внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда. [8, с. 104]

Стимул — это предмет или явление, имеющие в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса и выгодности обладания ими (или избежания их), и способствующие достижению цели, поставленной субъектом управления.

Стимул — фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала. [30, c. 17]

Стимулы, как и мотивы, выступают в процессах управления в качестве факторов воздействия, которые менеджер использует для достижения поставленных целей и получения результатов и для согласования совместной деятельности работников.

Выводы по Главе 1. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование.

Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов, в том числе педагогического состава спортивной школы.

Таким образом, стимулирование — это использование интересов в управлении и фактор формирования системы интересов.

Стимулирование часто рассматривается как одна из основных функций управления, составляющая необходимый вид деятельности менеджера в процессе его воздействия на руководимых им работников.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

2.1 Материально-денежное стимулирование

Материальное стимулирование призвано играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Материальный стимул — это несколько условное название обширной совокупности экономических форм и методов побуждения людей, основанного на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и др.) 18

Из этого следует, что материально-денежное стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. [9, с. 116]

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

· на устранение последствий и профилактику негативного поведения;

· мотивацию позитивного поведения.

При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьеры, участия в собственности.

Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, веры, целеустремленности. [5, с. 24]

Выделяют мягкое и жесткое стимулирование.

Жесткое основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат. Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель -- не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием. [21, с. 218]

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), который в России зачастую значит больше, чем заработная плата.

Принуждение основывается на угрозе того, что невыполнение задания повлечет более тяжкие последствия, чем выполнение.

Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением. [11, с. 14]

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением). [1, с. 14]

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

стремление к благотворительности;

эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь в определенных пределах);

субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоплений, социальной защищенности и проч.);

психология коллективных действий;

невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.; наоборот, зачастую ради этого жертвуют материальной выгодой;

иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия риск-яка,

нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта. [3, с. 94]

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции — привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

1. Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1−2, для специалистов и служащих 2−3).

2. Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.

Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам.

3. Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.

4. Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника. [11, с. 251]

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка.

Однако экономические стимулы будут давать эффект если в основе их распределения лежат следующие принципы: коммуникация, сотрудничество между работниками и администрацией относительно общих принципов системы, опора на обоснованную систему оценки работы, поощрения, четко увязанные с результативностью, увязка вознаграждений и результативности во времени и др.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

1. Участие в собственности (капитале) путем социального акционирования (приобретение на льготных условиях акций) может обеспечиваться путем:

2. Участие в прибыли (применяется на практике с XIX в.) -- способ разделения между работником и компанией дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может доставаться персоналу в виде премий и других выплат. [2]

Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о перспективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности и качества, ориентирует на позитивное поведение.

Косвенным является такой вид стимулирования как стимулирование свободным временем. Его конкретными формами являются:

· сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования). Во многих западных фирмах практикуется система банка отпусков, предполагающая, что отпускные дни можно взять авансом, обменять на дополнительные льготы, «выкупить» в счет будущих отпусков.

· скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет дополнительно заниматься другими делами (это повышает производительность почти на 12%);

· предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени (до 40 ч в месяц). [3, с. 183]

В целом система материального стимулирования призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей, удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов.

Наиболее приемлемой формой материального стимулирования в спортивной школе на наш взгляд является правильный выбор системы показателей премирования и дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности.

2.2 Социальное стимулирование

Вторым важным видом стимулирования является социальное, представляется как неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства за заслуги работника.

Социальное стимулирование — это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. [11, с. 201]

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, в частности:

• достичь высоких результатов;

• обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы;

• реализовать личные и профессиональные цели;

• иметь содержательную работу;

• сделать карьеру;

• иметь гарантии работы и заработка;

• обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег;

• не подвергнуться наказанию (страх -- самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

Организационные методы мотивации включают следующее.

1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль идя ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен быть «сам себе шефом»). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задан, важности их действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить производительность на 12−15%).

6. Доверие — свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе. [10, с. 148]

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. [27, с. 178]

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Система морально-психологических методов мотивации включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.

Если у человека мотивация к достижению успеха превышает мотивацию избежать поражения, то он реалистичен, не игрок, берется за дело, где успеха можно добиться не менее чем в половине случаев. Удача его стимулирует, а неудача — разочаровывает. Он не тратит время на бесполезные и малозначимые дела и скорее возьмется за сложные задачи, требующие навыка. Настойчив, но не упрям; каждый успех воспринимает как залог будущего успеха, а неудачу — как крушение надежд. Если мотивация избежать поражения выше мотивации к успеху, он никогда не возьмется за дело с неопределенными результатами. [24, с. 96]

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой