Разработка приёмов и моделей конкурентных действий на примере компании ООО "МАКАО"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Дипломная работа по теме:

Разработка приёмов и моделей конкурентных действий на примере компании ООО «МАКАО»

Введение

Опыт многих успешных отечественных и зарубежных организаций показывает, что в производственной деятельности при рыночных условиях хозяйствования конкурентные действия являются важнейшим условием их функционирования, развития и экономического роста.

Конкуренция — это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены, для этого возникает необходимость исследования конкурентных действий. Таким образом, конкурентные действия должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении — анализ конкурентов. Следующий шаг — разработка конкретных конкурентных действий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.

Стратегия развития предприятия распадается на множество конкурентных действий и подходов к ведению бизнеса. В общем смысле план конкурентных действий — это план развития предприятия, направленный на укрепление ее конкурентных позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, в современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных действий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо применять конкурентные действия.

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. В стратегическом портфеле фирмы одним из самых важных является план конкурентных действий, который предполагает разработку таких мероприятий, которые бы обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали бы устойчивое конкурентное преимущество, т. е. те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объемов сбыта и прибыли.

Проблемы стратегического планирования и конкуренции в современной экономической науке разрабатывались такими специалистами как: А. И. Мордвинцев, С. А. Агапов, А. К. Наумов, О. С. Виханский, Б. З. Мильнер, Б. Г. Литвак, Б. А. Соловьев, Г. В. Савицкая, В. А. Розанова, и другие.

Цель дипломной работы — провести анализ теоретических аспектов конкуренции как явления, изучить современные стратегии конкуренции и применить их для выработки эффективной конкурентной стратегии.

Объект исследования — ООО «МАКАО», работает в области поставок дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности, а также осуществляет технологическую помощь по внедрению нового сырья на предприятия пищевой промышленности.

Предмет исследования — современные конкурентные действия.

Для достижения поставленной цели в дипломной работе необходимо выполнить следующие задачи:

изучить понятие и виды конкурентных стратегий и основные стадии их разработки;

проанализировать общую характеристику бизнеса, миссию и цели ООО «МАКАО»;

изучить макро- и микроокружение ООО «МАКАО», конкурентную среду в отрасли;

сформировать стратегию развития конкурентных преимуществ для предприятия ООО «МАКАО»;

определить эффективность предлагаемых мероприятий.

Сформулированные задачи определили структуру дипломной работы. Исследование состоит из двух глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Экономическое содержание сущности разнообразных приемов, способов конкурентных действий компаний, составляющих тактику конкурентного поведения в среде бизнеса

1.1 Виды конкурентных действий

Реальная способность субъектов предпринимательского бизнеса к конкуренции может быть выявлена только посредством их деятельности, которая состоит из совокупности действий, называемых конкурентными действиями. Под конкурентными действиями здесь и далее понимаются действия субъектов бизнеса, направленные против различных представителей своего внешнего окружения для обеспечения себе наивысших потребительских, функциональных и общественных оценок, для создания, поддержания и развития конкурентных преимуществ, а также для обеспечения выгод.

Действия против внешнего окружения не следует трактовать как войну всех против всех. Действуя против своих контрагентов, другими словами, стремясь навязать тем свои деловые интересы, субъекты бизнеса, вместе с тем, пытаются войти в общую цепочку ценностей, которая образуется благодаря коммуникациям с данными контрагентами.

Действуя против клиентов, другими словами, стремясь обязательно продать свои товары и услуги, субъекты бизнеса не могут не принимать в расчет динамику потребительских ожиданий и уровень платежеспособного спроса. Они не могут также обманывать клиентов — обман рано или поздно раскроется, и потребительский сегмент окажется безвозвратно потерянным.

Действуя против общественности, субъекты бизнеса вынуждены исходить из того, что государство и общество являются сами по себе мощными конкурентами и обладают такими возможностями влияния на них, как антимонопольное регулирование и общественная репутация.

Действуя против прямых и условно-прямых конкурентов, субъекты бизнеса обязаны помнить, во-первых, об их способности на ответные действия, которые могут оказаться гораздо более эффективными, Во-вторых, о том, что каждому из них гарантирован абсолютный и относительный деловой суверенитет и поэтому они вполне могут привлечь государство, а во многих случаях и международное сообщество для отстаивания своего суверенного права на конкуренцию.

Такое положение дел обусловлено уже известными нам особенностями одновременного проявления центробежной и центростремительной тенденций развития современной системы бизнеса.

Конкурентные действия всегда производятся субъектами бизнеса на определенном поле конкуренции и состоят из воздействия одних кон курирующих соперников на других, либо отражения одними конкурирующими соперниками попыток воздействия на них со стороны внешне го окружения. Конкурентное поле избирается субъектами бизнеса добровольно, или же они попадают на него вынужденно. Действия конкурентов на открытом, либо закрытом поле включают в себя различные направления, виды и методы соперничества.

Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут быть подразделены на следующие виды:

наступательные конкурентные действия;

оборонительные конкурентные действия;

контрнаступательные конкурентные действия;

отступление как вид конкурентных действий;

согласительные конкурентные действия;

изоляционистские конкурентные действия;

смешанные (комбинированные) конкурентные действия;

отвлекающие конкурентные действия.

Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные пре имущества. Такие действия включают в себя проникновение в сложившиеся цепочки ценностей и инициирование новых, завоевание сегментов на сложившихся секторах рынка и формирование новых ассортиментных групп товаров и услуг. В число наступательных конкурентных действий следует также отнести приобретение положительной общественной репутации. Сюда необходимо, кроме того, добавить отыскание и применение способов более эффективного легального развития, включая давление на прямых и условно-прямых конкурентов, с использованием противоречий и несовершенств имеющегося законодательства.

Конкурирующие субъекты предпринимательского бизнеса могут наступать на всех представителей своего окружения, но основной их мишенью в системе кубковой конкуренции являются их прямые и условно-прямые соперники. В положительных результатах сравнения именно с ними более всего заинтересованы субъекты предпринимательского бизнеса. Целевые установки на осуществление наступательных действий определяются необходимостью повышения степени потребительской, функциональной и общественной ценности компании в течение планируемого периода.

Наступательные действия применяются по отношению к прямым и условно прямым соперникам при условии, что конкурентное взаимодействие с ними графически изображается не линейно (в виде линии противостояния, так сказать, линии огня), а с помощью треугольников, многоугольников и стереометрических фигур типа пирамиды или шара. Если рассматриваемый нами субъект предпринимательского бизнеса обладает достаточным конкурентным потенциалом и конкурентоспособностью для развития своей деловой деятельности в конкурентной среде, он не только оказывает наступательными действиями давление на прямых и условно-прямых конкурентов, но также действует против других элементов своего внешнего окружения. Данное окружение, впрочем, может получить полное удовлетворение от его активности, если сумеет извлечь из его конкурентных преимуществ собственную выгоду.

Оборонительными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты бизнеса пытаются поддержать ранее достигнутые конкурентные преимущества и не допустить появления конкурентных недостатков. Такие действия обычно бывают направлены на сохранение места в цепочке ценностей, удержание целевых секторов и сегментов рынка, закрепление сложившейся общественной репутации и использование существующих юридических правил и норм для противодействия атакам прямых и условно-прямых конкурентов.

Оборонительные действия применяются превентивно и как реакция на наступление представителей внешнего окружения компании, каждый из которых, как мы помним, обладает суверенным правом на конкуренцию. Опасаться следует всех, не только прямых и условно-прямых конкурентов.

Ведь каждый из контрагентов может либо оказывать конкурентное давление на своего партнера по цепочке ценностей, либо извлекать выгоду из его конкурентных преимуществ, мало что, давая взамен или во все ничего не отдавая. Каждый из потребителей может в любой момент переместить свой платежеспособный спрос на товары и услуги конку рента, либо обнаружить новые потребности, к удовлетворению которых фирма оказывается не готовой из-за отсутствия необходимых ресурсов, бизнес-идей и способности конкурировать. Кроме того, о данной фирме могут забыть; она может также невольно выйти за пределы правового пространства.

Оборонительные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут сочетаться не только с их наступательными конкурентными действиями, но и с контрнаступательными. Указанные действия по характеру можно сравнить с наступлением и даже определить их в качестве особой разновидности наступления. Контрнаступление возможно, если одна из противоборствующих сторон сталкивается с неподготовленными, либо слабо подготовленными наступательными действиями соперников, а также в иных случаях прерывания, либо полного завершения оборонительных действий.

Еще одним важным видом конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, проявляющимся в условиях прерывания или полного завершения оборонительных действий является отступление, которое представляет собой прямую противоположность наступательным действиям. Названный вид конкуренции отличается от обороны. Целевые установки на проведение оборонительных действий обусловливаются стремлением субъектов бизнеса сохранить конкурентное преимущество и не допустить появление конкурентных недостатков, а целевые установки на отступление обусловливаются стремлением субъектов бизнеса покинуть конкурентное поле под натиском превосходящих сил противоборствующей стороны.

В связи с тем, что в процессе своего отступления предприниматели капитулируют перед конкурентной средой, возникает вполне правомерный вопрос: можно ли отступление субъектов предпринимательского бизнеса вообще трактовать как вид конкурентных действий? Можно ли, другими словами, рассматривать уход от конкуренции как конкуренцию?

Как мы помним, суверенитет субъектов бизнеса включает в себя не только право на конкуренцию, но и право на уход от соперничества. При этом уход от соперничества не выводит субъекта бизнеса, решившего воспользоваться таким своим правом, за рамки конкурентной среды. Не приводит это и к преодолению конкурентного характера окружения этого субъекта бизнеса. Исполнение его желания избежать столкновений с наступающими противниками — иными субъектами предпринимательского бизнеса — приводит лишь к переходу его деятельности в лоно противостояния другим противникам.

Перестав быть предпринимателем, тот или иной субъект бизнеса не перестает быть конкурентом. Только теперь он соперничает со своим окружением исключительно как потребитель, либо как наемный работ ник. Поэтому отступление — это не уход от конкуренции вообще, а всего лишь изменение делового статуса субъекта предпринимательского бизнеса, при котором сохраняется его право на возвращение и действительная возможность возвращения на рынок в качестве предпринимателя.

Важное значение в системе конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеют и согласительные действия компаний. Таковыми признаются действия, выполняя которые субъекты бизнеса ищут и находят взаимные компромиссы. Нам важно обратить внимание на рассматриваемую форму конкурентных действий компаний потому, что нередко можно встретить точку зрения, согласно которой соглашения и компромиссы всегда однозначно свидетельствуют о фактическом прекращении конкуренции. На самом деле, точно так же, как наступление, отступление и оборона, достижение и исполнение соглашений является видом конкурентных действий.

Субъекты предпринимательского бизнеса не всегда воюют друг с другом, иногда они все же мирно уживаются на планете Земля, оставаясь при этом суверенными субъектами бизнеса, а потому — конкурентами. Согласие, как известно, есть продукт при полном непротивлении сторон. Достигнув согласия, соперники не перестают противостоять друг другу. Просто теперь они делают это в рамках взаимных договоренностей и уступок, т. е. в пределах коридора применения других конкурентных действий, которые они установили сами для себя.

В дальнейшем мы увидим, что согласительные действия могут иметь тактический характер, когда согласие между соперниками достигается на определенное время, для решения оперативных задач. Тактическое согласие нацеливается на то, чтобы обеспечить каждой из сторон гарантии безопасности бизнеса, либо для совместного выступления против третьей стороны. Рассматриваемые действия могут иметь и стратегическое значение. Именно это обусловливает возможность возникновения таких явлений, характерных для современного бизнеса, как интеграция компаний и их кооперация.

Мы изучили различные виды конкурентных действий, так сказать, в чистом виде. Субъекты бизнеса, ориентирующиеся на чистое наступление, называются ведущими конкурентами, а субъекты бизнеса, ориентирующиеся на чистое отступление или чистую оборону, ведомыми конкурентами. Первые стремятся сосредоточить свои усилия на оказании воздействия на соперников, а вторые — на противодействии им.

Между тем, типичным явлением в реальной системе деловых отношений выступает применение в одно и то же время конкурентных действий, которых следует отнести к обороне, наступлению, отступлению и контрнаступлению. Это бывает обусловлено тем, что каждому из субъектов предпринимательского бизнеса приходится одновременно сталкиваться с разными соперниками, обладающими неодинаковой реальной конкурентоспособностью и разным конкурентным потенциалом, а также преследующим разнородные цели. Поскольку всякой предпринимательской фирме необходимо принимать в расчет фактор такого разнообразия своего внешнего окружения, она вынуждена одновременно действовать против него по-разному.

Названные действия субъектов деловых отношений всегда имеют комплексный характер, причем правомерно выделение трех разновидностей указанной комплексности конкурентных действий. Первой разновидностью выступают фокусированные действия, к которым принадлежат уже известные нам оборона, наступление и контрнаступление. Суть фокусирования состоит в том, что из многообразия своего внешнего окружения предпринимательская фирма выбирает решающие звенья (они могут быть, например, наиболее сильными или наиболее слабыми, либо наиболее характерными для определенного рыночного сегмента), на которые обращает основное внимание.

Такие звенья попадают в главный фокус конкуренции со стороны указанных субъектов бизнеса. Соответственно, данный субъект бизнеса избирает против этих звеньев набор конкурентных действий, который, тем самым, и оказывается сфокусированным. Например, компания может фокусировать свое внимание на наступлении на отдельных конкурентов, которые представляются ей в данный момент времени наиболее опасными, однако при этом в отношении других конкурентов могут применяться оборонительные конкурентные действия.

Второй разновидностью комплексного подхода субъектов бизнеса к конкуренции со своей внешней средой является применение изоляционистских конкурентных действий. Изоляционизм представляет собой такой вид конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, когда фирма фактически старается уйти от конкурентного столкновения с кем-либо.

Изоляционизм субъектов предпринимательского бизнеса следует отличать от уже известного нам отступления. Отступление обнаруживает себя всегда при действительном столкновении субъектов бизнеса, да же в тех случаях, когда компании работают на опережение наступающих противников. Изоляционизм же возникает вне реальных столкновений. Изолируя себя от внешнего окружения, такой субъект бизнеса использует, как и в случаях отступления, свое суверенное право не только на участие в конкуренции, но и на уклонение от нее. В таком подходе проявляется комплексность его отношения к своей внешней конкурентной среде.

Третьей разновидностью комплексного подхода субъектов бизнеса к конкуренции со своей внешней средой является применение комбинированных (смешанных) конкурентных действий. Комбинированными являются конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса в условиях, когда компании не планируют собственный выход из игры, не предполагают изолировать себя от конкурентов, но, вместе с тем, они не могут или не хотят фокусировать внимание на отдельных соперниках. Поэтому комбинированные конкурентные действия осуществляются на основе их рассеянного внимания по отношению к различным представителям внешнего окружения.

Как правило, целевые установки на проведение комбинированных конкурентных действий, вырабатываемые субъектами предпринимательского бизнеса, внимание которых рассеяно, применяются в двух диаметрально противоположных случаях. Они могут использоваться реально конкурентоспособными компаниями, ранее успевшими обеспечить себя весьма серьезными конкурентными преимуществами. Такие компании уверенно чувствуют себя на рынке и не боятся при обычных обстоятельствах рассеивать свое внимание.

Целевые установки на проведение комбинированных конкурентных действий могут применяться и конкурентами, стремящимися быстро улучшить свой конкурентный потенциал и приобрести конкурентные преимущества. В указанных случаях данные установки обладают двумя важными свойствами.

Во-первых, они не отличаются конкретностью. Предпринимательской фирме с рассеянным вниманием к своему окружению весьма не просто конкретизировать задачи, решение которых нацеливается на достижение или поддержание всех составных частей системы конкурентных преимуществ.

Во-вторых, они, как правило, неэффективны. Такие установки принимаются обычно в атмосфере суеты, которая сопровождает деятельность конкурентов, стремящихся всюду успеть одновременно. Субъекты бизнеса, пытающиеся одновременно противопоставить себя большому числу соперников, преследующих неодинаковые цели, в том числе и в действиях против них самих, сталкиваются с немалыми трудностями, поскольку:

чрезвычайно сложно вести борьбу одновременно на нескольких фронтах, различающихся между собой по субъектам и задачам конкурентного противостояния;

фирма, нацеленная на применение различных видов конкурентных действий одновременно, должна хорошо владеть каждым из них;

рассеивание внимания не способствует выработке и продвижению на рынок передовых бизнес-идей, улучшению других элементов конкурентного потенциала;

борясь одновременно против многих соперников, предпринимательская фирма приобретает в обществе репутацию опасного конкурента, что не делает ее привлекательным партнером по бизнесу и затрудняет ее вхождение в различные цепочки ценностей;

соперники, поняв, что им пытается противостоять одна и та же компания, вполне могут консолидировать свои собственные конкурентные действия и согласованно повести борьбу против нее самой.

Поэтому недостаточно конкурентоспособным субъектам предпринимательского бизнеса применение комбинированных (смешанных) конкурентных действий не рекомендуется.

В заключение данного параграфа отметим, что субъекты предпринимательского бизнеса имеют возможность не только осуществлять конкурентные действия против своего окружения, но и имитировать такие действия, создавать их видимость, производить ложные действия, создавать иллюзии действий при полном фактическом бездействии.

Тем не менее, нельзя считать, будто имитация действий является занятием, лишенным для предпринимательской фирмы всякого рационального смысла. Видимость тех или иных действий используется для отвлечения внимания конкурентов от реализации подлинных намерений компании. Поэтому имитация других действий, создание видимости, иллюзии других действий признается самостоятельным видом конкурентных действий и называется отвлекающими действиями.

1. 2 Использование разнообразных приемов моделей конкурентных действий в российской и зарубежной практике

В данном параграфе будут рассмотрены основные приемы конкурентных действий отечественных и зарубежных компаний. Будут рассмотрены как наступательные действия, направленные на улучшение позиций, так и оборонительные действия, цель которых — предотвратить нежелательные действия конкурентов.

Первым вопросом для фирмы при разработке наступательных или оборонительных действий является общий уровень нестабильности в отрасли. Основные черты структуры отрасли определяют интенсивность конкурентной борьбы и относительную легкость или сложность нахождения путей для сотрудничества или ухода от столкновения. Чем больше число конкурентов, ближе их рыночные позиции, чем выше уровень стандартизации их продукции и уровень постоянных издержек, чем больше условия отрасли заставляют ее участников стремиться к более высокой загрузке мощностей и чем ниже темпы роста отрасли — тем больше возрастает вероятность повторения попыток фирм преследовать собственные интересы.

Аналогичным образом, чем выше уровень разнообразия или асимметрии целей и перспектив конкурентов, значительнее их стратегические интересы в конкретном бизнесе и слабее сегментация рынка, тем труднее правильно интерпретировать каждое действие конкурентов и поддерживать сотрудничество между ними. В общем плане и наступательные и оборонительные действия более рискованны, если все они способствуют интенсивному соперничеству.

Есть и другие отраслевые условия, от которых зависит вероятность вспышки соперничества. Длительная история конкурентных отношений, или продолжительность взаимодействия между сторонами, может благоприятствовать стабильности, поскольку содействует установлению доверия и более точному прогнозированию ответной реакции конкурентов. Напротив, отсутствие длительных отношений повышает шансы на вспышки конкурентной борьбы. Длительность взаимоотношений зависит не только от стабильности состава конкурентов, но и от стабильности менеджмента этих конкурентов.

Стабильности в отрасли также способствует множественность сфер совершения сделок, или ситуация, при которой фирмы взаимодействуют в более чем одной области конкуренции. Например, если две фирмы конкурируют на рынках США и Европы, приобретение одной из них дополнительных преимуществ на рынке США может быть компенсировано преимуществами другой фирмы в Европе, что в противном случае было бы невозможно ни для одной из них. Множественность рынков дает возможность фирме вознаградить другую за то, что она ее не атакует, или, напротив, позволяет дисциплинировать отступника. Взаимосвязи через совместные предприятия или систему участия в акционерном капитале также могут способствовать стабильности в отрасли за счет ориентации на сотрудничество и предоставления участникам доступа к достаточно полной информации друг о друге.

Полная информация, как правило, является стабилизирующим фактором, так как помогает фирмам избежать ошибочных реакций и удерживает их от попыток необоснованных стратегических инициатив.

Структура отрасли влияет на позиции конкурентов, на факторы, вынуждающие их предпринимать агрессивные действия, и на степень вероятности конфликта между их интересами. Таким образом, структура устанавливает основные параметры, в рамках которых совершаются конкурентные действия.

Однако структура не является единственным определителем того, что происходит на рынке. Конкуренция зависит также от конкретных ситуаций, в которых находятся участники. Поэтому следующий шаг в оценке нестабильности отрасли и общих условий для совершения действий состоит в анализе конкурентов. Необходимо исследовать возможные действия каждого конкурента, угрозы, содержащиеся в действиях их соперников, и способности каждого конкурента к эффективной защите от таких действий. Этот анализ является предварительным условием разработки стратегий сдерживания или принятия решений о том, где и как осуществлять наступательные действия.

Завершающим этапом оценки нестабильности отрасли является определение характера движения информации между фирмами на рынке, в том числе степени их совместного знания отраслевых условий и способности сообщать о своих намерениях с помощью сигналов.

Поскольку фирма в определенной мере зависит от поведения своих соперников, выбор правильного конкурентного действия означает нахождение такого действия, последствия которого легко определить и которое, кроме того, в наибольшей степени работает на собственные интересы фирмы. Иначе говоря, задача фирмы состоит в том, чтобы избежать дестабилизирующего и дорогостоящего столкновения, чреватого ухудшением результатов для всех участников, и в то же время добиться лучших результатов.

Один из подходов к ее решению заключается в использовании более мощных ресурсов и возможностей, чтобы, преодолевая сопротивление, заставить результат соответствовать интересам фирмы. Такой подход можно назвать подходом грубой силы, возможно, только если фирма обладает явным преимуществом. Он обеспечивает стабильность лишь в том случае, если фирма сохраняет это преимущество и конкуренты не ошибаются в его восприятии и не пытаются изменить свою позицию неверными методами.

Некоторые компании, вероятно, видят в конкурентных действиях исключительно игру грубой силы: для атаки соперника собираются все ресурсы. Преимущества и слабые стороны фирмы, безусловно, помогают определить возможности и угрозы, перед которыми она стоит. Однако даже полной мобилизации ресурсов может быть недостаточно для обеспечения нужного исхода, если конкуренты в ответ проявят жесткость (или безрассудство или иррациональность) или будут преследовать совершенно иные цели. Более того, обладание явными преимуществами на деле далеко не всегда доступно для каждой фирмы, стремящейся улучшить свою стратегическую позицию. Наконец, даже при явных преимуществах война на истощение несет издержки и для победителя, и для побежденного, и лучшим решением является отказ от нее.

Конкурентные действия это, кроме того, игра ухищрений. Она может быть так структурирована, а действия выбраны и реализованы таким образом, чтобы добиться максимизации результата независимо от ресурсов, доступных фирме. В идеале противостояние ответных действий вовсе не должна начинаться.

Использование конкурентных действий, основанных на сотрудничестве или не содержащих угрозы

Поиск путей улучшения позиции следует начинать с действий, не несущих угрозы целям конкурентов. На основе тщательного анализа целей и представлений конкурентов, можно найти такие действия, которые позволят фирме повысить прибыльность (или даже долю рынка) и при этом не окажут неблагоприятного воздействия на результаты значимых конкурентов и не представят серьезной угрозы их будущим целям. Можно выделить три категории таких действий:

действия, которые одновременно улучшают позиции фирмы и конкурентов, даже если они не отвечают соответствующими действиями;

действия, которые улучшают позицию фирмы и одновременно улучшают позиции конкурентов, только если они в большинстве своем отвечают соответствующими действиями;

действия, которые улучшают позицию фирмы, поскольку конкуренты не будут отвечать на них соответствующими действиями.

В первом случае, если подобные варианты удается найти, они несут наименьший риск. Но, возможна ситуация, когда фирма ведет практику, которая не только ухудшает ее результаты, но и дает побочные эффекты, ухудшающие результаты конкурентов. Например, при неудачной рекламной кампании или неэффективной структуре цен, нарушающей сложившиеся в отрасли отношения. Такие обстоятельства связаны со слабостью предшествующей стратегии.

Второй случай является более распространенным. В большинстве отраслей возможны действия, способные улучшить общую ситуацию, если их предпринимают все фирмы. Например, если все фирмы сократят срок гарантии с двух лет до одного года, все он сэкономят затраты и повысят прибыль, при условии, что совокупный спрос на продукцию отрасли не чувствителен к условиям предоставления гарантий. Другим примером может служить изменение издержек, вызывающее необходимость корректирования цен. Проблема такого рода действий заключается в том, что их могут выполнять не все фирмы, поскольку эти действия, хотя и благоприятны, но не оптимальны для них. Например, при сокращении сроков гарантии фирма, выпускающая изделие, отличающееся наиболее высокой надежностью, потеряет конкурентное преимущество. Другие конкуренты также могут не последовать этому, если кто-либо из участников именно здесь усмотрит свой шанс укрепить позицию при условии, что остальные будут проводить общую политику.

При выборе действия, относящегося к этой категории, ключевыми шагами являются: 1) оценка последствий действия для всех и для каждого основного конкурента; 2) оценка факторов, стимулирующих конкурента отказаться от сотрудничества ради каких-либо выгод. Такая оценка является одной из проблем, присущих анализу конкурентов. Риск осуществления действий, успех которых обусловлен единством действий конкурентов, состоит в возможности нарушения этого единства. Этот риск невелик, если выбранное действие может без больших затрат быть прекращено либо если изменения в относительной позиции компании достаточно медленны или легко исправимы. Однако такое действие может быть весьма рискованным, если потенциал относительных позиций других фирм, не участвующих в сотрудничестве, окажется достаточно значительным и прочным.

Выявление действий, не несущих угрозы и относящихся к третьей категории — действий, в которых не будут участвовать конкуренты, — связано с тщательным исследованием возможностей, открывающихся благодаря целям и представлениям конкурентов. Здесь необходимо найти такие действия, на которые конкуренты не будут отвечать, поскольку не испытывают в этом потребности. Например, конкурент в своей экспортной политике может ориентироваться на Канаду и не придавать серьезного значения рынку стран Латинской Америки и проникновению на него за счет местных компаний.

Действия не будут восприниматься как угрожающие, если:

конкуренты не замечают их, так как основные связанные с ними изменения происходят внутри фирмы;

конкуренты не придадут им значения, так как руководствуются собственными представлениями об отрасли и способах ведения конкуренции в ней;

неблагоприятное воздействие на результаты конкурентов, измеряемые их собственными критериями, будет незначительным или вовсе отсутствовать.

Примером действия, сочетающего ряд указанных особенностей, было вхождение фирмы Timex в часовую промышленность в начале 1950-х годов. Стратегия Timex состояла в производстве очень дешевых часов (без подшипников на камнях), которые не стоило даже ремонтировать и которые продавались не в ювелирных магазинах, а в аптеках и других необычных торговых точках. В то время в мировой часовой промышленности доминировали швейцарские фирмы, производившие высококачественные и дорогие изделия, продаваемые через ювелирные магазины и рекламируемые как высокоточные приборы. В начале 1950-х годов промышленность Швейцарии развивалась высокими темпами. Часы Timex настолько отличались от швейцарских, что швейцарские часовщики, по-видимому, вообще не воспринимали их как конкурентную продукцию. Они не угрожали ни имиджу качества, ни их позиции как лидирующего производителя качественных и дорогих изделий. Очевидно, что часы Timex сами создали первичный спрос, не потеснив швейцарцев на рынке. Швейцарская часовая промышленность развивалась, и Timex первоначально не представляла для нее никакой угрозы. В результате Timex смогла прочно обосноваться на рынке низких цен.

Для осуществления действия, улучшающего общие позиции, необходимо, чтобы конкуренты понимали, что оно им не угрожает. Подобные действия могут быть обычным и повторяющимся приемом адаптации к меняющимся условиям отрасли. В то же время все три категории неугрожающих действий связаны с некоторым риском их ошибочного восприятия как агрессии.

В таких ситуациях фирмы могут использовать различные средства, чтобы избежать ошибок восприятия, хотя ни одно из них не является гарантированной защитой от дурака. Одним из таких указаний на добрые намерения является активное распространение сигналов рынка с помощью заявлений о проводимых изменениях, публичного обсуждения и пр. Например, тщательно подготовленная дискуссия в прессе о повышении цен и оправдывающем его росте издержек способствует распространению информации между участниками об их намерениях относительно ценовой политики.

Фирма, предпринимающая подобное действие, может также дисциплинировать конкурентов, не следующих ему, например, путем выборочной рекламной кампании или усилий по продвижению товара, направленных на потребителей этих конкурентов. Другой подход к смягчению риска ошибочного восприятия действия состоит в использовании поддержки традиционного лидера отрасли. В некоторых отраслях одна из фирм обычно берет на себя роль лидера при адаптации к новым условиям; другие фирмы ожидают, когда она первой начнет действовать, и затем следуют за ней. Еще одно средство облегчения проведения изменений заключается в том, чтобы связать меняющиеся цены или другие решения с каким-либо легким для восприятия показателем, например, индексом цен на потребительские товары.

Угрожающие действия

В условиях рыночной конкуренции, многие действия, которые могли бы существенно улучшить позицию фирмы, несут угрозу конкурентам. Поэтому путь к успеху подобных действий состоит в предсказании возможного противодействия и влияния на него. Если противодействие будет скорым и эффективным, то действие может не дать его инициатору никаких преимуществ и даже ухудшить его положение. Если противодействие окажется очень жестким, позиция инициатора в результате может стать значительно хуже, чем в начале действия.

При прочих равных условиях фирма будет стремиться предпринять такое действие, которое даст ей наибольший промежуток времени до эффективной реакции конкурентов. В случае оборонительных действий фирма постарается внушить конкурентам, что на их шаги она ответит быстро и эффективно.

Временные отставания противодействия происходят по следующим основным причинам:

задержка восприятия;

промедление в организации стратегии противодействия;

неспособность точно нацелить противодействие, отражающаяся на краткосрочных затратах;

задержки, вызванные конфликтом целей или множественностью стимулов.

Первый ряд причин временных отставаний восприятия — объясняются задержкой в распознавании конкурентами изначального стратегического действия по той причине, что действие либо хранилось в секрете, либо проводилось скрытно от конкурентов (например, с мелкими или иностранными потребителями).

В некоторых случаях секретность или отдаленность действий позволяет фирме создать для себя новые возможности до того, как конкуренты смогут оказать эффективное противодействие. Кроме того, конкуренты могут не сразу воспринять значимость действия, преследуя собственные цели, имея собственные представления о рынке и т. д. Примером здесь вновь может служить история с часами Timex. Еще долгое время, после того как эти часы начали завоевывать рынок, швейцарские и американские производители смотрели на них как на продукцию низшего качества, не стоящую внимания.

Временные отставания восприятия в определенной мере зависят от имеющихся у фирм механизмов мониторинга конкурентного поведения и могут быть подвержены их воздействию. Когда конкуренты зависят от внешних источников статистической информации, например торгово-промышленных ассоциаций, от которых получают базовые данные, необходимые для расчетов доли рынка, они могут не заметить изменений до публикации этих данных.

В ряде случаев временные отставания восприятия могут быть увеличены с помощью отвлекающего маневра, например, введения продукта или осуществления каких-либо иных действий в сфере, далекой от реализации основной инициативы.

С точки зрения оборонительных действий временные отставания восприятия могут быть сокращены за счет организации системы мониторинга конкурентов, постоянно собирающей данные на местах с помощью сбытовой розничной и оптовой сети и т. п.

Временные отставания, вызываемые промедлением в организации противодействия, различаются в зависимости от типа исходного действия. Ответ на снижение цен может быть немедленным, но могут потребоваться годы исследований и разработок для освоения новой продукции или установки современного оборудования, которое должно стать ответом на действия конкурента. Например, выпуск новой модели автомобиля от конструирования до выхода на рынок требует трех лет, строительство крупной современной доменной печи или комплексного целлюлозно-бумажного предприятия — от трех до пяти лет.

Эти временные отставания противодействия также могут быть объектом воздействия со стороны фирмы. Фирма может выбрать такие наступательные действия, эффективное противодействие которым потребует от конкурентов длительного организационного процесса, вытекающего из естественного подготовительного периода в сочетании с определенными внутренними слабостями.

С точки зрения оборонительных мер время противодействия может быть сокращено за счет формирования специальных целевых ресурсов, эксплуатация которых может и не наступить. Например, новый продукт может быть разработан, но держаться в резерве, оборудование может быть заказано с риском оплаты неустойки при аннулировании сделки и т. д.

Меры противодействия, особенно со стороны крупных фирм на действия более мелких, могут вынужденно распространиться на всех потребителей вместо того, чтобы сконцентрироваться на потребителях или сегментах рынка, являющихся объектом борьбы. Например, в ответ на снижение цен более мелким конкурентом крупной фирме необходимо предоставить скидку всем своим потребителям, неся огромные издержки. Если фирме удается найти действия, которые будут стоить ей значительно меньше, чем организация ответных мер ее конкурентам, она может создать временные отставания, а иногда и полностью заблокировать противодействие им.

Отставание в противодействие, вызванное конфликтом целей или множественностью стимулов, — последний существенный тип, рассматриваемый в процессе изучения конкурентного взаимодействия. Они связаны с ситуацией: фирма предпринимает действие, угрожающее какому-либо направлению бизнеса конкурента, но если конкурент отвечает быстро и энергично, он наносит ущерб самому себе в каком-либо другом направлении. Этот эффект потенциально создает время противодействия (а также снижает его эффективность) или даже полностью его блокирует. Частично задержку по времени может вызывать необходимость разрешения внутренних конфликтов.

Разработка ситуации, которая поставила бы основного конкурента или конкурентов в положение конфликтующих целей, послужила главным фактором успеха для многих компаний. Таким примером, в частности, является медленная реакция швейцарцев на появление часов Timex. Timex продавала свои изделия через аптеки, а не традиционные для этих товаров ювелирные магазины, делая упор на чрезвычайно низкие цены и отсутствие необходимости ремонта, а также на то обстоятельство, что часы служат не знаком престижа, а функциональным элементом одежды. В конечном счете рост продаж Timex стал угрожать финансовым и рыночным показателям роста швейцарских фирм и поставил их перед проблемой выбора непосредственного направления противодействия. Швейцарцы многое вложили в связи с ювелирными магазинами как канал сбыта и в имидж своей продукции как изделий ювелирного искусства. Активное противодействие фирме Timex могло бы способствовать утверждению ее концепции, нарушить необходимое для сбыта сотрудничество с ювелирами и нанести ущерб имиджу швейцарских изделий. Поэтому швейцарские фирмы фактически так никогда и не приняли ответных мер против Timex, Существует много других примеров того, как работает этот принцип.

Аналогичная дилемма встала перед «большой тройкой» американских автомобилестроительных гигантов, строивших свою стратегию на росте, инвестициях в торговлю и частую смену моделей, с началом производства фирмами Volkswagen и American Motors простой и почти не меняющейся базовой модели автомобиля.

Фирма Gillette оказалась в трудном положении в результате выпуска одноразовых бритв фирмой Bic: ответные меры могли привести к снижению объема продаж других изделий из широкого ассортимента бритв, выпускаемых фирмой, тогда как у Bic такая проблема отсутствовала.

Наконец, IBM воздержалась от производства мини-компьютеров, так как это могло повредить ее продажам больших вычислительных машин.

Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет время противодействия или максимизирующих это время, является одним из ключевых принципов конкурентного взаимодействия. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии.

Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициатора в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ. Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством самого противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбалансированный подход.

Оборонительные действия

По мимо наступательных действий, потребность в действиях, направленных на сдерживание или защиту от действий конкурентов, может быть столь же настоятельной. Проблема обороны, естественно, противоположна проблеме наступления. Прочная оборона создает ситуацию, в которой конкуренты, приходят к выводу, что оно не имеет смысла. Как и в случае наступательных действий, оборона может быть обеспечена принуждением конкурентов к отступлению после борьбы.

Однако наиболее эффективная оборона состоит в предотвращении самой борьбы. Для предотвращения действия со стороны конкурентов необходимо, чтобы они были достаточно уверены в том, что встретят противодействие и что это противодействие будет эффективным.

Если конкурент предпринимает действие, а фирма немедленно и решительно противодействует ему, это служит дисциплинирующим фактором, дающим агрессору понять, что противодействие будет оказано всегда. Например, активный бренд, копирующий конкретный продукт конкурента, более эффективен как дисциплинирующая мера, чем просто новый продукт. Напротив, если противодействие должно иметь более широкую направленность (например, снижение цен, затрагивающее всех потребителей, а не только тех, кто связан с инициатором снижения), дисциплинирующий эффект потребует больших затрат и будет менее действенным.

Кроме того, если ответ на действие вынужден охватить большую часть рынка вместо того, чтобы сконцентрироваться на инициаторе столкновения, такое противодействие и установление дисциплины становятся более рискованными, так как могут вызвать цепную реакцию мер и контрмер.

Если конкурент уже начал осуществлять действие, он может отказаться от него, если увидит, что адекватная база для реализации его целей отсутствует и есть все основания полагать, что такое положение сохранится и в дальнейшем. Новые конкуренты, входящие в отрасль, как правило, определяют цели, выражающиеся в показателях темпов роста, доли рынка, прибыли на инвестированный капитал, и планируемый временной горизонт для их достижения. Если цели не достигаются и конкурент убеждается в том, что они будут достигнуты не скоро, он может отступить или ослабить усилия.

Методы подрыва целевой базы включают жесткую конкуренцию цен, массированные инвестиции в исследования и разработки и т. п. Эффективным способом воздействия на готовность конкурента к борьбе может служить атака на новый продукт на стадии пробных продаж, которая к тому же может потребовать меньших издержек, чем ожидание фактического продвижения продукта на рынок. Еще один прием заключается в применении специальных сделок с потребителями, с тем чтобы создать у них значительные запасы, сужая тем самым рынок для продукта конкурента и повышая краткосрочные издержки его вхождения на рынок. Если рыночная позиция фирмы находится под угрозой, подрыв базы для достижения конкурентом его целей стоит того, чтобы пойти на значительные краткосрочные затраты.

Однако для такой стратегии важно иметь правильные представления о целевых показателях и планах конкурента. Примером подобной ситуации может служить отказ фирмы Gillette от производства часов с цифровой индикацией. Уже заявив, что получены хорошие результаты при пробных продажах, Gillette отступила, ссылаясь на необходимость значительных инвестиций для разработки технологии производства и более низкую доходность, чем по другим видам своего бизнеса. Возможно, что значительное влияние на это решение оказала стратегия фирмы TexasInstruments, заключавшаяся в агрессивном ценообразовании и ускоренных технологических разработках в области производства таких же часов.

Обязательство, возможно, является наиболее важным понятием, связанным с планированием и проведением наступательных или оборонительных действий. Обязательство может гарантировать вероятность осуществления, темпы и энергичность противодействия наступательным действиям и служить краеугольным камнем оборонительной стратегии. Принятые обязательства воздействуют на восприятие конкурентами своей позиции и позиции соперников. Принятие обязательств, по существу, является формой свободной коммуникации ресурсов и намерений фирмы. Коммуникация, то есть доведение информации об обязательствах до конкурентов, сокращает неопределенность и заставляет участников разрабатывать рациональные стратегии на основе новых представлений, что позволяет избежать столкновений. Например, если фирма в состоянии принять на себя четкое обязательство по отражению данного действия, ее конкуренты при формулировании собственных стратегий могут принять эту реакцию не как вероятную, а как вполне достоверную. В результате вероятность того, что они начнут действовать, снижается. Хитрость конкурентного взаимодействия состоит в обозначении обязательств фирмы таким образом, чтобы максимизировать ее рыночную позицию.

Существуют три основных типа обязательств в конкурентной среде, каждый из которых преследует цель сдерживания особым образом:

обязательство, что фирма будет настойчиво реализовывать предпринятое действие;

обязательство, что фирма будет противодействовать и продолжать оказывать противодействие, если конкурент предпримет определенные действия;

обязательство, что фирма не будет предпринимать никаких действий или откажется от действия.

Если фирма сумеет убедить своих соперников в том, что будет четко придерживаться своего обязательства в отношении осуществляемого или планируемого действия, то ее соперники, откажутся от новой позиции и не станут тратить ресурсы на противодействие или попытки заставить фирму отступить. Таким образом, обязательство может сдерживать противодействие. Чем более крепкой и настойчивой выглядит фирма в своем намерении осуществить действие, тем более вероятен такой исход. Если конкуренты видят твердость и обязательность намерений конкурента, они убеждаются в том, что их противодействие вызовет контрмеры и так далее по нарастающей спирали.

Второй тип обязательства аналогичен первому, но соответствует реакции фирмы на возможные инициативы со стороны конкурентов. Если фирма сумеет убедить соперников в том, что будет оказывать безусловное и сильное противодействие, они могут прийти к выводу о нецелесообразности самой инициативы. Здесь обязательство выполняет, прежде всего, функцию сдерживания угрожающих действий. Чем вероятнее воспринимаемая конкурентами перспектива упорного и жесткого противодействия, ведущая, в конечном счете, к ущербу для прибыльности всех участников, тем меньше вероятность того, что они решат инициировать подобную цепь событий.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой