Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Психология


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Психологические особенности влияния руководителя на подчиненных

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты исследования руководства

1.1 Критерии и психологические факторы эффективного руководства

1.1.1 Критерии и факторы эффективного руководства

1.1.2 Стиль руководства как фактор эффективности коллектива и одна из характеристик руководителя

1.2.3 Психологические аспекты стимулирования подчиненных

1.2 Авторитет руководителя как субъективная сторона управления

1.2.1 Личностные особенности руководителя и их влияние на коллектив

1.2.2 Профессиональная этика руководителя

1.2.3 Управленческое общение

1.2.3 Организаторские способности руководителя и его умение убеждать

2. Эмпирическое изучение психологического влияния руководителя на подчиненных

2.1 Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

2.2 Методика выявления качеств «идеального» и «реального» руководителя

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях хозяйствования наука управления представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражается на всех сторонах жизни общества. Стремление оптимально организовать работу организаций побудило ученых разных областей знания внимательно изучать механизмы и причины, за счет которых обеспечивается высокая эффективность производства.

Отличительной чертой науки управления является ее последовательная психологизация. Известно, что первые рекомендации по научному управлению («школа научного управления» Ф.У. Тейлора) носили жестко нормативный характер. При таком подходе работник нередко рассматривался как обособленная единица, элемент производственного процесса. Его социальная природа не принималась во внимание.

В 30−60-е годы ХХ века сложился новый этап эволюции менеджмента, получивший название «Школы человеческих отношений». Представители этого направления сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организации. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них — как одно из центральных звеньев.

Начало ХХІ века, отмеченное огромными социальными изменениями, информационной революцией, ухудшением условий окружающей среды и усложнением межличностных отношений, предъявляет повышенные требования к психике человека, ее эластичности и активности. Взрывы глобальных кризисов последней четверти прошлого столетия поставили точку в судьбе индустриальной парадигмы. В гуманистическом постиндустриальном обществе на первый план выступает проблема человека. Речь идет об изменении места человека в процессе развития. Таким образом, современная наука управления и организации производства разворачивается в сторону социализации и психологизации.

Методологию и методику анализа, исходные теоретические концепции психология управления берет из психологической науки, исследуемая ею проблематика, в основном задана реально функционирующими системами социального управления.

В социальных системах обычно выделяют объект управления, субъект управления и способ взаимосвязи между ними, в качестве которого выступает деятельность.

Объектом управления в психологическом понимании является общность людей, объединенных в рамках данного предприятия, учреждения организации, — трудовой коллектив. Психология управления опирается на данные социальной психологии, но ее интересует не столько сам коллектив, сколько коллективная деятельность как средство создания материальных благ и духовных ценностей. Именно на эту деятельность нацелен труд руководителей.

Исследователями установлено, что отдача работников предприятия в значительной степени связана с личными качествами руководителя, его профессионализмом, организаторскими способностями, методами и стилем управления. Руководителю предъявляется целый ряд требований, от знания которых, и соответствия которым, зависит успех всей его деятельности. Таким образом, руководитель выступает субъектом управления. Субъект управления неотделим от объекта и является его неотъемлемой составной частью.

Деятельность руководителя, как элемент системы управления нельзя рассматривать в отрыве от деятельности исполнителей, так как, во-первых, предметом деятельности руководителя является труд исполнителей (подчиненных); во-вторых, деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат трудового коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и подчиненных.

В настоящее время поиск путей активизации человеческого фактора внутри организации и учет социально-психологических особенностей персонала является одним из решающих условий повышения деятельности любой фирмы. Поэтому, знание психологических аспектов проблематики руководства, критериев и факторов, влияющих на эффективность деятельности коллектива — становится обязательным компонентом профессиональной деятельности руководителей любого звена.

Тема, выбранная для дипломного исследования, является актуальной, так как в ней затрагиваются аспекты влияния индивидуально-психологических особенностей руководителя на взаимоотношения с персоналом.

До тех пор, пока существует человечество и люди поставлены перед необходимостью решать огромное множество разнообразных задач, требующих, кооперации индивидуальных действий, координации совместных усилий, придания им определенной направленности, поиска и выбора стратегий для достижения эффективных результатов — данная тематика будет носить непреходящий характер.

Основная цель предпринятой работы — выявление индивидуально-личностных особенностей оказывающих влияние на эффективное взаимодействие с персоналом, характерных для конкретных руководителей и групп.

Предмет исследования — психологические критерии и факторы влияния руководителя на подчиненных.

Объектом исследования выбраны сотрудники коммерческой и некоммерческой организаций.

Анализ научной литературы по проблеме и результатам поисковых экспериментов, позволил сформулировать основную гипотезу: индивидуально-личностные особенности руководителя влияют на взаимоотношения в коллективе.

Для достижения поставленной цели и проверки гипотезы были поставлены следующие задачи:

1. На основе изучения литературы рассмотреть теоретико-методологические аспекты руководства;

2. Дать характеристику основным критериям и психологическим факторам эффективного руководства;

3. Определить основные составляющие субъективной стороны руководства;

4. Изучить и проанализировать влияние стиля руководства в различных видах организации — коммерческой и некоммерческой.

1. Теоретико-методологические аспекты исследования руководства

По мере усложнения условий среды фирма вынуждена, прежде всего, заботится о гибкости и адаптивности своих внутрифирмовых структур. В этих условиях возрастает роль компетентного руководителя и значение человеческого потенциала организации.

Остановимся, прежде всего, на двух существенных, для темы нашего исследования, понятиях «руководство» и «коллектив».

Понятие «руководство» в социально-психологических публикациях, как правило, тесно соседствует с анализом другого, очень близкого по своему психологическому содержанию понятия «лидерство». Суммируя взгляды ведущих специалистов относительно существа феноменов руководства и лидерства, можно сказать, что они являются средством организации и управления социальной группой; имеют различную социальную и психологическую природу; рассматриваются как проявления процесса межличностного влияния, реализуемого, однако, по разным каналам (официальным и отчасти неофициальным в системе взаимодействия «руководитель-подчиненный», неофициальным с системе взаимодействия «лидер-последователи»). Вместе с тем, необходимо отметить, что в литературе обращается внимание на известную относительность различий лидерства и руководства, констатируется наличие диалектической взаимосвязи и взаимопроникновение этих феноменов.

Не ставя перед собой задачу изучения соотношений руководства и лидерства, в данной работе интерес для нас представляет руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед вышестоящей инстанцией и имеет строго определенные возможности санкционирования — наказания, поощрения подчиненных с целью влияния на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Эффективность управления проявляется в создании в социальной группе позитивного психологического климата, направленного на укрепление сплоченности коллектива и удовлетворение его членов своей деятельностью.

Трактовка в данной работе понятия «коллектив» основывается на анализе представлений развиваемых отечественными учеными Г. М. Андреевой, А. И. Донцовым, Я. Л. Коломинским, Л. И. Уманским, А. И. Китовым и др., в связи с рассмотрением и соотнесением таких понятий, как «коллектив», «первичный коллектив», «группа», «малая группа». Знакомство с этими представлениями позволяет очертить границы смыслоупотребления нами термина «первичный коллектив».

Прежде всего, мы рассматриваем первичный коллектив как малую социальную группу, выступающую в качестве исходной, неделимой организационно структурной единицы.

Чтобы группа людей, работающих совместно, превратилась в подлинный коллектив, действующий как единый социальный организм, необходимы определенные условия (общение членов группы в течение относительно длительного времени; совместная общественно-полезная деятельность; действенная групповая эмоциональная идентификация; добровольность образования; специфика складывающихся внутригрупповых отношений и др.). Данные характеристики дают представление о степени социальной и психологической зрелости группы.

Для уяснения механизма взаимодействия руководителя и коллектива, необходимо рассмотреть и другие очень важные понятия, характеризующие группу как коллектив.

В плане изучения взаимодействия руководителя и коллектива важным выступает понятие «ценностный обмен». Именно ценностный обмен, по мнению Л. Р. Кричевского, лежит в основе механизма межличностного взаимодействия применительно к функционированию системы «руководство- подчинение».

Под ценностью понимается материальный или идеальный предмет, представляющий значимость для человека, т. е. способный удовлетворить его потребности, отвечать его интересам. Разумеется диапазон человеческих ценностей чрезвычайно широк. Поскольку мы рассматривает их применительно к взаимодействию людей в первичном коллективе, многообразие форм совместной деятельности могут выступать в виде, например, каких-либо значимых характеристик членов коллектива (свойства их личности, направленности, умений, опыта и т. д.) и реализуемых ими в ходе решения стоящих перед коллективом задач с пользой для отдельных партнеров и коллектива в целом.

Реализация членами коллектива в процессе межличностного взаимодействия тех или иных ценностей или ценностных характеристик выражается в виде определенных действий, в связи с чем вводится понятие ценностного вклада индивида относительно отдельных партнеров и коллектива в целом (обобщенно — ценностный вклад в жизнедеятельность коллектива). Под ценностным вкладом понимаются любые полезные, т. е. представляющие ценность и, следовательно работающие на удовлетворение потребностей и отдельных субъектов, и «совокупного субъекта» — социальной группы действия, адресованные как отдельным членам коллектива, так и коллективу в целом и имеющие самые разные формы проявления.

Ценностный обмен, в частности, состоит в выделении многообразных «предметов» обмена, носящих материальный и идеальный характер: действий, идей, представлений, психологических качеств партнеров, чувств, переживаний, размышлений, умений и навыков, опыта, результатов и способов деятельности и т. д., но перечисленные ценности могут интерпретироваться лишь в том случае, если они отвечают основным требованиям данной группы.

С учетом вышесказанного рассмотрим теперь механизм межличностного взаимодействия руководителя с коллективом. В основу модели положена идея ценностного обмена между взаимодействующими субъектами в системе «руководство-подчинение». Условно, согласно Р. Л. Кричевскому, ценностный обмен между руководителем и подчиненными, можно выразить схематически. Предоставленная схема характеризует эффективность взаимодействия руководителя с подчиненными, взятую в ее психологическом выражении. В качестве критерия эффективности использован традиционный психологический показатель удовлетворенности групповым членством, как многоплановый феномен.

Содержательно данная схема интерпретируется следующим образом. Предполагается, что в обмен на ценностный вклад в жизнедеятельность возглавляемого руководителем коллектива, он как бы «получает» ряд психологически важных ценностей в виде удовлетворенности подчиненных различными аспектами членства в коллективе, а так же некоторых последствий удовлетворенности типа признания его подчиненными в качестве значимого другого (наделение психологическим авторитетом, лидерским статусом), повышение мотивации членов группы, их готовности выполнить групповые задания и т. д., т. е. все то, что необходимо руководителю для эффективного управления социальной группой. И, в конечном счете, для роста ее продуктивности. Правомерность такого подхода подтверждена целым рядом работ отечественных авторов, таких как Р. Л. Кричевский, А. И. Баштинский, Р. В. Бистрицкас и др. В тоже время, необходимо подчеркнуть, что направленность движения ценностных вкладов может быть представлена не только последовательностью руководитель коллектив руководитель, но и обратным соотношением названных компонентов: коллектив руководитель коллектив.

Основываясь на результатах многолетних исследований разнообразных первичных коллективов, Л. И. Уманский, И. П. Волков пришли к выводу о сходстве основных социально-психологических эффектов, наблюдаемых в самых разных по специфике деятельности малых социальных групп. Поэтому данные, полученные при изучении отдельных, частных первичных коллективов, т. е. своего рода моделей, можно рассматривать как характеризующие первичный коллектив, взятый в его обобщенном, наиболее существенном выражении, т. е. в качестве действительного объекта исследования.

1. 1 Критерии и психологические факторы эффективности руководства

1.1. 1 Критерии и факторы эффективности руководства

Проблема эффективности руководства группой имеет большую практическую значимость. Изучение процесса руководства первичным коллективом и выделение факторов его эффективности позволяет выработать научно обоснованные рекомендации по совершенствованию взаимодействия руководителя с коллективом, имеющие конечной целью рост эффективности данного коллектива.

Согласно А. И. Китову, «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителей и исполнителей». М. Н. Андрощенко отмечает, что «оценка эффективности предполагает целостный, системный подход к объекту, учет плюсов и минусов возможно большего количества факторов, что позволяет достичь максимального выигрыша при минимальном проигрыше». Следовательно в самом общем виде под мерой эффективности можно понимать степень достижения поставленных целей, соотнесенных с затратами. В соответствии с целями и функциями коллектива определяются и критерии его эффективности.

К традиционным блокам критериев эффективности, выделяемых в отечественной психологической литературе (продуктивность, удовлетворенность ее членов своим трудом и его условиями, получаемым вознаграждением, самой организацией, можно добавить авторитет руководителя, как один из показателей эффективности руководства первичным коллективом т. е. оценку коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности. Такая оценка возникает в результате совместной деятельности и общения в коллективе и является тем самым своеобразным продуктом групповой деятельности. Согласно изложенной модели ценностного обмена как механизма межличностного взаимодействия в малой группе, приписывание межличностного статуса руководителю может быть результатом непосредственного, ценностного его вклада относительно конкретного подчиненного на диадном уровне обмена, а также опосредованным результатом ценностного вклада руководителя на групповом уровне обмена (т.е. следствием объяснения подчиненными причин состояния удовлетворенности групповым членством), так или иначе авторитет руководителя может несомненно служить одним из критериев эффективности руководства первичным коллективом наряду с продуктивностью и удовлетворенностью групповым членством).

Самооценка группы также является одним из показателей эффективности деятельности руководителя, исходя из того, что одной из наиболее важных функций любого руководителя, является функция воспитания. Коллектив для руководителя — это средство воспитания его членов, и в тоже время цель его воспитательных усилий.

Создание высокоразвитых коллективов, который положительно воздействует на каждого члена, еще А. С. Макаренко считал первейшей целью воспитания. Следовательно, коллектив можно рассматривать как один из продуктов деятельности руководителя, а характеристики коллектива, среди которых самооценка занимает важное место — как показатели эффективности руководства первичным коллективом.

Что же касается психологических факторов эффективности руководства, то здесь речь может идти о трех классах переменных: личностного, группового, группового и ситуационного характера.

К переменным первого типа относятся всевозможные личностные особенности членов группы, в том числе и руководителя. Переменные второго типа — это все те психологические, точнее социально-психологические образования, которые являются продуктом внутригруппового взаимодействия людей, например, разнообразные структурно-динамические и композиционные феномены группы. Переменные третьего типа представляют собой психологические или социально-психологические образования, возникающие в рамках социальной организации, например, определенные аспекты организационного климата.

Кроме того, имеются отдельные психологические факторы эффективности руководства, не укладывающиеся полностью в приведенную классификационную схему. Таков, например, стиль руководства коллективом, являющимся сложным образованием, производным как от личностных особенностей руководителя и подчиненных, так и от некоторых психологических и непсихологических характеристик малой группы и организации.

Избранный в данной работе подход к изучению психологических факторов эффективности руководства первичным коллективом, базируется на модели ценностного обмена как механизма межличностного взаимодействия в системе «руководитель — коллектив» и предполагает преимущественный акцент на психологических характеристиках, как руководителя, так и коллектива.

1.1. 2 Стиль руководства как фактор эффективности коллектива и одна из характеристик руководителя

Стиль руководства характеризуется тем, как руководитель воздействует на свой коллектив, чтобы на основе широкого развертывания инициативы и активности подчиненных высокоэффективно реализовать цели, стоящие перед коллективом. Понятие стиля руководства охватывает широкий спектр действий. Эти действия в решающей мере определяются способностью руководителя рационально использовать свой труд и оказывать социально-психологическое и воспитательное воздействие на коллектив, что проявляется в формировании конкретных отношений «руководитель — коллектив» при планировании, проведении организаторской работы, налаживании систем информации, мотивации действий, контроле и пр.

Как показывает анализ литературных данных, под стилем руководства некоторые авторы (В.Г. Афанасьев, А. Г. Ковалев, А. Л. Свенцицкий и др.) понимают комплекс приемов, методов и способов руководства, что представляется довольно узким пониманием. Другие авторы (Д.П. Кайдалов, Е. С. Суименко, Р. Х. Шакуров, А.А. Русалинова) считают, что к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь те, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом, так и с отдельными работниками. Так, А. А. Русалинова определяет стиль руководства «как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». В психологическом смысле — межличностного взаимодействия, в системе отношений «руководитель — подчиненный», данное понимание кажется более точным.

Стиль руководства стал темой для обсуждения после того, как Луин опубликовал в 1938 году свое исследование различных стилей руководства. В современной литературе по управлению стиль руководства рассматривается с различных точек зрения, основываясь в основном, на предложенных немецким ученым Куртом Левиным подходов.

Он предложил три разновидности стиля, которые соответственно обозначил как авторитарный демократический и нейтральный (по иному анархический, либеральный).

Авторитарный стиль руководства состоит в том, что руководитель присваивает себе все частные функции процесса руководства, и стремятся выключить все саморегулирующие механизмы этого процесса. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из того, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. Мак Грегор назвал предпосылки автократического руководства по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

— люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

— больше всего люди хотят защищенности;

— чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе исходных предположений теории «Х», автократ, обычно, максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. Большинство вопросов он решает сам, преимущество отдает приказам, наказаниям подчиненных. Всегда строго контролирует и часто вмешивается в работу подчиненных. Очень требователен и даже придирчив. Его в первую очередь интересует выполнение поставленных задач. Он не обращает внимания на отношения в коллективе. Общение с подчиненными специально ограничивает, держится от них на расстоянии. В общении бывает нетактичен и даже груб. Не любит критики и не реагирует на нее. Свое мнение навязывает подчиненным. Принимая решения сам — подает его как мнение всех.

Представления демократичного руководителя о работниках, Д. Мак Грегор назвал теорией «Y»:

— труд — процесс естественный и обычные люди не испытывают неприязни к работе. Если условия работы благоприятные, работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней, может расцениваться как наказание;

— если люди приобщены к организационным целям, они стараются упорно работать, используя самоуправление и самоконтроль;

— от вознаграждения зависит стремление человека к достижению определенной цели, и самым высшим вознаграждением является удовлетворение его самолюбия и стремление к самовыражению;

— способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично;

— обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять на себя ее, в зависимости от условий.

Исходя из таких предположений, демократический руководитель предпочитает преимущественно механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократический руководитель избегает навязывания своей воли подчиненным, старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложном положении. Он охотно прислушивается к мнению к мнению других, многие вопросы целиком выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только срочные и оперативные. К подчиненным такой руководитель чаще обращается с просьбой, советом, рекомендациями — реже приказывает. Требователен, но справедлив, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе, а когда необходимо — отстаивает их интересы. В общении с подчиненными он всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Прислушивается к критике и не обижается на нее. Старается окружить себя квалифицированными специалистами, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Организация, где доминирует демократический стиль управления, характеризуется высокой степенью децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принимаемых решениях и пользуются широкой свободой в выполнении производственных и социальных заданий.

Руководствуясь положениями, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, демократический лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, поскольку исходит из того, что их работа по своей природе сама является для них вознаграждением. Такой руководитель старается научить подчиненных вникать в суть проблемы, выдавать им адекватную информацию и показывает как искать и оценивать альтернативные решения.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Для выполнения какой-либо работы, руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных. Сам же он не часто берется за выполнение сложного дела, а предпочитает от него уходить. Решает в основном вопросы, которые назревают сами. Нередко стремиться к снижению своей ответственности, контролирует работу подчиненных от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Такой руководитель недостаточно общителен. Выслушивая критику, обещает принять меры, но как правило, ничего не делает, не стремиться пополнить свои недостатки в знаниях. В управленческой работе недостаточно заинтересован и подходит к делу формально.

В научной и учебной литературе выделяется еще такой тип руководителя, который придерживается стиля невмешательства, т. е. выступает по существу, в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных, высказывая свои взгляды и суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет персонал к творческому самовыражению, но может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации.

В последние годы, по мнению большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны такие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и др.

Есть и другие подходы к определению стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние стилей на деятельность организации.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Главным критерием эффективности того или иного стиля Луин и Левин ставили производительность, однако, по мере развития теории и практики управления, стали появляться и другие подходы к оценке эффективности стилей руководства.

Так, в 1964 году Блейком и Мутоном была предложена теория двух измерений в стиле руководства — так называемая «менеджерская решетка». Она сочетала в себе два главных, по мнению исследователей фактора в управлении — заботу о производстве и заботу о людях. Здесь просматривается более широкий подход к роли руководителя. Руководитель может много заботиться о производстве и мало о людях, или наоборот либо придерживаться середины.

Исследования Блейка и Мутона показали, что можно научиться компетентному руководству, что опровергает теории, придававшие излишне большое значение врожденным качествам. Согласно «менеджерской решетке» Блейка и Мутона, можно классифицировать руководителей по стилю как ориентированных на выполнение производственных заданий, так и ориентированных на людей. Руководитель, как известно придерживается в большей или меньшей степени одной основной ориентации, но в зависимости от ситуации имеют свой личный стиль. Этот неосновной стиль называют «теневым» стилем, он проявляется тогда, когда невозможно проявить основной стиль. Согласно исследованиям Блейка и Мутона, наиболее эффективным является демократический стиль. И самым большим их вкладом, пожалуй, является убеждение, что каждый руководитель может научиться, используя «обратную связь» со стороны своих коллег, чтобы улучшить или изменить стиль управления.

В 1967 году Фидлер попытался улучшить эту модель. Он сделал вывод, что директивный (авторитарный) стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных для руководителя». Когда ситуация лишь умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она очень неблагоприятная необходим возврат к директивному.

Фидлер также выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение заданий. Его главный вклад в понимание стилей руководства заключаются в том, что он показал, что оба стиля могут быть эффективными, если они используются надлежащим образом. Это называют «случайным подходом» к стилю управления, так как самый эффективный стиль зависит от переменных в каждой ситуации. Фидлер отвергает идею, выдвинутую Блейком и Мутоном о том, что, индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения. Он считает, что изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить руководителя управлять наилучшим образом.

Фидлер также рассматривал вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранить некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Можно ли одновременно быть и руководителем и компанейским парнем? Фидлер считает, что нет, хотя сегодня такой стиль довольно распространен. Проводились и другие многочисленные исследования, в том числе и отечественных ученых, посвященные проблематике стиля руководства, суть их сводилась к замене и связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Эти работы могут быть с некоторой степенью условности сгруппированы в несколько направлений.

К одному из них относятся работы, выполненные также в рамках стилевой дихотомии «демократ-автократ». Результаты их порой противоречивы и указывают на сравнительно более высокие в целом показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности (работы Р. Л. Кричевского и Р.Х. Шакурова).

Более интересным представляются исследования другого направления, (авторы А. Л. Журавлев, А. И. Китов, Е.С. Кузьмин), где значительно расширена стилевая схема за счет введения в нее большого числа разновидностей стиля руководства в соотношении с параметрами групповой эффективности. Здесь подчеркивается необходимость умения руководителя использовать различные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об опосредованности связей между стилями руководства и групповой эффективностью, спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив и нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста (Р.Л. Кричевский). В рамках данного направления был создан ряд моделей, позволяющих прогнозировать успешность деятельности руководителя в конкретных ситуациях функционирования группы в зависимости от его личных и стилевых характеристик.

Суммируя вышесказанное можно прийти к таким выводам. Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее — при либеральном стиле руководства.

Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы — переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.

Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.

Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится в конечном счете рост эффективности групповой деятельности.

1.1. 3 Психологические аспекты стимулирования подчиненных

Проблема мотивов и мотивации поведения — одна из стержневых и наиболее трудных в психологии. «Трудность здесь состоит в том, — писал Б. Ф. Ломов, — что в мотивах и целях наиболее отчетливо проявляется системный характер психического; они выступают как интегральные формы психического отражения» Не случайно, поэтому многие психологи подчеркивали, что мотивы и потребности составляют ядро человека.

Существует разница между тем, как люди могут работать, и тем как они работать хотят. Главная составляющая этой разницы — мотивация.

Как правило, в благоприятном мотивационном климате люди работают более эффективно, чем предоставленные сами себе, и уж точно лучше тех, кто вынужден трудиться в подозрительной и недоброжелательной атмосфере.

Мотивация — это не разовая акция, а постоянный процесс, требующий неослабевающего внимания со стороны руководителя.

Под мотивами мы понимаем активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Первые систематические исследования в этом направлении были проведены в 20-х годах ХХ века в США на заводах в Хоуторне. Они велись многие года. Изучались внешние условия: климат, освещение, окраска рабочих помещений и машин, организация рабочего места, регулирование интервалов в производственном процессе и т. д.

Были созданы условия для оценки результатов экспериментов. Отфильтрованный результат свелся к формуле: людям нравится ощущать свою значимость.

Хоуторн дал старт ряду исследовательских проектов и привел к появлению плеяды новых имен. На основных теориях мы кратко остановимся.

Содержательные теории мотивации исходят из того, что внутреннее содержание человека, его потребности заставляют его действовать.

Суть этого подхода в том, что мотивация инициируется изнутри; взгляды, ценности и врожденные способности человека обусловливают его потребности и, следовательно, мотивацию.

При этом допускается, что внешняя среда, ситуация и время могут изменить внутреннее содержание человека, а значит и его мотивацию.

Из содержательных теорий можно выделить теории: Маслоу, Альдерфера, Мак-Клелланда, Герцберга.

В модели А. Маслоу существует следующая иерархия потребностей, заставляющих человека действовать, работать: физиологические; потребности в безопасности, стабильности, уверенности в будущем; потребности любви и сопричастности, общении; потребности в признании и самоутверждении; потребности в самоактуализации и личностном росте. Самоактуализация — это высшая ступень мотивированности человека, желание и волевые усилия, которые прилагает человек для того, чтобы стать тем, кем он может и хочет стать. Самоактуализироваться — значит достичь максимума своего потенциала.

Теория К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три большие группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании)

Д. Мак-Клелланд полагал, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Он выделял следующие потребности: потребность достижений (стремление самостоятельно ставить и достигать цели более эффективно, чем ранее); потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми); потребность властвовать (одни люди желают властвовать ради властвования, другие — ради достижения целей).

Эти потребности не располагаются иерархично, как в предыдущих теориях, а взаимовлияют друг на друга. Если человек занимает руководящую должность, то с одной стороны, он должен удовлетворять доминирующую потребность в своем подчиненном, а с другой — способствовать развитию у него тех потребностей, которые необходимы для работы. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия или достижения могут дать хорошие результаты в работе.

Ф. Герцбрерг выделил две группы факторов потребностей, влияющих на будущую мотивацию индивида: внешние (заработок, условия труда, статус, режим работы, межличностные отношения, степень контроля за работой); мотивирующие (возможность роста, признания, продвижения по службе, работа сама по себе).

Герцберг сделал оригинальный вывод: устранение факторов, вызывающих рост неудовлетворенности человека, не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности и наоборот. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность.

Процессуальные теории мотивации исходят из положения о том, что мотивация индивида возникает в процессе какого-либо действия или труда. Процесс инициирует будущую мотивацию человека (теория ожидания В. Врума, Теория справедливости С. Адамса, модель Л. Портера — И. Лоулера, теория постановки цели Э. Лока).

В последние годы появились новые подходы к мотивации личности — например, концепция партисипативного управления. 1 Согласно этой концепции, мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

Интегративным показателем, отражающим благополучие-неблагополучие положения личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями организации труда и др.

Из изложенного выше может показаться, что мотивация — очень сложное дело. До некоторой степени это верно, так как мотивация определяется большим числом различных факторов, подчас несопоставимых между собой. Однако принципы работы с ними практически всегда одинаковы.

Можно выделить несколько важнейших принципов, обусловленных самой человеческой природой и, руководствуясь ими, можно активно влиять на трудовую мотивацию людей:

1. Не существует никакой магической формулы. Ничто — и уж тем более деньги — не создает по мановению волшебной палочки позитивную мотивацию.

2. Корни успеха надо искать в мелочах. Мотивационный климат складывается из многочисленных плюсов и минусов. Учитывать нужно все — любая мелочь способная внести свой вклад в общее дело, должна быть выявлена и использована.

3. Непрерывность. Каждый фактор влияет по-своему в течении определенного времени, но вместе они непрерывно работают над созданием и поддержанием хорошего мотивационного климата.

4. Фактор времени еще одно важное обстоятельство, которое необходимо учитывать. Заключается он в том, что изменение мотивационного климата и производительности труда не происходит одновременно.

Таким образом, существующая иерархия потребностей человека — заработок, условия труда, статус, возможность роста, признания, продвижения по службе, соучастия и как высшая категория — потребность в самоактуализации и самосовершенствовании — характеризуют мотивационную сферу личности, являет собой результат степени удовлетворенности аспекта членства в данном коллективе, и служит критерием эффективности руководства коллективом.

Изучая управление, многие ученые пытались определить, какими же качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей? Несомненно одно, что очень многое в деятельности любой организации зависит от личности руководителя, а именно от его авторитета. В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования руководителем своих личных качеств и стиля руководства и теперь наша задача определить психологический портрет авторитетного и эффективного руководителя.

1. 2 Авторитет руководителя как субъективная сторона управления

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Это общественное признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств человека объективным потребностям деятельности.

1.2. 1 Личностные особенности руководителя и их влияние на коллектив

Понятие «психология руководителя» не тождественно понятию «психология личности». Последнее понятие включает весь мир человека, тогда как понятие «психология руководителя» относится лишь к некоторым специфическим образующим психологии, «обслуживающим» социальную активность в рамках системы управления.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют биографические характеристики, способности и черты личности.

К биографическим характеристикам относятся:

1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для иных видов профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Как подчеркивает В. Г. Ананьев, «фактор возраста, который рассматривается в психологических исследованиях, является в действительности суммацией разнородных явлений роста, общесоматического, полового и нервно-психического созревания, зрелости или старения, конвергируемых со многими сложными явлениями общественно-экономического и социально-психологического развития человека в конкретных условиях». Включение фактора возраста в круг личностных переменных носит скорее относительный нежели абсолютный характер. Однако проведенные исследования (Х.Э. Лахт, Кричевский Р., Кмить Н. и др.) свидетельствуют, что возраст руководителя может оказывать неблагоприятное влияние на удовлетворенность коллектива общей атмосферой и различными аспектами жизни, если он значительно превышает средний возраст членов коллектива.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает внимание в последнее время все больше внимания со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной роли. Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин, ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины добиваться этой роли.

Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Большое значение имеет наличие определенного стандарта поведения, принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения, а женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям, приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Имеется еще одно существенное различие между мужчиной и женщиной руководителями, а именно больший интерес женщин к отношениям между людьми. Замечено, что женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а следовательно и в степени ориентации на человеческие отношения.

3. Социально-экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью организации, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально-экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.

Следующей составляющей личности являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относится интеллект) и специфические (знания, умения и т. д.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект.

Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействия и другие факторы. К ним относится мотивация и опыт руководителя, а также его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными.

Эти факторы, как следствие, имеют снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность, которые очень важны для успешного выполнения управленческой деятельности.

Следующая характеристика руководителя — черты личности.

Эмпирическое изучение обсуждаемого вопроса, имеет довольно длительную историю, восходящую к началу ХХ столетия. Оно в частности нашло отражение в сформулированной на Западе в 20-е годы «теории черт» лидерства или руководства.

Согласно этой теории руководители являются носителями определенных врожденных качеств, присущих только им и обнаруживающих себя независимо от специфики объективных условий их деятельности. Причем речь в них идет преимущественно о чертах личности руководителя.

Попытки составить некий универсальный реестр личностных черт эффективного руководителя предпринимались и в нашей стране. Таковы, например, выделяемые некоторыми исследователями (А. Ковалев, В. Мясищев, Л. Уманский) качества способного организатора. В этой связи абсолютно справедливым представляется замечание А. И. Китова о том, что «этакая качествология»…бесперспективна, если строится без опоры на содержание и структуру деятельности руководителя… Качества личности, описываемые безотносительно к конкретной деятельности, это не реальные феномены, а благие пожелания, годные на все случаи жизни.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой