Разработка программы по оптимизации системы управления персоналом Нивского сельского Дома культуры

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

http: ///

http: ///

оглавление

  • Введение
  • Глава 1. Теоретические аспекты изучения системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений
  • 1.1 Понятия, принципы и методы системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений
  • 1.2 Функции управления персоналом и специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала
  • 1.3 Особенности механизма управления коллективом
  • ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОЦИАЛЬНО — КУЛЬТУРНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ НА материалах КДУ нивского СДК
  • 2.1 Исследование деятельности КДУ Нивского СДК
  • 2.2 Анализ системы управления персоналом КДУ Нивского СДК
  • 2.3 Программа по оптимизации системы управления персоналом КДУ Нивкий СДК
  • Заключение
  • Список ЛитеРАТУрЫ
  • ПриложениЯ

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что персонал в социально-культурной сфере является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ культурно-досуговых учреждений, и, следовательно, качество обслуживания в культурно-досуговых учреждениях зависит от мастерства и сознательности служащих, их вежливости и отзывчивости. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций культурно-досуговых учреждений -- в функцию управления персоналом.

Эффективность функционирования кадров отделов в современных культурно-досуговых учреждениях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с руководителями всех уровней. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. — Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом») -- М., 2002. С. 50

Отмечается, что управление персоналом культурно-досуговых учреждений представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Актуальность представленного исследования объясняется тем, что вопросы управления персоналом культурно-досуговых учреждений в настоящее время привлекают внимание как теоретиков, так и практиков менеджмента. Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных культурно-досуговых учреждений. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом.

Проблема исследования заключается в противоречии между существующим уровнем организации и управления персоналом в учреждениях культуры и современными требованиями к формированию и совершенствованию системы управления персоналом в культурно-досуговых учреждениях.

Цель исследования: изучить систему управления персоналом и разработать программу по оптимизации системы управления персоналом Нивского сельского Дома культуры.

Задачи исследования:

1. Определить теоретические аспекты оптимизации системы управления персоналом культурно-досугового учреждения.

2. Проанализировать работу по управлению персоналом на материалах культурно-досугового учреждения Нивский СДК (КДУ Нивский СДК).

3. Выявить основные проблемы в управлении исследуемого культурно-досугового учреждения.

4. Разработать программу по улучшению системы управления персоналом на материалах культурно-досугового учреждения Нивский СДК.

Объектом исследования является система управления персоналом культурно-досугового учреждения.

Предметом — программа совершенствования системы управления персоналом культурно-досугового учреждения Нивский сельский Дом культуры.

Степень научной разработанности проблемы

Изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно, проблем управления персоналом, в нашей стране началось сравнительно недавно. Однако проблемы повышения эффективности деятельности культурно-досуговых учреждений путем совершенствования управления персоналом нашли определенное отражение в работах отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие ученые, как Т. Ю. Базаров, А. С. Большаков, О. И. Боткин, В. Р. Веснин, В. А. Дятлов, Б. Л. Еремин, А. Я. Кибанов, В. А. Спивак, С. В. Шекшня, В. В. Травин, Э. А. Уткин, Е. И. Комаров и др.

Среди зарубежных ученых, рассматривающих проблемы повышения эффективности управления персоналом, следует отметить М. Х. Мескона, П. Друкера, Д. Сазерленда, Г. Шмидта, Л. Якокка и др.

Анализ работ показал, что в них рассматривается широкий круг вопросов, имеющих отношение к науке управления персоналом. Однако работ, касающихся оптимизации системы управления персоналом недостаточно, нет единых подходов к ее освещению.

Гипотеза исследования: оптимизация системы управления персоналом КДУ Нивского сельского Дома культуры может быть достигнута, если будет разработана:

— система методов и средств, направленных на эффективное управление персоналом, а именно: внедрение мероприятий о оценке персонала, мотивации и стимулирования; повышение уровня квалификации сотрудников; действия по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Методология исследования:

Метод анализа и синтеза;

Метод сравнения;

Метод наблюдения

Метод социально-культурного проектирования;

Метод анкетирования.

Практическая значимость исследования:

Положения и выводы проведенного исследования, разработанная программа по оптимизации системы управления персоналом культурно-досугового учреждения могут быть использованы для улучшения процессов управления персоналом культурно-досугового учреждения Нивский сельский Дом культуры.

База исследования: культурно-досуговое учреждение Нивский сельский Дом культуры.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложения.

Первая глава посвящена изучению теоретических аспектов системы управления персоналом культурно-досугового учреждения.

Во второй главе анализируется деятельность и предлагается программа по совершенствованию системы управления персоналом для культурно-досугового учреждения Нивского СДК.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений

1.1 Понятия, принципы и методы системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений

Управление обеспечивает непрерывное и целенаправленное воздействие на управляемый объект, которым может быть технологическая установка, коллектив или отдельная личность. Управление есть процесс, а система управления -- механизм, который обеспечивает этот процесс. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления./ В. И. Кнорринг. -- 2-е изд., изм. и доп. -- М., 2001. С. 22

Управление персоналом культурно-досуговых учреждений -- целенаправленная деятельность руководящего состава культурно-досуговых учреждения, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом культурно-досуговых учреждений предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей. Жукова, М. А. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М. А. Жукова. — 2-е изд., стер. — М., 2006. С. 145

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации./ А. Я. Кибанов. — 2-е изд., доп. и перераб. — М., 2002. С. 67

Объект управления — это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал клубного учреждения, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения.

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности клубного учреждения в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, клубного учреждения, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т. п.

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т. п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т. п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные — и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы — это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в культурно-досуговом учреждении. Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава культурно-досугового учреждения, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей культурно-досугового учреждения.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей культурно-досугового учреждения и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами клубного учреждения.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

— планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

— организация — работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т. д. ;

— регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т. д. ;

— контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т. д. ;

— учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т. д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т. п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия. / Е. В. Маслов. — М., 2003. С. 33

Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление: управленческий подход, органический, гуманистический, корпоративный.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов и формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости. Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом. Следующий этап — прорабатывание вопросов информационного обеспечения управленческих решений.

1.2 Функции управления персоналом и специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала

Функция управления — это конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами. Каждая функция имеет специфический характер. Саак, А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме./ А. Э. Саак, Ю. А. Пшеничных. — СПб., 2007. С. 15

Функция управления -- это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.

Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.

В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления. Игнатьева, А. В. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов./ А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. — М., 2002. С. 100

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления, к ним относятся:

— прогнозирование и планирование;

— организация работы;

— мотивация;

— координация и регулирование;

— контроль, учет, анализ.

1. Планирование.

Планирование как функция управления — это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей культурно-досугового учреждения и его взаимодействия с внешней средой. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование. Результатом планирования является разработка системы планов культурно-досугового учреждения. Чуйкин, А. М. Основы менеджмента. / А. М. Чуйкин. — Калининград, 2003. С. 40

2. Организация.

Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Задачей организации является формирование структуры культурно-досугового учреждения. Обеспечение его всем необходимым для нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, знаниями, денежными средствами и др.). Организация направлена на создание необходимых условий для достижения запланированных целей. Уткин, Э. А. Курс менеджмента./ Э. А. Уткин. — М., 2004. С. 11

3. Регулирование

Регулирование — подчинение определенному порядку, правилам. Кузнецов, С. А. Большой толковый словарь русского языка./ С. А. Кузнецов. — СПб., 2003. С. 1111 Регулирование представляет собой формирование корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние для реализации выбранного на фазе «Планирование» и «Организация» решения. Также, это подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Отмечается, что управление, как регулирование, включает в себя и составление перечня необходимых действий, т. е. что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей.

4. Контроль

Контроль — это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. Результаты работы культурно-досугового учреждения и его сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции. Ее элементом является учет, то есть сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. -- 3-е изд., доп. и испр. — М., 2003. С. 12

5. Учет

Учет является составной частью управления экономическими процессами и объектами, сущность которого состоит в фиксации их состояния и параметров, сборе и накоплении сведений об экономических объектах и процессах, отражении этих сведений в учетных ведомостях. Различают аналитический учет, бухгалтерский учет предприятий, учреждений, бюджетный учет. Учет может осуществляться в текущих и неизменных (сопоставимых) ценах, а также в иностранной валюте.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении культурно-досугового учреждения, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. Аширов, Д. А. Управление персоналом./ Д. А. Аширов. — М., 2003. С. 13

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентства и фирмы, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри культурно-досугового учреждения). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период (момент) для кадровых служб -- период отбора персонала. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. -- 5-е изд. -- М., 2003. С. 26 К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытание -- это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человек виртуально должен несколько часов выполнять обязанности управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

Оценка результатов деятельности работников позволяет руководству выявить лучших и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2002. С. 230

Оценка результатов деятельности персонала служит трем важным целям: административной, информационной и мотивационной.

Информационная функция: оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об относительном уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования.

Мотивационная функция: согласно теории ожиданий полагается, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы и в более производительном труде.

Административные функции (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора), информационные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о переводе на более престижную и вышеоплачиваемую должность, как правило, мотивирует сотрудника к хорошей работе. Генкин, Б. М. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков.- М.: Высшая школа, 2003.С. 259

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. — Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом») -- М., 2002. С. 155

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы клубного учреждения. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. Щекин, Г. В. Теория и практика управления персоналом. / Г. В. Щекин. -- 2-е изд., стереотип. -- К., 2003. С. 28

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений культурно-досугового учреждения, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована рядом причин: развитием науки и техники, форсированным внедрением их достижений в производство; динамикой внешней среды (новые запросы покупателей, новые предложения конкурентов и др.); освоением новых видов деятельности; развитием самой культурно-досугового учреждения.

С точки зрения современного менеджмента развитие персонала рассматривается как главный резерв повышения эффективности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет часто большую роль, чем инвестиции, направляемые на модернизацию оборудования или на увеличение производственных мощностей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, нацеленных на повышение качества человеческих ресурсов культурно-досугового учреждения: обучение, повышение квалификации, переподготовку работников.

Каждому культурно-досуговому учреждению для осуществления его миссии требуются квалифицированный персонал, который необходимо не только подбирать, но и постоянно заботиться о его развитии.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Курбатова, М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество./ М. Б. Курбатова. — М., 2004. С. 7

Обучение персонала -- основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров -- обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров -- обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации./ А. Я. Кибанов. — 2-е изд., доп. и перераб. — М., 2002. С. 350

Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого — обеспечение клубного учреждения достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют целям культурно-досугового учреждения. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждого культурно-досугового учреждения.

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на работу в культурно-досуговое учреждение; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике культурно-досугового учреждения или во внешней среде.

При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям культурно-досугового учреждения в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития культурно-досугового учреждения, на индивидуальном — развития карьеры.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным планом.

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента

1) цели развития, которые подразделяются по:

— рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития,

— профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

— областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

2) меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

— культурно — досувого учреждения, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например обучение в культурно — досуговогом учреждении, дневные курсы и семинары вне КДУ, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятии, практика внутри культурно — досугового учреждения или ассистентская деятельность,

— сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах или прослушивание телевизионного курса лекции. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. -- 5-е изд. -- М., 2003. С. 57

Профессиональная переподготовка необходима в случаях, если имеющаяся профессия больше не оставляет шансов на рынке труда, как нет этих шансов и без прежнего профессионального обучения.

Переподготовка — это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в производственной деятельности. Необходимость такого обучения связана с переменой профессиональной деятельности.

Цель профессиональной переподготовки — достижение новой ступени квалификации в качестве специалиста. Обычно она проводится в центрах, обслуживающих множество предприятий.

Итак, основными функциями управления являются планирование, организация, регулирование, контроль и учет.

1.3 Особенности механизма управления коллективом

В управлении коллективом огромную роль играет мотивация.

Мотивация — одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей. Комаров, Е. И. Менеджмент социальной работы./ Е. И. Комаров. — М., 2002. С. 135

Мотивация -- комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей культурно-досугового учреждения. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления./ В. И. Кнорринг. -- 2-е изд., изм. и доп. -- М., 2001. С. 75

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Егоршин, А. П. Управление персоналом./ А. П. Егоршин. — 2-е изд. Н. Новгород, 2003. С. 379

Мотив является критерием выделения отдельных видов деятельности: учебой, трудовой и др. конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, то есть быть полимотивированной. Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.

Мотивы различаются по следующим критериям:

1) значимость для жизни и развития субъекта;

2) социальная адекватность;

3) место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы;

4) источник побуждения к решению определенной задачи;

5) отношение к сознанию.

По мнению отечественных социологов (и психологов), к добросовестному труду работника могут побуждать следующие мотивы:

1) увлеченность профессией, своим делом;

2) ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

3) осознание важности и необходимости работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

С точки зрения западных специалистов (социальных психологов), мотивами эффективного трудового поведения являются:

1) рабочая среда;

2) вознаграждение;

3) безопасность;

4) личное развитие и профессиональный рост;

5) чувство причастности;

6) интерес и вызов. Удальцова, М. В. Социология управления./ М. В. Удальцова. — М., 2002. С. 72

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно, т. е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Рассмотрим классификацию форм стимулирования:

1. Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в культурно-досуговом учреждении, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

— положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

— нейтральной;

— отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Серьезного внимания заслуживает анализ понятия «социально-психологический климат», сделанный Платоновым К. К. и Свенцицким А. Л. Платонов считает что: «Социально-психологический климат группы определяется стойким настроением группы…». Платонов, К. К. Коллектив и личность. / К. К. Платонов. — М., 1975. С. 2

Свенцицкий дает ему следующее определение: «Самым общим образом социально-психологический климат коллектива можно определить как психическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности». Свенцицкий, А. Л. Социальная психология управления./ А. Л. Свенцицкий. — Л., 1986. С. 76

Интерес также представляет и позиция социологов Л. Н. Когана и Т. А. Улыбиной, которые считают, что понятие «социально-психологический климат» представляет собой неотъемлемую часть более общего понятия «социальный климат». Коган, Л. Н. Благоприятный социальный климат как фактор развития демократических начал в управлении производством. / Л. Н. Коган, Т. А. Улыбина. — В кн.: Социологические проблемы управления народным хозяйством. Вып. 2-Свердловск, 1973. С. 65

Наряду с понятием «социально-психологический климат» часто в отечественной литературе применяются термины «морально-психологический климат», «нравственно-психологическая атмосфера», «духовная атмосфера», «психологическая атмосфера». Считаем, что все эти понятия могут использоваться для характеристики микроклимата в малых группах и коллективах. При этом важно учесть точку зрения, позицию конкретных исследователей, авторов, предлагающих использовать те или иные понятия.

Социально-психологический климат включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Он воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный — резко снижает трудовую мотивацию.

Ряд крупных социологических исследований в нашей стране и за рубежом показали, что наиболее строго и критично оценивают уровень, состояние социально-психологического климата работники, проработавшие в коллективе 10−15 лет. Многие из них высказывают немало критических замечаний в адрес работодателей и самих работников, обвиняя и тех и других в не очень-то лояльных отношениях друг к другу. При этом многие из них высказывают желание сменить место работы при удобном случае.

Часто моральный настрой работников не учитывается на первичном уровне менеджмента, так как многие руководители считают, что социально-психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой — его довольно трудно почувствовать.

Достижение высокого уровня социально — психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно.

Именно при наличии здорового микроклимата в микрогруппе устанавливается хорошая мотивация к труду, самодисциплина, социально-психологический климат вечен и незыблем. Руководитель должен иметь в виду, что прогулы, опоздания, алкоголь и другие нежелательные факторы довольно быстро ухудшают микроклимат в коллективе, вызывают падение производительности труда.

Имеется большое число факторов, положительно или отрицательно воздействующих на социально-психологический климат. Некоторые из них подконтрольны менеджерам, а некоторые — нет. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами культурно-досугового учреждения, и обычно они неподконтрольны сотруднику. Тем не менее они могут существенно влиять на социально-психологический климат коллектива. К ним можно отнести семейные родственные связи, болезнь или смерть в семье, автокатастрофы, хобби, клубы по интересам и т. д.

Все, что случается в семье, очень быстро сказывается на самочувствии работников, которые обычно стремятся взять хотя бы день отпуска на решение домашних проблем. Так как внешние факторы находятся за пределами прямого контроля работника, то он должен быть очень опытным и внимательным, чтобы по возможности избавиться от их влияния.

Одним из путей предотвращения или уменьшения отрицательного воздействия внешних факторов на работника является проведение с ним беседы в доброжелательной манере.

Внутренними факторами, влияющими на морально-психологическое состояние работника, являются следующие -это оплата, безопасность, условия труда, признание заслуг и т. п. Почти все из них частично или полностью подконтрольны менеджеру.

Но даже при хорошей зарплате моральный настрой работника может резко снизиться, если вдруг новые условия труда окажутся крайне неблагоприятными для него. Особенно тяжело работник будет воспринимать подобное положение, если несмотря на его неоднократные обращения к менеджеру на необходимость улучшения условий труда, тот ничего не предпринимает.

И, наоборот, если работник видит, что руководитель делает все возможное для устранения неблагоприятных условий труда, то он даже в самых тяжелых условиях будет работать старательно, используя свои знания и опыт. Семенов, А. К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Курс лекций./ А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. — Волгоград, 2002. С. 89

Тесное ежедневное сотрудничество с работниками дает возможность руководителю наблюдать и анализировать перемены в их моральном поведении и психике. Тем не менее ряд руководителей не любит терять время на наблюдение, а другие не делают выводов из того, что иногда видят. И только слишком экстремальные отклонения от нормы могут заставить таких менеджеров задуматься над происходящими переменами в поведении работника. А затем и приступить к устранению нежелательного отклонения морально-психологического состояния работника от нормы.

Но лучше всего использовать своевременные меры по ликвидации начального процесса изменения поведения, а возможно, и психики работника, не допуская их устойчивого развития в нежелательном направлении.

К методу оценки морально-психологических качеств работника относится также оценка его мнений на основе опросов, тестирования. Работников просят высказать мнение по отношению к основным сторонам жизнедеятельности организации обычно в форме ответов на вопросы, изложенных в опросном листе, анкете.

Результаты исследований часто используются для устранения недостатков в работе с людьми.

В первой главе основное внимание уделялось рассмотрению системы управления персоналом культурно-досугового учреждения. Были определены понятия, принципы и методы системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений. Исследованы функции управления персоналом и специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала. Проанализированы особенности механизма управления коллективом культурно-досугового учреждения.

Данное исследование позволило выявить основные этапы оптимизации системы управления персоналом:

— определение состава функций по управлению персоналом, необходимых для обеспечения нормального хода производственной деятельности, исходя из стратегии развития и специфики культурно-досугового учреждения;

— разработка процедуры планирования и регулирования численности персонала;

— разработка процедуры приема персонала;

— разработка процедуры оценки и аттестации персонала;

— разработка процедуры и принципов материального стимулирования персонала;

— разработка процедуры развития персонала культурно-досугового учреждения;

— проведение комплекса социально-психологических мероприятий, направленных на улучшение климата в коллективе.

На основе проанализированной литературы и полученных выводов первой главы, во второй главе представляется возможным разработка программы по оптимизации системы управления персоналом культурно-досугового учреждения Нивский сельский Дом культуры, которая будет способствовать более эффективной работе персонала исследуемого культурно-досугового учреждения.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОЦИАЛЬНО — КУЛЬТУРНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ НА материалах КДУ нивского СДК

2.1 Исследование деятельности КДУ Нивского СДК

Общая характеристика КДУ Нивского СДК.

КДУ Нивский СДК — это общедоступный центр общения, духовного развития и активного отдыха населения. Основной деятельностью КДУ является изучение, предоставление населению разнообразных услуг социально-культурного, просветительского, оздоровительного и развлекательного характера, создание условий для занятий любительским художественным творчеством.

Культурно-досуговое учреждение, далее (Учреждение), создается на основании решения главы администрации муниципального образования городское поселение Кандалакша в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Основами законодательства Российской Федерации о культуре, Законом Мурманской области «О культуре», Федеральным Законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Положение о клубном учреждении № 11 от 12 сентября 2006 г.

Учредителем КДУ Нивского СДК, далее Учредитель, является администрация муниципального образования городское поселение Кандалакша.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Р Ф, Основами законодательства Российской Федерации о культуре, Законом Мурманской области «О культуре», Гражданским и Бюджетными кодексами РФ, нормативными актами РФ, решениями учредителя и настоящим Положением.

КДУ Нивский СДК был открыт в 2003 году после капитального ремонта в здании бывшего магазина «Промтовары». В 1993 году был закрыт старый клуб по техническим причинам. Адрес Нивского сельского Дома культуры — н.п. Нивский, ул. Букина, д. 1.

КДУ Нивский СДК не является юридическим лицом, работает на основании «Положения о клубном учреждении», утверждено постановлением главы администрации муниципального образования городское поселение Кандалакша от 12 сентября 2006 года № 11.

КДУ Нивский СДК технический паспорт на здание имеет, инвентарный номер № 1553. Наличие свидетельства о государственной регистрации права на недвижимое имущество КДУ Нивский СДК не имеет.

Характеристика здания: приспособленное: кирпичное, пристроенное к жилому дому; общая площадь — 308,1 кв.м. 4 комнаты для кружковой работы; 50 мест в зрительном зале; состояние здания — хорошее.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой