Разработка программы повышения конкурентоспособности организации на примере цветочной фирмы ООО "La Fleur"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Маркетинг


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы конкурентоспособности организации
    • 1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности
    • 1.2 Методы изучения конкурентоспособности организации
      • 1.2.1 SWOT-анализ
      • 1.2.2 Методика оценки конкурентоспособности бизнеса «4Р»
      • 1.2.3 Метод «конкурентного листа»
      • 1.2.4 Матричная методика оценки конкурентоспособности «Бостонской консалтинговой группы»
      • 1.2.5 Модель пяти сил конкуренции М. Портера
      • 1.2.6 Оценка уровня конкурентоспособности продукции/услуг на основе интегрального показателя
  • 2. Анализ конкурентоспособности ООО «La Fleur» на рынке цветов Перми
    • 2.1 Характеристика деятельности ООО «La Fleur» на рынке цветов в г. Перми
    • 2.2 Изучение конкурентоспособности ООО «La Fleur» на рынке цветов в г. Перми
      • 2.2.1 Сегментация целевого рынка ООО «La Fleur»
      • 2.2.2 PEST — анализ ООО «La Fleur»
      • 2.2.3 SWOT — анализ ООО «La Fleur»
      • 2.2.4 Анализ конкурентов ООО «La Fleur»
    • 3. Разработка программы повышения конкурентоспособности ООО «La Fleur»
    • 3.1 Построения дерева целей ООО «La Fleur»
    • 3.2 Разработка плана реализации повышения конкурентоспособности ООО «La Fleur»
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Введение
    • На сегодняшнее время, в условиях рыночной экономики и жесткой конкуренции, для любого бизнеса важным условием является его конкурентоспособность. Конкуренция является движущей силой развития общества, повышения качества товаров и уровня жизни населения. Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи — экономики. На конкурирующем рынке выжить сможет только та компания, которая способна предлагать товары, наиболее соответствующие нуждам потребителей, обладать отличительными конкурентными преимуществами и эффективно функционировать в рыночной экономике. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Конкурентоспособная компания стабильна, устойчива, прибыльна, и с легкостью участвует в конкурентной борьбе. Важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации. Поэтому тема данной курсовой работы является весьма актуальной: «Разработка программы повышения конкурентоспособности организации на примере цветочной фирмы ООО «La Fleur».
    • Для достижения поставленной цели работы, в виде разработки комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «La Fleur», необходимо решить следующие задачи:
    • · изучить теоретические и методологические аспекты конкурентоспособности организации
    • · дать характеристику ООО «La Fleur», провести анализ его конкурентоспособности на рынке цветочной сферы деятельности города Перми
    • · предложить пути повышения конкурентоспособности ООО «La Fleur» и обосновать экономическую целесообразность внедрения предлагаемых мероприятий Основой для проведения анализа стали финансово-экономические показатели организации.
    • В работе использована учебно-методическая литература и Интернет-ресурсы.

1. Теоретические основы конкурентоспособности организации

1. 1 Понятие и сущность конкурентоспособности

На современном этапе развития экономики еще не сложился единый методологический подход определения конкуренции организации, авторами научной литературы дается три подхода к её определению. Так, российские авторы определяют конкуренцию, как состязательность на рынке между продавцами за право лучше удовлетворять потребности покупателя в виде обеспечения более высокого качества, доступных цен и т. д., получая при этом максимально возможную прибыль.

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма, который позволяет уравновесить спрос и предложение. Конкуренция рассматривается как рычаг, координирующий деятельность её участников. Конкуренция — динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

Третий подход определяет конкуренцию как критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка, и основывается на современной теории морфологии рынка. На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей.

Конкуренция хотя и в различной интерпретации, но все же определяется как соперничество экономических субъектов, поэтому конкуренция — это механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.

Конкуренция:

— оживляет рынок

— заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей

— заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства

— заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства

— обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу

Конкурентная среда — рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

Наличие конкурирующих предприятий порождает такое явление в экономике как конкурентоспособность. Чтобы достичь успеха в современной экономике, любая организация должна определить свои позиции в конкурентной борьбе. Для этого проводится ряд маркетинговых исследований отдельных продуктов, методом сбора и анализа информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований по двум направлениям. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе, а также факторы, которые её определяют. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли. Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки решения второго круга проблем. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей.

Организация должна ориентироваться на своих конкурентов, то есть избегать их сильных сторон и искать их слабые места. Она не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть на «вторых ролях».

Организация должна выработать для себя эффективную стратегию и в своей деятельности опираться на стратегическое видение и стратегическое развитие.

Стратегия — это важнейшее условие победы в конкурентной борьбе, именно поэтому часто используется понятие конкурентной стратегии.

Конкурентная стратегия — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Конкурентоспособность предприятия — это сложная экономическая категория, которая отражает состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих признаков:

— потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы

— общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме

— работники гордятся своим участием в деятельности фирмы

Существуют факторы, которые прямо или косвенно влияют на конкурентоспособность организации. Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону их уменьшения. Они делятся на внешние и внутренние:

1) Внешние факторы — это конкурентная среда фирмы, её деловое окружение. Это совокупность субъектов, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе.

1. Внешняя среда прямого воздействия для организации (или непосредственное деловое окружение) — это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К ней относятся:

· Законы и государственные органы

Государственные органы и учреждения государственной регуляции, законы и нормативные акты экономического и организационно- административного регулирования поведения продавцов и покупателей, продавцов и государства -правовой статус организации, налогообложение, степень приватизации предприятий в стране

· Поставщики

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основные из которых — сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Выбор поставщиков определяется ценами на их продукцию, ее качеством, местом расположения поставщика, а также договорными условиями. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков.

· Потребители

Частные лица и корпоративные потребители (компании, предприятия), государственные органы, которые используют товары и/или услуги предприятия -производителя для удовлетворения своих потребностей.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Многие организации ориентируют свои маркетинговые стратегии на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Потребительское поведение нужно изучать с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но важно не забывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры, для решения своих рыночных задач.

· Конкуренты

Под конкурентной средой фирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции. Это лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.

Во многих случаях конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.

2. Внешняя среда косвенного воздействия (общее внешнее окружение)

Обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия.

Представляет собой наиболее удаленный от компании внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Однако необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

К среде косвенного воздействия относятся:

· Технологические (научно-технический прогресс)

Технология — это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

· Экономические (Состояние экономической среды)

Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

· Политические и законодательные

В основе этого фактора лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над деятельностью компании. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение того, какие программы воплощают в жизнь различные партии, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д.

· Социокультурные

Деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социокультурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социокультурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т. д.

В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда.

Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени) социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Наблюдение изменений, происходящих в системе общественных норм, а также прогнозирование последствий, очень важны для принятия решений в менеджменте.

· Международные факторы (международные изменения)

Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции.

Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно.

2) Внутренние факторы — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры на предприятии и какие критерии служат для продвижения работников.

Внутренние факторы:

· Персонал (кадры)

Трудовые ресурсы — важный элемент внутренней среды организации.

Взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

· Организация рабочего процесса

Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

· Производственный фактор

Изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

· Маркетинговый комплекс на предприятии

Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

· Финансовые возможности

Процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Таким образом, факторами конкурентоспособности предприятия являются преимущества в использовании трудовых и производственных ресурсов технического, технологического, структурного и маркетингового характера; в стимулировании спроса на продукцию данного предприятия; сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции; адаптивность и гибкость предприятия в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска; соответствующая государственная политика в области защиты и регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей.

Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров условиям рынка. По мере развития производительных сил общества, совершенствования технологических производственных процессов, вовлечения в производственные процессы новаций происходит насыщение рынка товарами, вследствие чего усиливается соперничество между производителями за рынки сбыта и ресурсы.

Конкурентоспособность — состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкурентоспособности как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей».

Конкурентоспособность предприятия — это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

1.2 Методы изучения конкурентоспособности организации

сегментация целевой рынок конкурентоспособность

Конкурентоспособность организации это показатель, который характеризует ее успешность на рынке и дает фирме очень много преимуществ, поэтому ее следует рассматривать в качестве управляющего объекта, воздействующего на внутреннее состояние предприятия, чтобы обеспечить основу для создания методов и средств для оперативной адаптации предприятия к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Конкурентоспособность предприятия определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим причинам стратегической сегментации рынка. А изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

В зарубежной и отечественной литературе представлено множество методик оценки конкурентоспособности организации.

Рассмотрим основные методы анализа конкурентоспособности предприятия. Наиболее часто применяются: SWOT — анализ, концепция «4Р», матричный метод, метод «конкурентного листа», метод оценки конкурентоспособности производителя по уровню конкурентоспособности продукции/услуг, интегральный показатель конкурентоспособности. Все эти методы позволяют оценить конкурентоспособность организации в качественных и количественных показателях.

1.2.1 SWOT-анализ

Данный анализ позволяет произвести анализ сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней и внутренней среды предприятия, разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Методология построения SWOT — анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT — анализа сводится к заполнению матрицы, которая делится на четыре зоны:

«СИВ» — рыночные возможности в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия

«СЛВ» — рыночные возможности в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия

«СИУ» — рыночные угрозы в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия

«СЛУ» — рыночные угрозы в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия

Таблица 1 — Общая форма SWOT-анализа

Список сильных сторон:

1. …

2. …

3. …

Список слабых сторон:

1. …

2. …

3. …

Список возможностей:

1. …

2. …

3. …

— Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности?

— Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?

Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?

Список угроз:

1. …

2. …

3. …

Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?

(Не заполняется)

После чего следует ответить на вопросы:

— имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия?

— делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия?

— какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы?

— каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту?

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ, так как они дают предприятию шанс использовать рыночные благоприятные обстановки, создают конкурентные преимущества на рынке.

1.2.2 Методика оценки конкурентоспособности бизнеса «4Р»

В отличие от SWOT — анализа, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Данный подход основан сравнительном анализе конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта с аналогичными показателями конкурентов.

Целью сопоставления факторов является разработка рыночной стратегии предприятия в качестве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конкурентов.

Метод реализовывается посредством оценочного листа, где всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка. Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами, и, при их оценке сказывается их субъективное отношение к продукту или услуге.

1.2.3 Метод «конкурентного листа»

Может быть реализован двумя способами:

1. Экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на основании предложенного перечня показателей — позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами. Экспертами выставляются оценки в баллах (от «1» до «5» баллов) по данной компании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл каждой компании, и определяются их рейтинги.

2. Сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и конкурентов — при применении данного метода сложность заключается в сборе достоверной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях. Такой способ конкурентного анализа позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям.

Таблица 2. Метод «конкурентного листа»

Оцениваемые показатели

Моя компания

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Показатель 1

3

2

3

1

Показатель 2

4

5

3

4

Показатель 3

3

4

5

3

Показатель N

5

3

5

5

Средний балл

3,75

3,5

4,0

3,25

Рейтинг компании

3

2

4

1

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности.

Таблица 3. Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне — показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне — комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне — рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

1.2.4 Матричная методика оценки конкурентоспособности «Бостонской консалтинговой группы»

Применима для оценки конкурентоспособности товаров, отдельных предприятий, отраслей.

Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей: темпов роста емкости рынка в линейном масштабе, и относительной доли продуцента на рынке в логарифмическом масштабе.

Таблица 4. Матрица Бостонской консультационной группы

· Звезды -- быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в «Дойных коров».

· Дойные коровы (Денежные мешки) -- низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

· Трудные дети (Дикие кошки, темные лошадки, знаки вопроса) -- низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из-за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

· Неудачники (Собаки, хромые утки, мертвый груз) -- низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться. Преимущества метода заключается в наличии достоверной информации об объемах реализации, таким образом, метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Но наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

1. Трудности сбора данных, нечеткое определении рынка и доли рынка для бизнес отраслей

2. Отсутствие анализа причин происходящего и недоступность вводных данных для некоторых отраслей о рыночной доле и скорости роста рынка.

3. Статическую картина положения стратегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?»

4. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка. Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

5. Высокие темпы роста -- это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

1.2.5 Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Данная модель базируется на разработанной концепции конкурентной стратегии Портера. Её цель — обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка, окружение фирмы.

Модель учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т. е. заменители. Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли, так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли. 8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен. Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта — заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1 Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2 Наличием возможности смены поставщиков.

3 Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4 Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1 Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2 Затратами, связанными с этим переключением.

3 Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

1.2.6 Оценка уровня конкурентоспособности продукции/услуг на основе интегрального показателя

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности. В данном случае: определяются веса показателей; устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов; определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм-конкурентов.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Так же интегральный показатель конкурентоспособности организации можно определить на основе соотношения ряда экономических показателей, отражающих эффективность использования ресурсов двух конкурирующих предприятий. В общем виде конкурентоспособность предприятия представляет собой функцию трех составляющих:

КП = f (ПР, ИР, Кфин)

где ПР, ИР — сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых предприятий по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;

Кфин — коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Интегральный показатель КП рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет свою весомость. Если окажется, что КП1 > КП2, то предприятие 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием 2.

Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности предприятия с показателями эффективности и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток — трудоемкость и сложность расчета интегрального показателя конкурентоспособности.

Важным итогом конкурентного анализа является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) -- это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

На основе конкурентного анализа выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «La Fleur» на рынке цветов в г. Перми

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО «La Fleur» на рынке цветов в г. Перми

Объект исследования данной работы — магазин цветов «La Fleur».

Данная фирма действует как Общество с Ограниченной Ответственностью, имеет 1 филиал, который расположен по адресу — г. Пермь, Героев Хасана, 28. Фирма относительно молодая и работает на цветочном рынке Перми третий год.

Сфера деятельности фирмы — продажа и доставка срезных цветов и букетов.

В магазине реализовываются следующие наименования продукции:

Наименование

Средняя цена закупочная (руб.)

Средняя цена на продажу (руб.)

1

Роза

55

100

2

Хризантема

80

130

3

Лилия

75

130

4

Гвоздика

35

50

5

Тюльпан

40

80

6

Ромашка

40

90

7

Орхидея

60

110

8

Гербер

45

90

9

Гладиолус

50

130

10

Коала

140

270

11

Украшающая зелень (прилагается к букету)

40

80

12

Оберточная бумага (1 шт.)

30

60

13

Ленточки и аксессуары (1 шт.)

20

50

Также составляются букеты, либо покупатель может выбрать цветы для его составления сам. Стоимость букета рассчитывается по стоимости цветов в отдельности, плюс оформление.

Полгода назад была введена услуга доставки цветов на дом, но она уже является востребованной у клиентов. Стоимость доставки варьируется от 250 рублей — по городу, до 500 руб. — в отдаленные районы города.

Цветы закупаются каждый месяц, поставщиками являются Московские поставщики голландских производителей, производителей из Латинской Америки, Испании. А также местный поставщик — «Тепличный комбинат Муллинский» (розы, каллы, лилии).

Фирма небольшая по размерам, тип организационной структуры — матричный.

Мaтpичнaя cтpyктypa управления пocтpoeна нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, так как существует два акционера Общества, то есть два директора.

Один контролирует работу персонала, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, ведет переговоры и оформляет договоры, связанные с поставками, заказами, реализацией товаров, и утилизацией отходов цветочного бизнеса.

Второй анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса, ведет бухгалтерский учет и контролирует количество закупок и продаж цветов в сроки. Директора также совещаются между собой и принимают решения вместе.

Также в штате сотрудников числятся два продавца, один из которых имеет небольшой опыт работы флористом. В их обязанности входит непосредственно продажа цветочной продукции, консультации и обслуживание покупателей, составление и оформление букетов, учет отчетности товарно-материальных ценностей и представление кассовой отчетности начальству об объемах произведенных продаж. Также продавцы ведут подготовку цветов к продаже: проверку наименования, количества, сортности, цены, состояния упаковки и правильности маркировки, распаковку, осмотр внешнего вида, зачистку, отрыв сухих листов и лепестков, подготовку рабочего места. Также осуществляют проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента: заточку, правку инструментов, получение и подготовку упаковочного материала, размещение цветов по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы, заполнение и прикрепление ярлыков цен, подготовку цветочной продукции к инвентаризации.

Курьер службы доставки цветов и букетов на дом — имеет также фиксированный режим работы с 10. 00 до 17. 00, плюс получает внеурочные часы, когда есть заказы, которые дополнительно оплачиваются процентами от проданной продукции.

Также в штате числится уборщица, всего на фирме работают 6 человек.

Таблица 5. Основные финансовые показатели фирмы за 2011 — 2012 гг

Показатели

2011 год (тыс. рублей)

2012 год (тыс. рублей)

Процент роста

1

2

3

4

Выручка от реализации продукции без до уплаты налогов

850

1 000

+ 15%

Себестоимость проданной продукции

600

600

стабильно

Валовая прибыль

250

400

+ 60%

Коммерческие расходы и уплата налогов

50

70

+ 40%

Чистая прибыль

200

330

+65%

Чистая прибыль за первый год работы магазина составила 200 тыс. рублей, за следующий год прибыль увеличилась на 65%, и продолжает увеличиваться в этом году.

2.2 Изучение конкурентоспособности ООО «La Fleur» на рынке цветов в г. Перми

Представим краткую характеристику цветочной сферы бизнеса на пермском рынке в целом.

Во многих странах, в том числе и в России, цветочный бизнес приносит немалый доход.

В Перми цветочный рынок стал развиваться в перестроечное время за счет частного сектора любителей-огородников. Кроме продажи цветов, данные предприятия практически не предлагали клиенту никаких дополнительных услуг. продажи в основном производились летом, во время «дачного сезона», без каких-либо дополнительных услуг (оформления букетов, открыток, доставки и т. д.). В 90-ые годы появились продажи с открытых лотков и в палатках. Затем, после 1996 года, в городе сформировались привычные теперь остановочные комплексы. В августовский кризис многие продавцы «погорели», а «те, кто «выжил» — вышли на новый уровень. Появилась ориентация на среднего потребителя, приобретающего цветы, как правило, «только по праздникам».

После 1998-го года рынок цветов начал повышать качество продукции и обслуживания.

Пермский рынок цветов полностью сформирован и развит, и при его стабилизации идет серьезная конкуренция.

Говоря о конкурентной борьбе в цветочной сфере бизнеса города Перми, прежде всего необходимо отметить высокий уровень конкуренции. На сегодняшний день, в Перми рынок цветов полностью сформирован, и появление новых игроков, как отмечают специалисты, маловероятно, хотя и не исключено.

По прогнозам экспертов пермский «зеленый» рынок будет развиваться благодаря увеличению спроса на продукцию в стремлении людей к красоте и улучшении их финансового благосостояния, а также увеличению ассортимента цветочной продукции. Также постоянно увеличивается качество и уровень обслуживания.

Цветы это такой товар, который не несёт в себе ни какой практической пользы и его стоимость довольно условна, но тем не менее люди готовы пойти на большие затраты для их покупки, так как любое торжественное событие, мероприятие, поздравление, а также просто выражение своих чувств и симпатий, невозможно представить без цветов.

Особенностями «цветочного» бизнеса являются:

1) Рискованность

Цветы -- товар скоропортящийся. Не всем цветам удается пройти путь до своего потребителя: выращивание -- транспортировка -- продажа.

Утилизация составляет 20−50%. Порой это связано с тем, что товар пришел не очень качественный, а иногда «покупатель на него не нашелся».

2) Праздничная сезонность

Большая часть продаж приходиться на праздники: мартовские праздники, День Святого Валентина, 1-го сентября, Пасха, различные профессиональные праздники, и свадьбы (преимущественно летом и осенью), а также выходные дни. В эти дни, по данным магазины имеют 10−15% годового оборота, а цены на цветы при этом поднимаются, по разным данным, от 2 до 5 раз.

Спад продаж происходит в период отпусков. В целом же, мертвых сезонов (кроме незначительных спадов) на пермском цветочном рынке не наблюдается.

3) Импортозависимость

Импортеры поставляют на российский рынок цветов свыше 90% продукции.

По данным информационной системы «ДубльГИС», на сегодняшний день в Перми насчитывается около 215 оптовых и розничных продавцов цветов. 10% рынка принадлежит местным производителям — тепличному комбинату «Муллинский» и другим теплицам Перми и Пермского края, остальную же цветочную продукцию поставляют из Голландии, Эквадора, Колумбии, Испании, Израиля и других стран.

Также продукцию зарубежных стран и свою продукцию продают Пермским предпринимателям Московские, Петербургские, Ижевские сетевые фирмы оптовых поставок. Закупки у местных оптовиков производятся в основном сезонно, преимущественно в летний период.

Цветочную индустрию Перми можно условно поделить на четыре категории.

1) Участники бизнеса, играющие заметную роль на цветочном рынке г. Перми

Это: «Ракурс» — пермский филиал московской фирмы «Бизнес-букет»

ЗАО магазин «Тюльпан» — давно укоренивший свои позиции

Магазин «Дары флоры» — большие продажи

магазин «Садовый центр» — крупный цветочный магазин

Ставка в этих магазинах делается на самые востребованные горшочные и срезные цветы: герани, фиалки, розы и т. д.

2) Наиболее крупные частные фирмы

На пермском цветочном рынке их около тридцати.

Все игроки, составляющие эту группу по объему предлагаемой продукции, стоят приблизительно на одном уровне.

В «арсенале» каждого — не более двух торговых точек.

Каждый из них имеет свой ассортимент и своё конкурентное преимущество.

Кто-то предпочитает торговать исключительно живыми, срезанными цветами. Другие, помимо этого, готовы предложить покупателям комнатные растения. В номенклатуре третьих превалирует разного рода декоративная продукция: искусственные цветы, предметы оформления, и даже сувениры и открытки, по сути своей не относящиеся к цветочному бизнесу, но, тем не менее, составляющие его определенную долю. Разнообразие ассортимента в некоторой степени компенсирует высокую конкуренцию.

3) Бывшие муниципальные предприятия

По качеству обслуживания и ассортименту далеко отстающие от первых двух групп. Большую долю их товара представляют собой цветы, выращенные в Перми, по качеству значительно уступающие даже своим ижевским «собратьям».

Кроме того, отсутствие у многих представителей этой группы возможности создать необходимый для длительного хранения цветочных продуктов микроклимат также негативно сказывается на качестве сбываемой продукции.

4) Лица, нелегально торгующие цветами, в основном выращенными на собственных земельных участках.

Самые яркие примеры — цветочные ряды у Центрального Рынка и кинотеатра «Кристалл», где борьба за покупателя становится особенно острой.

Районные и городские администрации подобную торговлю не запрещают — в то же время выручка таких лиц порой бывает сопоставима с дневной прибылью в специализированных цветочных павильонах, однако ни налоги, ни арендную плату «дикие» продавцы цветов не платят. В то же время они «отбирают» у предпринимателей среднего уровня покупателей, формирующих спрос на дешевые цветы.

С учетом общего числа игроков на данном рынке, острой конкуренции, наличием компаний-лидеров и количества реализуемого ими товара, фирма «La Fleur», также в виду своего небольшого времени работы занимает долю рынка — 1%.

Основными конкурентами рассматриваемой фирмы являются магазины из второй группы данной классификации. Эти цветочные магазины находятся в рейтинге потребителей и справочных каталогах на первых местах. Конкурентов в данной нише у фирмы довольно много, поэтому ей следует искать пути эффективной отстройки от конкурентов. Выберем три цветочных магазина для анализа. Это магазины: Салон цветов Фан-Фан, магазин «Цветочный Рай» и «Оазис» — салон цветов и подарков. Для оценки конкурентоспособности нашей фирмы проведем сегментацию потребителей, PEST-анализ, SWOT-анализ фирмы и сравнение с магазинами-соперниками методом «Конкурентного листа».

2.2.1 Сегментация целевого рынка ООО «La Fleur»

Основные сегменты рынка, занимаемые ООО «La Fleur»:

1) По географическому признаку

Преимущественно люди

— По географическому критерию: преимущественно

2) По социально-демографическому признаку

Это в первую очередь, пары семейных людей, молодожены, недавно созданные пары влюбленных людей.

Возраст варьируется от 17 до 65 лет, преимущественно люди среднего возраста от 25 до 45 лет.

Люди с высоким и средним достатком.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой