Профессионально-квалификационный состав персонала ОАО "Омскгидропривод" в современных условиях

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

профессиональный квалификационный работник персонал

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОГО СОСТАВА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Профессионально-квалификационный состав персонала предприятия и его сущность

1.2 Показатели численности и движения персонала

1.3 Формирование профессионального состава работников

ГЛАВА 2. АНАЛИЗПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТНИКОВ ОАО «ОМСКГИДРОПРИВОД»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Омскгидропривод», анализ его технико-экономических показателей

2.2 Анализ численности и движения кадров ОАО «Омскгидропривод» в динамике

2.3 Анализ структуры персонала ОАО «Омскгидропривод»

2.4 Факторный анализ влияния показателей труда на производство продукции ОАО «Омскгидропривод»

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО СОСТАВА И СТРУКТУРЫ РАБОТНИКОВ ОАО «ОМСКГИДРОПРИВОД»

3.1 Система оперативного управления в экономическом отделе и отделе кадров ОАО «Омскгидропривод»

3.2 Рационализация работы ремонтно-строительного бюро (РСБ) ОАО «Омскгидропривод»

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Динамичное развитие рыночной экономики предполагает конкурентную борьбу между различными производителями, победа в которой остается за теми организациями, кто наиболее эффективно и рационально использует все виды имеющихся ресурсов, в том числе и трудовые, формирует оптимальную структуру персонала, при которой его профессионально-квалификационный уровень будет соответствовать требованиям развивающегося производства.

Профессионально-квалификационный состав и структура персонала являются важнейшими характеристиками степени развития персонала предприятия, учитывающими уровень квалификации каждого работника, осуществляющего какой-либо вид профессиональной деятельности.

Исходя из вышесказанного, актуальность темы дипломной работы на современном этапе развития экономики, очевидна.

Цель исследования дипломной работы заключается в выявлении особенностей формирования профессионально-квалификационного состава работников предприятий на современном этапе развития экономики, а также в разработке мероприятий, направленных на более рациональное использование персонала на конкретном предприятии.

Предметом изучения в работе является профессионально-квалификационный состав персонала предприятия и особенности его формирования.

Объектом анализа является ОАО «Омскгидропривод».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующий круг задач:

— дать определение профессионально-квалификационного состава работников и его основных составляющих;

— проанализировать основные принципы формирования профессионально-квалификационного состава, а также факторы на него влияющие;

— оценить особенности использования персонала в ОАО «Омскгидропривод»;

— проанализировать состав и структуру трудовых ресурсов рассматриваемого предприятия;

— предложить направления по рационализации использования персонала предприятия;

— рассчитать годовой экономический эффект предложенных мероприятий.

Анализ будет производиться на основе статистической отчетности.

ГЛАВА 1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОГО СОСТАВА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Профессионально-квалификационный состав персонала предприятия и его сущность

Кадры предприятия - это совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Задача качественного формирования и совершенствования рабочей силы может быть обеспечена созданием и развитием профессионально-квалификационного состава и структуры рабочей силы с достаточным уровнем профессиональной и социальной мобильности. Профессионально-квалификационный состав и структура персонала являются важнейшими характеристиками степени развития персонала предприятия, учитывающими уровень квалификации каждого работника, осуществляющего какой-либо вид профессиональной деятельности.

Известно, что персонал предприятия или организации обладает определенными качественными характеристиками, что определяет его структуру по категориям. Категории персонала, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Понятие "профессия" в современной литературе трактуется как совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой — либо отрасли производства.

Профессия формируется на основе развития разделения труда.

Профессиональные группы, характеризующиеся качественной разнородностью выполняемых ими трудовых функций и соответственно уровнем специальной подготовки, образуют профессиональный состав персонала подразделений. Именно трудовая функция характеризует каждую профессиональную группу работников в производственном процессе наиболее точно.

Однако не всякая совокупность обособленных функций может считаться профессией труда. Профессии появляются на определенном этапе эволюции общественного разделения труда, и наряду с обособлением трудовых функций должны учитываться техническая база, взаимодействие человека со средствами производства. Кроме того, критерии понятия «профессия» меняются в связи с интенсификацией производства. С появлением новой техники и технологий многие профессии исчезают, появляются новые, требующие более глубоких общих и специальных знаний. Новые профессии часто синтезируют черты прежних, возникая вследствие интеграции старых профессий. Благодаря развитию механизации и автоматизации производства происходит сближение родственных профессий однотипной направленности, сквозных профессий и профессий широкого профиля. Следовательно, на современном этапе огромную роль играет высокий уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки.

От понятия «профессия» следует отличать понятие «специальность», которое является более узким, дополняющим определение данной профессии, требующим более углубленных теоретических и практических знаний в соответствующей области, сфере трудовой деятельности.

Квалификация — это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочие делятся на:

— неквалифицированных;

— малоквалифицированных;

— высококвалифицированных.

Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям:

— специалист 1,2,3, категории;

— без категории.

Руководители распределяются по структурам и звеньям управления.

По структурам управления руководители подразделяются:

— на линейных;

— функциональных.

По звеньям управления руководитель подразделяются:

— высшего;

— среднего;

— низшего.

К менеджерам разного уровня относятся руководители всех звеньев управления, а так же специалисты управленческих служб:

— менеджеры по рекламе;

— персоналу;

— сбыту и др.

Необходимо так же учитывать качественный состав персонала по уровню квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе планирования изучают изменения в составе рабочих по этим признакам. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу уделяется большое внимание.

При рассмотрении состава рабочей силы необходимо обратить внимание на изменение удельного веса вспомогательных рабочих в общей численности работающих. При этом необходимо ответить на вопрос: как выполняется в организации задание по сокращению применения ручного труда, которое может устанавливаться в виде показателя удельного веса численности рабочих, занятых ручным трудом, по отношению к общей численности рабочих по состоянию на конец каждого отчетного года. Вывод о выполнении задания по сокращению применения в организации ручного труда делается на основе сопоставления удельного веса численности вышеуказанных рабочих за предыдущие отчетные годы.

Затем изучается обеспеченность организации работниками в целом и по составу. Ведь именно от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

На предприятиях обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется следующими данными:

— категории работников анализируемого предприятия;

— численность и удельный вес по каждой категории персонала за предыдущий год;

— численность и удельный вес по каждой категории персонала по плану и факту;

— отклонения от предыдущего года и от плана по всем категориям персонала;

— фактическая численность работников отчетного года по всем категориям персонала в процентном отношении к численности предыдущего года и плановой численности отчетного.

Все вышеперечисленные данные и расчеты заносятся в сводную аналитическую таблицу, после чего делается соответствующий вывод и планируются соответствующие изменения. Следует заметить, что в ходе этого планирования необходимо изучить изменение структуры персонала производственного подразделения, т. е. охарактеризовать уровень производственного потенциала, который зависит от изменения фактического удельного веса рабочих по отношению к прошлому году и плану предприятия. Также необходимо выявить изменение численности специалистов на предприятии, так как ее уменьшение — это результат расширения зон обслуживания линейным персоналом, т. е. увеличение коэффициента управляемости на основе повышения должностных окладов и ставок в порядке внедрения на производстве новых методов экономического руководства.

Сравнивая фактическую численность с плановой, можно установить обеспеченность предприятия работающими по отдельным категориям. При оценке обеспеченности предприятия рабочими кадрами обслуживающего персонала ограничиваются определением абсолютных отклонений от плана и прошлого года, выявлением места и причин возникновения этих отклонений. По категории рабочих, кроме абсолютного определяют относительное отклонение численности от плана в связи с ростом объема производства. Для этого из фактической численности рабочих вычитают плановую, скорректированную на процент выполнения плана по объему продукции в доле прироста ее за счет увеличения численности рабочих.

При планировании структуры рабочих, необходимо указать специальности, в которых предприятие ощущает наибольший недостаток; привести причины неукомплектованности, увольнения. В ходе чего необходимо изучить выполнение мероприятий, направленных на сокращение численности работников.

Для правильной организации труда и нормальной работы предприятию требуется рабочая сила, которая по своему профессиональному и квалификационному составу обеспечивала бы условия для выполнения надлежащего объема работ определенного квалификационного уровня. Сведения о составе рабочих по профессиям необходимы для правильного обеспечения потребностей цехов и участков. Прежде всего, сопоставляется наличная и потребная рабочая сила по каждой профессии в отдельности, что позволяет принять меры по комплектованию кадров. Недостаток рабочих той или иной профессии приводит к сверхурочным работам, переплатам по заработной плате. О соответствии судят путем сравнения разрядов рабочих и работ по каждой профессии в отдельности.

Обобщающим показателем при изучении квалификационного состава принимается средний тарифный разряд и средний тарифный коэффициент рабочих и работ. Снижение тарифного коэффициента говорит о том, что ухудшается квалификационный состав рабочих. Средний тарифный коэффициент работ определяется как средневзвешенная тарифного разряда работ на объем работ данного вида в нормо-часах.

Уровень квалификации на предприятии определяется по формуле:

УКВ = Р1 / Р2, (1)

где Р1 -- средний тарифный разряд производственных рабочих; Р2 -- средний тарифный разряд работ.

Средний тарифный разряд рабочих и работ определяется по формуле:

РС = РМ + [КС — КМ / КБ — КМ], (2)

где РС -- средний тарифный разряд;

КС -- средний тарифный коэффициент рабочих (работ); РАЗМ -- тарифный разряд, соответствующий меньшему из двух смежных коэффициентов, тарифных сеток, между которыми находится известный средний тарифный коэффициент;

КМ -- меньший из двух смежных тарифных коэффициентов, между которым находится известный средний тарифный коэффициент; КБ -- больший из двух смежных тарифных коэффициентов.

Квалификационный состав работников можно оценивать по следующей схеме:

— обозначить анализируемые виды работ по подразделениям (например, токарные, слесарные);

— проанализировать по плану и факту численность работников по предприятию в целом и по разрядным классификациям, учитывая и работников без разряда;

— вычислить средний разряд рабочих и выполняемых работ;

— сделать выводы и спланировать необходимые показатели.

Обычно принято считать, что если одно предприятие обеспечено большим числом рабочих, чем другое, то оно должно давать, при прочих равных обстоятельствах, соответственно больше продукции. Однако это только количественная сторона вопроса, необходимо проанализировать состояние качественной стороны.

Далее оцениваем и планируем работников по уровню образования. Современное производство требует более высокого уровня образования. Все чаще на рабочих местах работают специалисты, имеющие техническое образование.

Анализируем степень соответствия между образовательным уровнем и разрядом рабочего. Можно рассчитать средний образовательный уровень (средний взвешенный) и сравнить по годам.

Следует рассмотреть случаи, когда на низших разрядах используется рабочая сила с высоким образовательным уровнем, а также внимательно отнестись к молодым рабочим высокого разряда, но с низким образовательным уровнем. Повышение их образования может быть заложено в плане повышения квалификации кадров.

Специальному обследованию подлежит образовательный уровень руководящих работников и служащих. Предприятие должно организовывать работу по повышению квалификации работников.

1.2 Показатели численности и движения персонала

От движения и стабильности кадрового состава во многом зависит уровень квалификации и опыта персонала предприятия, стабильность хозяйственных процессов, что в свою очередь существенно влияет на результаты деятельности хозяйственной структуры.

Анализ движения рабочей силы необходим для приведения в соответствие, а иногда и в равновесие потребностей производства, путем замещения вакантных мест, продвижения кадров, а так же изменения качественного состава имеющихся кадров. Анализ движения кадров на предприятии проводят с помощью метода абсолютных величин, метода относительных величин и метода средних величин. Изменение состояния в области движения кадров, оценивается с помощью группы показателей, которые делятся на показатели, характеризующие внешнее и внутреннее движение персонала.

В процессе анализа внешнего движения персонала рассчитывают коэффициенты, позволяющие сравнить интенсивность движения кадров. При изучении рабочей силы организации различают необходимый и излишний оборот. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

— коэффициент необходимого оборота (Кн. о) рассчитывается делением числа работников, уволенных за данный период по причинам производственного или общегосударственного характера, на среднесписочную численность работников за тот же период. Этот показатель измеряется в процентах:

Кн.о = Чн. о / Чср? 100%, (3)

— коэффициент излишнего оборота или коэффициент текучести кадров (Кт) определяется как отношение числа работников, уволенных за данный период по собственному желанию, а так же за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников за тот же период, измеряется в процентах:

Кт = Чу / Чср? 100%, (4)

— коэффициент выбытия кадров (Квыб.) определяется как частное от деления числа работников, уволенных по всем причинам, на среднесписочную численность работников за тот же период, измеряется в процентах:

Квыб = Чвыб/ Чср? 100%, (5)

— коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр.) рассчитывается делением числа работников, принятых на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период, измеряется в процентах:

Кпр = Чпр / Чср? 100%, (6)

— коэффициент стабильности кадров находят по формуле:

Кп.с. = 1 — [Чу / (Чср + Чпр)], (7)

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Внутрифирменное движение анализируется как замещение вакантных должностей внутри одного предприятия (межцеховое движение). Здесь анализу подвергается межпрофессиональная подвижность работников, квалификационное движение и переход работников в другие категории.

Общий внутрифирменный оборот определяется как отношение числа работников, принявших участие в движении, к среднесписочной численности работников:

Квф.о = Чвф. о / Чср, (8)

Стабильность состава кадров на предприятиях является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому движение рабочей силы и его динамика являются важными объектами анализа. Необходимо сравнивать приведенные выше коэффициенты в динамике за несколько лет, а также с аналогичными показателями родственных предприятий. Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Частая смена рабочих тормозит рост производительности труда. Необходимо проанализировать причины текучести рабочей силы (состояние жилищно-коммунального хозяйства, прогулы, самовольны уход).

Необходимо рассмотреть динамику состава увольнений: естественное, индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта. Выделяются увольнения:

— желаемые предприятием (замены, переводы по службе, сокращение численности и т. д.);

— не желаемые предприятием (естественная убыль, уход до окончания срока контракта).

Для снижения текучести кадров должны быть рассмотрены предложения примерно такого типа:

1) улучшать социальную сферу (строительство жилья, баз отдыха, удешевление питания в заводских столовых);

2) внедрять систему стабилизации кадров;

3) увольнять всех увольняющихся по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

4) проводить в цехах еженедельно кадровый день, воспитательные часы;

5) активизировать рабату с учащимися школ, техникумов, других специальных учебных заведений, вузов по привлечению их на работу.

Одной из причин изменения оборота рабочей силы является сокращение кадров по инициативе самого предприятия. В этом случае анализируются причины, вызвавшие сокращение кадров, их оправданность и последствия. Конечной целью анализа является выявление резервов экономии рабочей силы.

1.3 Формирование профессионального состава работников

Формирование персонала предприятия — сложная и ответственная задача, от решения которой зависит жизнеспособность организации, эффективность деятельности любого предприятия. Правильно сформированный персонал позволяет эффективно использовать способности и квалификацию работников предприятия.

Формирование персонала предприятия представляет собой не разовую кампанию на стадии создания или реконструкции предприятия. Это постоянный, многогранный процесс, способствующий созданию работоспособного и стабильного трудового коллектива, позволяющий достичь оптимальных соотношений в структуре персонала отдельных подразделений и обеспечить его всестороннее развитие. Процесс формирования персонала предприятия включает, следующие элементы планирование персонала.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала — это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». «Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально — квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Первая задача планирование персонала — это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Основные задачи кадрового планирования:

— разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

— увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

— организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

— проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

— содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

— улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

— прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

— изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

— анализ системы рабочих мест организации;

— разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

— получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

— наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

— быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

В условиях рынка планирование персонала предприятия учитывает возможности имеющегося персонала совмещать определенные профессии и квалификации со стратегией и целями компании. Наличный персонал рассматривается как важный фактор преимущества в конкурентной борьбе. В современных условиях модель формирования персонала предприятия должна быть основана на сочетании стабильности и мобильности персонала. Численность персонала, как в условиях рынка, таки в условиях переходной экономики может варьироваться в зависимости от целей предприятия. Численность персонала может соответствовать потребности в нем, быть больше чем потребность на данный момент времени, если это обосновано прогнозами развития предприятия, или быть меньше, если предприятие имеет возможности привлекать временных работников, практиковать применение сверхурочных работ или увеличивать интенсивность труда.

Привлечение новых работников. Процесс привлечения персонала состоит из двух этапов: набора и отбора персонала. На этапе набора стоит задача привлечь наибольшее количество потенциальных кандидатов на свободные рабочие места. Отбор работников осуществляется из наиболее походящих претендентов, привлеченных в результате набора. При отборе кандидатов важно определить цели и методы отбора, установить критерии отбора на основе соответствия необходимых и наличествующих профессиональных и личных качеств претендентов. Методы привлечения персонала зависят от господствующих экономических отношений в обществе, профиля предприятия, степени сформированности рынка труда и т. д. Набор персонала может осуществляться в момент возникновения потребности в нем, быть заблаговременным и сопровождаться определенным временным лагом. Для набора и отбора высококвалифицированной рабочей силы могут использоваться как внешние претенденты, так и работники предприятия, но обычно предпочтение отдается последним. Набор работников новых профессий осуществляется преимущественно из числа внешних претендентов.

Внутрифирменное привлечение персонала позволяет сэкономить затраты времени на поиск подходящих кандидатов, кроме того, оно обычно связано с разработкой планов карьеры, должностного продвижения или внутрипроизводственной ротации, что является положительным моментом в развитии мотивации сотрудников предприятия. Но в этом случае предприятие берет на себя затраты, связанные с обучением работников. При переводе собственных сотрудников на более высокие должности или в случае повышения их квалификации предприятие должно использовать внешних претендентов для занятия низших должностей, производить набор рабочей силы невысокой квалификации из числа внешних кандидатов.

Процедура приема на работу подвергается в последние годы особым изменениям. Здесь можно обозначить следующие тенденции: 1) поиск работника осуществляется стихийно, без инициативы со стороны нанимателя; 2) работодатель проявляет инициативу в поиске работника, но не использует соответствующих методик для выявления его профессиональной пригодности и его соответствия данной должности; 3) работа с персоналом ведется планово, в соответствии со структурой предприятия и с привлечением служб персонала. В третью группу обычно попадают банки, иностранные и совместные предприятия, имеющие ориентацию на развитие. В данных организациях используются современные методы, обеспечивающие качественный подбор персонала в компанию. Вторую группу образуют федеральные органы власти, Муниципальные службы, акционерные общества и частные фирмы, гдё формируются только общие требования к кандидату на должность. На большинстве промышленных предприятий поиск работников ограничивается чисто формальными объявлениями о вакансии, а прием на работу — собеседованием. Это свидетельствует о необходимости совершенствования форм и методов набора и отбора персонала на промышленных предприятиях.

Высвобождение работников.

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, семейного положения и количества детей, возможности получения работы на внешнем рынке труда и т. п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

— увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

— увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

— выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является «заключительное интервью». При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса -такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

— анализ «узких мест» в организации;

— попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации — чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

— подготовка;

— передача сообщения об увольнении;

— консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:

— ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

— несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

— -неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

— прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

— неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

— восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

— появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

— совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

— однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

— совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

— совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания.

В переходной экономике ситуация с высвобождением персонала складывается так же, как и в рыночной, но она осложняется тем, что зачастую предприятия не в состоянии выплатить полагающуюся компенсацию либо подыскать новое место работы для выбывающих сотрудников. В данных условиях целесообразно использовать естественную текучесть кадров с одновременным прекращением приема на работу и поощрять досрочный выход на пенсию. В условиях переходной экономики необходимы своевременный прогноз причин высвобождения персонала и разработка вариантов его альтернативного использования.

Профессиональная подготовка. Профессиональное обучение работников и повышение квалификации позволяет повысить производительность труда и эффективность производства. Так как главными показателями качества рабочей силы являются уровень образования и производственный опыт, обучение персонала дает возможность работнику реализовать свои способности, приводит к повышению качества трудовой жизни, а в условиях рыночных отношений повышает конкурентоспособность человека на рынке труда. Обучение персонала обычно применяется:

— при поступлении человека на работу (в данном случае цель обучения заключается в необходимости приобретения профессиональных знаний, позволяет сократить срок адаптации работника к условиям работы на предприятии и уменьшить период его врабатываемости);

— при перёмещении на новую должность или работу, при изменении выполняемых функций; при выявленном несоответствии имеющегося разряда работника разряду выполняемых работ либо при некачественном выполнении работником ряда своих служебных обязанностей;

— при внедрении нового оборудования, новых технологий либо при освоении выпуска новых видов продукции и оказании новых видов услуг.

В условиях рыночных отношений предприятия обладают полной самостоятельностью в выборе направлений и методов подготовки и пере-

подготовки персонала, сами определяют формы обучения с учетом специфики производства и должны использовать собственные финансовые возможности. Выбор форм обучения зависит от профиля предприятия, его финансовых возможностей, типа рынка труда.

Внутрифирменная ротация персонала.

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже -- у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее -- новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Любая ротация персонала в компании имеет и ряд позитивных черт -- она:

· способствует обновлению коллектива подразделения;

· повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель различных подразделений -- это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении);

· предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений: годовая, помесячная, ежедневная.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами.

По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности; ротацию, когда характер работы особо не изменяется.

По целям кадровые ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т. п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т. д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни.

Создание системы мотивации и стимулирования персонала. Для того чтобы персонал предприятия эффективно трудился, недостаточно лишь сформировать коллектив из работников нужных профессий и высокой квалификации. Необходимо создать условия работы, при которых каждый сотрудник будет работать максимально эффективно. Мотивы труда могут быть различны. Выделяют и используют мотивы содержательности труда, его общественной значимости, мотивы, ориентированные на материальные блага, статус, общественное признание. Ряд исследователей полагает, что основным элементом мотивации, в особенности в рыночной экономике, является повышение уровня доходов благодаря высокой оплате труда работников, использованию премий и набавок за высокую производительность труда и профессионализм. Экономические отношения в обществе оказывают влияние на формирование мотивов и стимулов к труду. Так, например, экономические стимулы имеют наибольшую ценность для работников в периоды нестабильных экономических отношений, в условиях, когда снижается уровень доходов населения и приоритет отдается удовлетворению первичных потребностей. Но необходимо учитывать, что каждый человек имеет собственную систему потребностей и мотивов. Мы полагаем, что условиями эффективного использования мотивации труда на уровне предприятия помимо высокой оплаты труда являются следующие составляющие: участие в управлении предприятием, возможности должностного и квалификационного продвижения, благоприятные условия труда работников, высокая содержательность труда, использование высококвалифицированного, а не низкоквалифицированного труда.

Системы стимулирования работников и в рыночной, и в традиционной экономике основаны на сочетании материальных и моральных стимулов, но в плановой экономике различные формы моральных поощрений имеют первостепенное значение, что связано с общественной собственностью на средства производства. Отношения собственности влияют на формирование содержания мотивации труда, под их воздействием формируется определенный тип личности с присущей ему иерархией трудовых ценностей. В настоящее время в странах с развитой рыночной экономикой наряду с удовлетворением потребностей экономического характера довольно важную роль играют и потребности другого уровня: престижность профессиональной деятельности, уважение со стороны коллег возможности профессионального продвижения, высокая содержательность труда.

В условиях переходной экономики наблюдается изменение отношений собственности, что влечет за собой кризис трудовой мотивации. Такие факторы, как работа на благо общества трудового коллектива теряют свою ценность. Большое значение приобретают экономические стимулы. В данных условиях необходимо создание новых мотивационных систем, могущих влиять на иерархию ценностей трудовой деятельности.

Таким образом, необходимо отметить, что в различных экономических условиях формирование персонала может быть различным. В условиях социалистической экономики формирование персонала было непосредственно связано с плановым перераспределением рабочей силы, тогда как в условиях рыночной экономики на формирование персонала влияет рынок труда.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТНИКОВ ОАО «ОМСКГИДРОПРИВОД»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Омскгидропривод», анализ его технико-экономических показателей

История завода «Омскгидропривод» начинается с сентября 1947 года, когда был организован Омский ремонтный завод областного управления сельского хозяйства для обеспечения централизованного ремонта узлов и агрегатов сельскохозяйственной и автомобильной техники. Для увеличения объемов производства, расширения номенклатуры выпускаемых узлов для комбайнов повышенной производительности на заводе за период с 1972 года проведено два этапа реконструкции и технического перевооружения. В трех корпусах завода установлено 850 единиц технологического оборудования, из них 184 автомата и полуавтомата, 10 автоматических линий металлообработки и гальванических покрытий, 120 станков с ЧПУ и ОЦ, 32 единицы импортного оборудования.

ОАО «Омскгидропривод» относится к ведущим заводам — изготовителям узлов гидравлики для тракторной, сельскохозяйственной, дорожно-строительной и коммунальной техники. Предприятие специализируется на выпуске среднеоборотных гидромоторов серии МГП 80−315, насосов-дозаторов рулевого управления колесной техники со скоростью движения до 50 км/час серии НДМ, НДО, поршневых и плунжерных гидроцилиндров, клапанов, гидрораспределителей. На заводе освоен выпуск гидравлических машин для безогневой резки труб различного диаметра для предприятий нефтегазового комплекса.

ОАО «Омскгидропривод» является основным поставщиком узлов гидравлики для комбайнов заводов г. Красноярск, г. Ростов на Дону, г. Таганрог, заводов по производству жаток, косилок, пресс-подборщиков, сеялок и др. с/х техники, также производит серийные поставки на заводы дорожно-строительной, коммунальной техники, авто и электропогрузчиков, экскаваторов. Наряду с серийными поставками узлов гидравлики на сборочные производства различных машин, ОАО «Омскгидропривод» производит поставки в организации и фирмы, осуществляющие комплектование ремонтных баз и центров технического обслуживания машин и механизмов, как узлами, так и запасными частями.

Перспективные планы работы ОАО «Омскгидропривод» базируются на стратегических направлениях развития. На основании данных направлений ежегодно, исходя из анализа планов производства и финансовых поступлений, разрабатываются комплексные мероприятия на год с конкретными задачами по освоению новой продукции, созданию производственных мощностей, экономии материальных и энергетических затрат. Приоритетными направлениями общества в 2005 году являлись:

Ш Улучшение технического состояния предприятия (приобретение современного оборудования).

Ш Повышение качества выпускаемой продукции.

Ш Оптимизация структуры управления, совершенствование системы оплаты труда.

Ш Создание системы управления затратами, внедрение нормативного метода планирования и учета затрат на производство, повышение рентабельности выпускаемой продукции.

Ш Проведение кадровой политики, на целенной на повышение квалификации и овладению смежных профессий.

Согласно намеченным планам в 2005 году продолжалось освоение серийного выпуска новых узлов под программу Красноярского завода комбайнов и ООО «Сельхозтехника» г. Ростов.

На подготовку производства и создания мощностей в 2006 году израсходовано 11,3 млн руб., в том числе на приобретение технологического оборудования 1,4 млн руб. (со вторичного рынка). Завод осваивал новые узлы для зерноуборочных комбайнов «Енисей-950, 1200», сенокосилок ООО «Ульяновское» Омской области, узлов гидравлики Челябинской, Курганской и др. областей России.

Выпущены опытные образцы гидроцилиндров ЕДЦГ 062 и ЕДЦГ 063 с уплотнениями типа «Элконт» и вынесенными подпорными клапанами для ОАО «КЗК».

Отработаны технологические процессы по серийному освоению наконечников поперечных рулевых тяг ЕДЦГ 105 000, ЕДЦГ 105 000−01 для ОАО «КЗК».

Проведена подготовка производства и отработка технологических процессов по освоению новых гидроцилиндров серии ЕДЦГ 101 (ГЦ 80×200 — 800) 7-ми типоразмеров, ЕДЦГ 102, ЕДЦГ 106 (ГЦ 80 — 200) с упором и без упора (для сеялок, пресс-подборщиков), новые модификации гидроцилиндра ЕДЦГ 103−01 (ГЦ 63×690), ЕДЦГ 037−09,10.

Освоенные узлы поставляются для серийного оснащения навесным оборудованием тракторов Минского, Владимирского заводов, на предприятие «Сальсксельмаш» г. Сальск, «Лухремтехпредприятие» Ивановская обл., «Омсктрактор».

Изготовленные и испытанные на Назаровском заводе опытные образцы гидроцилиндра ЕДЦГ 098 (анналы ГА 83. 000). Для обеспечения конкурентоспособности продукции, отвечающей требованиям потребителей, на заводе ресертифицирована система обеспечения качества продукции в соответствии с международным стандартом ИСО-9001 версии 2000 года. В течение 2006 года проведены три плановых инспекционных проверки СМК. Модернизирована система «Абрис», стенд ИС-93 с возможностью настройки противоударных клапанов и корпусов насос-дозаторов типа НДО. Организован участок консервации и упаковки узлов после покраски. Упаковка гидромоторов и насос-дозаторов организовано в картонной коробке. Изготовлены и установлены контрольные столы в цехах и оснащены средствами измерительной техники. В области автоматизации управленческого и бухгалтерского учета были решены задачи по складскому учету покупного инструмента и инструмента собственного изготовления, а также автоматизирован учет по движению денежных средств на валютном расчетном счете.

Политика предприятия в области качества, активно внедряемая в производство, обеспечивает не только конкурентоспособность продукции, но и экономическую стабильность предприятия, и достойный уровень жизни каждого работника. В реализации политики качества продукции и услуг участвует весь персонал предприятия — от генерального директора до рядового работника.

На ОАО «Омскгидропривод» разработаны и действуют комплексные мероприятия по развитию производства и мероприятия единой кадровой политики. По программам с комбайновыми заводами на 2006−2007гг намечено освоение новой номенклатуры модернизированных узлов — 12 наименований. Ведутся работы по освоению серийного выпуска насосов-дозаторов рулевого управления колесной техники серии НДП — полностью унифицированных по техническим характеристикам и присоединительным параметрам с зарубежными аналогами фирм «Данфосс» Дания, «Итон» — США, «Лифам» — Югославия. Совместно с Научным Автотракторным институтом (НАТИ г. Москва), намечено создание конструкции (на базе 3-х позиционного секционного гидрораспределителя с ручным управлением РПС-80 — выпускаемым единичными партиями) 4-х позиционного гидрораспределителя с электрическим дистанционным управлением, отвечающим по техническому уровню распределителем (фирмы «БОШ» Германия, «Данфосс» Дания, «Гидроконтрол» Италия). ОАО «Омскгидропривод» включен в региональную программу по организации сборочного производства гаммы тракторов «Беларусь» на ГУП «Омсктрансмаш», как базовая организация по созданию технических средств систем гидравлики агромашин. В конструкциях узлов гидравлики применены уплотнения из полиэфирных материалов типа «Хайтрелл» вместо РТИ, обеспечивающие по герметичности класс, А по ГОСТ 16 514, пониженные усилия страгивания и холостого хода, исключающие вынос рабочей жидкости по штокам и плунжерам.

ОАО «Омскгидропривод» проводит техническую политику по созданию производственных мощностей на базе «гибких технологий» без использования агрегатных, специальных станков и жестких автоматических линий, что позволяет оперативно решать вопросы по изменению номенклатуры в зависимости от спроса потребителей.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой