Профессиональное развитие и обучение персонала (на примере ЗАО "Эффект")

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Курсовая работа

Профессиональное развитие и обучение персонала (на примере ЗАО «Эффект»)

Введение

В условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия — это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса. Поэтому тема исследования актуальна абсолютно для каждой коммерческой организации.

Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения — оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.

Целью написания курсовой работы является изучение теоретических и методологических подходов к проблеме развития и обучения персонала, анализ практики развития и обучения персонала на примере фирмы ЗАО «Эффект», а также выявление проблем и разработка предложений по совершенствованию развития и обучения персонала.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

— обосновать важность человеческого ресурса как главного ресурса в организации;

— рассмотреть порядок организации работы по обучению и развитию персонала и систематизировать методы обучения;

— проанализировать процесс организационного обучения персонала в

ЗАО «Эффект» и его влияние на эффективность работы организации;

— разработать предложения по совершенствованию системы профессионального развития и обучения персонала.

Предметом исследования являются принципы, методы, направления по совершенствованию развития и обучения персонала.

Объектом исследования в данной работе является ключевой элемент системы профессионального развития человеческих ресурсов организации — профессиональное обучение персонала в ЗАО «Эффект».

Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet; расчетно — аналитический и конструктивный методы.

Значительный вклад в исследования концептуальных вопросов науки обучения и развития персонала внесли работы следующих ученых: Т. Ю. Базарова, Н. А. Волгина, Б. М. Генкина, А. Я. Кибанова, А. А. Лобанова и др.

Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения и библиографического списка.

В первой главе описаны теоретические основы профессионального развития и обучения персонала. Во второй главе дан анализ системы профессионального обучения и развития персонала в ЗАО «Эффект». В третьей главе содержатся предложения по совершенствованию системы профессионального обучения и развития персонала.

1. Теоретические основы профессионального развития и обучения персонала

1.1 Понятие, специфика и стадии профессионального развития персонала

Под профессиональным развитием, рассмотренным процессуально и динамически, понимают профессию или профессиональную деятельность в контексте жизненного развития. При этом возможны три аспекта рассмотрения [2, с. 54]:

1. В институциональном смысле: карьера как формально-бюрократически организованное и иерархически упорядоченное взаимоотношение деятельностей, позиций, работы внутри социальной организации или профессиональной области;

2. В объективном смысле: карьера как фактическое, объективно установленное качество позиций, которые индивид занимает в течение его профессиональной жизни;

3. В субъективном смысле: карьера определяется восприятием и формированием у индивида образцов для следования позициям или профессиям в контексте его жизни, особенно под углом зрения субъективного единства отдельных шагов или фаз развития жизни. Эти аспекты рассмотрения карьеры имеют определенные взаимосвязи.

Институциональные образцы карьеры образуют, например, для индивида, который вынужден следовать институциональным предписаниям в его профессиональном развитии, определенные нормативные рамки и нормативные системы предписаний для реализации и оценивания его собственной карьеры, прежде всего в плане дальнейшего развития его возможностей. Такие социальные нормы и ожидания влияют на временные признаки карьеры, обусловливая, например, время перехода из образовательной системы в производственную сферу или время выхода из профессии. Также и объективная карьера связана с субъективной, так как объективный ход карьеры отражается в субъективном плане, а субъективная карьера проявляется в том, что индивидуальные интенции влияют на пересмотр профессионально - экономических возможностей.

Основной движущей силой профессионального развития является стремление личности к интеграции в социальный контекст на основе идентификации социальным группам и институтам. В различных культурно-исторических и биографических условиях это стремление выражается в ориентациях на разные профессиональные области, характеризующиеся особым предметом труда (горизонтальная ориентация), и на разные квалификационные уровни, обусловленные объемом и качеством общего и профессионального образования (вертикальная ориентация).

На психотехническом этапе развития профессиональной психологии основным выступало понятие профессиональной пригодности человека — по его психофизиологическим показателям (скорость реакции, утомляемость, устойчивость внимания и т. д.) — к конкретной профессии.

Таким образом, осознание важности профессионального обучения для достижения соответствия человека и профессии привело к тому, что стали использоваться основные теоретические конструкты и исследовательская методология психологии общего развития.

1.2 Профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации

Неотъемлемой частью системы управления персоналом является развитие человеческих ресурсов, основная идея которого заключается в представлении затрат на обучение не как безвозвратных расходов, а как прибыльных капиталовложений в человеческий капитал.

Что же такое развитие человеческих ресурсов? Термином «развитие», вообще описывается следующий феномен: рост внутри определенной структуры продолжается до тех пор, пока не будет, достигнут некий предел, после чего существующая структура оказывается неспособной далее поддерживать порядок внутри увеличивающейся массы. Вследствие этого процесса происходит либо дезинтеграция всей системы, либо переход ее на новый, более высокий уровень функционирования. Используя данное определение, развитие человеческих ресурсов можно понимать как развитие персонала организации, которое происходит через качественный скачок от существующей модели мышления конкретного человека, к другой, более высокоорганизованной модели мышления. И скачок этот становится возможным в результате накопления этим человеком необходимой массы знаний [1, с. 145].

Если говорить более конкретно, то развитие человеческих ресурсов представляет собой систему обучения, организационного развития и профессионального роста персонала, функционирование которой направлено на решение текущих и стратегических задач компании путем достижения более высокой индивидуальной и организационной эффективности. Основной целью развития человеческих ресурсов является возрастание «отдачи» сотрудника, подразделения и организации. Другими словами, развитие человеческих ресурсов — целенаправленная область деятельности, ориентированная на создание наиболее эффективной системы развития сотрудников с точки зрения их вклада в развитие компании.

Авторы многих публикаций и учебников по управлению персоналом рассматривают понятия «развитие персонала» и «профессиональное обучение» как синонимичные. Однако представляется более разумным подход других специалистов, которые выделяют профессиональное обучение как одну из областей более широкой сферы развития человеческих ресурсов, в которую помимо обучения, входят:

· планирование и развитие карьеры (профессиональный рост);

· планирование и подготовка резервов руководителей;

· развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

· организационное развитие.

Чтобы понять, в чем заключается процесс профессионального обучения, представляется целесообразным сначала рассмотреть общую структуру знаний, которыми может обладать сотрудник организации [6, с. 127]. Она представляет собой совокупность трех видов знаний:

1) «Х-знания» — специальные знания по профилю занимаемой должности;

2) «Y-знания» — специальные управленческие знания, под которыми подразумеваются знания в таких областях, как психология управления, теория организации и систем управления, навыки самоменеджмента и т. д.

3) «Z-знания» — специфические знания о том, по каким принципам живет и развивается данная организация, а также умение их искусно использовать в своей работе, развивать и совершенствовать. Система таких принципов называется корпоративной культурой компании.

Очевидно, что, в идеале, любой сотрудник организации должен обладать в совершенстве первым и третьим видом знаний, а для каждого менеджера (пусть даже и самого низшего звена управления) необходимыми являются еще и знания второй группы. В зависимости от приобретения и развития той или иной группы знаний сотрудник имеет возможность совершить в организации карьеру в различных направлениях. Так, развитие «Х-знаний» связано, как правило, с горизонтальными перемещениями, «Y-знаний» — с вертикальными (на вышестоящие должности), а «Z-знания» необходимы при карьерном росте в другой компании (например, внутри холдинга). Таким образом, профессиональное обучение направлено на приобретение и совершенствование персоналом компании профессиональных и/или управленческих знаний, а также знаний особенностей корпоративной культуры фирмы.

Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение — это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

В последнее время в нашей стране многие компании начинают рассматривать расходы на обучение персонала как приоритетные и необходимые, понимая, что именно высококвалифицированные кадры будут решающим фактором в их выживании и развитии. В России самые успешные и развивающиеся компании тратят на повышение квалификации персонала около $ 1млн в год. Список некоторых из них представлен в таблице 1 [8, с. 65].

Таблица 1. Предприятия, развивающие своих сотрудников

Предприятие

Общее количество сотрудников

Прошли корпоративное обучение в 2007 г. (чел.)

Получают второе высшее образование или МВА за счет компании (чел.)

Получили повышение в 2007 г. (чел.)

«Motorola»

350

328

16

48

«IBS»

650

200

Нет

50

«Вымпел-Ком»

1 600

700

Нет

150

«Ericsson»

300

300

Нет

25

«Intel»

42

42

2

10

«Вимм-Билль-Данн»

7 500

814

2

нет данных

Как правило, эти фирмы — российские отделения европейских и американских компаний, где уже давно признали роль развития персонала и на нем не экономят. Так, в компании «Motorola» в 2007 году 328 сотрудников прошли тренинги по работе с клиентами и по работе в команде, 290 — курсы повышения квалификации (менеджерские курсы, курсы маркетологов), 25 — заграничную стажировку.

Еще один показательный пример — Компания «АйТи», где 200 из 800 сотрудников уже имеют сертификаты, в том числе и международные, в различных областях информационных технологий. В настоящее время 40 менеджеров среднего звена по выходным изучают практический маркетинг, финансовый менеджмент и управление ресурсами на шестимесячных курсах повышения квалификации в Международном институте менеджмента ЛИНК по программам Открытого университета Великобритании. В настоящее время компания АйТи активно участвует в «Государственной программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ» по направлению «Технологический менеджмент». Главная цель данной программы — формирование у специалистов российских компаний комплекса знаний в области управленческой, правовой, финансовой, экономической деятельности; привитие навыков оценки коммерческого потенциала технологий для управления инновациями на ранней стадии их развития; развитие новых направлений финансово-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики: управление исследованиями и проектами. В рамках данной программы проходят обучение 19 сотрудников компании.

Что касается чисто российских фирм, то в последнее время и некоторые из них начинают уделять профессиональному обучению должное внимание. Так, в 2007 г. в компании «Вимм-Билль-Данн» для 110 сотрудников были организованы тренинги по менеджменту, для 704 — тренинги по финансам и маркетингу, на стажировку на предприятия США и Швеции направлены 20 сотрудников. А президент другой отечественной компании «Быстров» говорит об организации профессионального обучения на своей фирме так [ 15, с. 322 ]: «Консультационные компании проводят для работников тренинги по всем мыслимым и немыслимым проблемам — от риторики и практики речевой коммуникации до эффективного использования машинного времени. Работая у нас, человек постоянно учится. Специалисты ездят стажироваться в ведущих мировых мультинациональных компаниях. И все же в «Быстров» уверены: у них способный работник найдет то, чего нет в жестко структурированных западных компаниях. Это практически неограниченные возможности карьерного и профессионального роста. В компании всячески поощряют и стимулируют сотрудника к освоению смежных областей. Упереться в карьерный потолок успешному работнику практически невозможно: ему найдут место, где он сможет раскрыть все свои возможности"[13, с. 271].

На фабрике «Красный Октябрь» также уже несколько лет активно работает система обучения, охватывающая примерно 2 000 сотрудников. В обучении выделяются два основных направления: профессиональное обучение рабочих и специалистов и внутрифирменное обучение с целью сохранения традиций коллектива и укрепления корпоративной культуры. Кроме того, отдел кадров компании разработал новую учебную программу, позволяющую сотрудникам освоить специальность продавца или менеджера по сбыту. Выбранный режим обучения — занятия раз в неделю или раз в две недели.

Кроме того, сейчас концепцией внутрифирменного обучения всерьез занялись такие отечественные сырьевые гиганты, как «Юкос», «Алмазы России», «Лукойл», «Газпром» (имеет два внутренних учебных центра) и другие. Например, компания «Омскэнерго», одна из региональных энергосистем РАО «ЕЭС России», в ходе реформирования ощутила острую необходимость в специалистах в области маркетинга, логистики, финансового менеджмента, управления персоналом. Из 300 первоначально отобранных сотрудников компании и студентов старших курсов омских вузов после тестирования и деловой игры, проведенных психологами МГУ, осталось 60 человек. Их обучают находить нестандартные решения в конкретных ситуациях, презентовать и продвигать товары на рынок, составлять бизнес-планы и т. д. как отечественные, так и западные специалисты: недавно в Сибирь приезжали преподаватели Школы бизнеса канадского Университета Западного Онтарио. Еще один пример — компания РАО «Норильский никель», которая занимается обучением не только сотрудников, уже работающих в организации, но и своих будущих потенциальных сотрудников. Она отбирает самых способных учеников средних школ Кольского полуострова и оплачивает их обучение в Санкт-Петербургском институте стали и сплавов и технических вузах Мурманска, где все 5 лет обучения они получают фирменную стипендию (от 4 до 10 МРОТ), а практику проходят на комбинатах компании.

Как уже было отмечено выше, концепция человеческого капитала рассматривает расходы на профессиональное обучение персонала как инвестиции, приносящие реальную прибыль организации. Однако практика показывает, что далеко не всегда отдача от обучения оправдывает затраченные на него средства. В связи с этим для всех компаний, закладывающих в свой бюджет расходы на профессиональное обучение, встает вопрос о его эффективности.

В общем случае эффективность любого рода инвестиций определяется соотношением двух показателей:

— совокупный результат, полученный вследствие инвестирования

— совокупные затраты, связанные с инвестициями.

Таким образом можно сделать вывод о том, что эффективность профессионального обучения можно рассматривать как соотношение между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и его финансовыми результатами. При этом при расчете издержек важно учесть все составляющие их компоненты — оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых фирм, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание, а также издержки, связанные с отсутствием на своих рабочих местах сотрудников, проходящих и осуществляющих обучение. Стоит отметить, что на практике точно рассчитать расходы на организацию и проведение обучения совсем не просто, поскольку существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучения очень сложны.

2. Анализ системы профессионального обучения и развития персонала в ЗАО «Эффект»

2.1 Краткая характеристика организации

Миссия ЗАО «Эффект» заключается в содействии экономическому росту, решению проблем хранения и продвижения продукции российских производителей и транснациональных корпораций, имеющих производство в России, посредством предоставления упаковки из картона, бумаги с наилучшим предложением «цена — сервис — качество», что означает лидерство в сфере картонной и гибкой упаковки для компаний, максимизацию прибыли для акционеров, достойное и справедливое вознаграждение для персонала.

Стратегия: ЗАО «Эффект» нацелено сохранить и упрочить позиции ведущего производителя упаковки в течение следующих 3 лет (2007 — 2009 гг.). Это означает:

ь Быть более прибыльными и более инновационными

ь Быть лучшим выбором для клиентов, посредством предоставления для них наибольшей ценности

ь Создавать привлекательные рабочие места для персонала

ь Быть привлекательными и перспективным партнером для поставщиков.

Организационная структура ЗАО «Эффект» приведена в приложении.

Для реализации поставленных целей ЗАО «Эффект» должен вырасти в 2,5 раза к 2008 году и в 3 раза к 2009 году, обеспечивая рентабельность бизнеса не менее 6% к 2008 и 10% к 2009 г. Это будет достигнуто с помощью инвестиций в новое оборудование, оптимизации и новаторскому подходу в подборе ассортимента, усовершенствования структуры закупок, увеличения маркетинговой активности. Важную роль в этом сыграет обучение и повышение квалификации персонала. Успешное становление и укрепление позиций фирмы стало возможным во многом благодаря вдумчивой кадровой работе. Большое внимание уделяется кадрам. Персонал рассматривается, как главное достояние компании, как наиболее ценный актив.

2.2 Анализ и проблемы профессионального развития и обучение персонала в организации

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ЗАО «Эффект» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 4).

Таблица 4. Профессиональное обучение кадров ЗАО «Эффект» за 2005−2008 г. г.

Наименование

2005 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

1

Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку

4

10

17

30

из них — рабочие цеха

4

10

14

24

менеджеры среднего звена

0

0

2

4

менеджеры высшего звена

0

0

1

2

2

Повысили квалификацию всего

4

10

17

30

в том числе:

в учебных заведениях

0

0

4

9

1

2

3

4

5

6

на предприятии

4

10

13

21

3

Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего

4

10

15

25

из них — рабочие цеха

4

10

12

22

в том числе:

обучено первой профессии

4

10

14

24

обучено другим (смежным) профессиям

0

0

3

6

переподготовлено

4

10

17

30

Таблица 5. Затраты на обучение персонала ЗАО «Эффект» за 2005 — 2008гг.

Год

Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и

Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб./ год

2005

4

14. 000

2006

10

42. 000

2007

17

84. 000

2008

30

165. 000

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2007 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2008 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2007 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2008 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» (Московский комбинат картонной упаковки). Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В ЗАО «Эффект» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;

в школах передовых приёмов и методов труда;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап — повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап — повышение квалификации на 3−4 разряд.

III. этап — повышение квалификации на 5−6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

Таблица 6. Образовательная структура персонала ЗАО «Эффект» 2005 -2008 г. г. (в % к общей численности)

Уровень образования

2005 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Высшее

12,1

16,4

18,5

26,7

Среднее специальное

55,5

58

62,3

56,5

Среднее и неполное среднее

32,4

25,6

19,2

16,8

Из таблицы 6. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2008 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

Рис. 2 Образовательная структура персонала ЗАО «Эффект» в 2008 г.

Из всего вышесказанного также следует отметить и негативные моменты в системе обучения персонала в ЗАО «Эффект»:

1. Выделяется недостаточно финансовых ресурсов на обучение и повышение квалификации;

2. Качество обучения вне рабочего места, проводимого по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак» вызывает нарекания;

3. Недоработанная программа обучения менеджеров среднего звена и недостаточная их доля в общем количестве обучающихся;

4. Недооценка роли мотивации сотрудников при их обучении и развитии.

Подводя итог, можно сделать следующий вывод о том, что на повышение трудового потенциала организации влияют: правильный выбор формы обучения персонала, кем она будет осуществлена, а так же методы его обучения, которые зависят от ряда факторов: цели и задачи обучения; срочность обучения; финансовые возможности предприятия; наличие инструкторов, материалов, помещений; состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки); квалификация и компетенция преподавателей и др.

3. Совершенствование системы профессионального развития и обучения персонала в ЗАО «Эффект»

3.1 Управление совершенствованием системы профессионального развития и обучения персонала

Как показывают исследования, эффективность профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.

Перечислим факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

— стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

— желание получить повышение или занять другую должность;

— заинтересованность в увеличении заработной платы;

— интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

— желание установить контакты с другими участниками программы.

В организациях, для которых профессиональное обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем в компаниях, где этому аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение к обучению со стороны руководства и его сотрудников, заложенное в корпоративной культуре. Эти отношения имеют два аспекта:

— Степень активной заинтересованности руководства в обучении, то есть его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;

— Степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, то есть восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста.

Проиллюстрируем важность отношения руководства к обучению примером [2, с. 190]. В кризисных условиях августа 2006 г. небольшая российская фирма решила провести так называемую «сессию стратегического планирования» (сами участники назвали это мероприятие «чрезвычайный перекур»). Руководство предупредило сотрудников: «Это учеба не для расширения кругозора, а для выживания». Приглашенный тренер-консультант начал с инвентаризации проблем компании, привел примеры из международного опыта по организации перемен в условиях кризиса, предложил инструментарий для стратегического анализа. Участники сопоставили примеры со своей ситуацией, отметили то, что можно взять на вооружение, провели анализ проблем и составили план первоочередных действий. В конце занятия сотрудники отмечали: «Мы даже не могли представить, что такой короткий тренинг может дать такие важные результаты».

В приведенном примере эффективность учебного занятия определило отношение к нему руководства, понимание его значимости для выживания фирмы, нацеленность участников на результат.

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

1. Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.

2. Осуществлять обучение на рабочих местах, используя в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.

3. Использовать возможности собственного учебного центра.

4. Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.

5. Использовать возможности системы дополнительного образования (как отечественного, так и зарубежного).

6. Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов.

1). Самостоятельное обучение:

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий. С. В. Шекшня в своей книге «Управление персоналом современной организации» пишет, что «самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения — для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время…». Однако, на мой взгляд, самообучение не сможет принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в этом процессе никакого участия. Роль организации в самообучении персонала должна состоять в следующем:

а). Организация в лице службы управления персоналом должна развивать у персонала навыки самостоятельного обучения, т. е. «учить учиться». Основными атрибутами грамотно организованного обучения являются наличие цели, письменного плана, выделение приоритетов.

б). Чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с созданием системы стимулов к обучению.

в). Необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства для самообучения:

— выделение специальных помещений;

— обеспечение специализированной учебной, справочной и методической литературой, а также периодическими изданиями, мультимедийными компьютерными курсами, выходом в Интернет;

— предоставление сотрудникам возможности посещать семинары, конференции, симпозиумы, курсы и т. д. ;

— делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

— частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников на обучение;

— предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т. д.

Выделяют две системы самостоятельного профессионального обучения:

1. Целиком самостоятельная, которая требует от человека соответствующих организационных навыков и умений.

2. Комбинированная, для которой характерно сочетание как самостоятельной работы, так и использование тех и или иных организационных форм (проведение тематических семинаров, консультаций, обсуждений, участие в работе какого-либо совета, научного общества и т. д.)

Интересна классификация работников по критерию отношения к самостоятельному обучению, предложенная Е. Комаровым [2, с. 145]. Он выделяет три типа таких работников:

1. Работники, более или менее постоянно занимающиеся самообучением. Такие работники, в свою очередь делятся на две категории: те, кто занимается самообучением под влиянием системы стимулов, используемых на предприятии, и те, кто учится по собственным мотивам.

2. Работники, не занимающиеся самообучением. Здесь также выделяются разновидности: те, кто ощутил бессмысленность обучения; те, кто не занимается самообучением по объективным причинам (нехватка времени, отсутствие денежных средств и т. д.) и те, кто попросту не умеют обучаться самостоятельно.

3. Работники, фактически не занимающиеся самообучением, но умеющие прекрасно отчитываться о его результатах.

С точки зрения эффективности для организации первая группа сотрудников представляет наибольший интерес, поскольку способствует развитию и росту самой компании. Как образно выразился тот же Е. Комаров «человек был принят на должность 46-го размера, а вырос до 52», подталкивая организацию к развитию.

Самостоятельное обучение имеет свою технологию, под которой подразумевается определенная последовательность, логическая схема, формы и методы получения знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными технологиями самообучения являются:

· общение с высококлассным специалистом, руководителем или мастером своего дела (схоже с наставничеством, рассмотренным ниже);

· переход на другую работу, в другое подразделение (схоже с ротацией, рассмотренной ниже);

· решение конкретной задачи, проблемы, имеющей практическое значение;

· плановая ротация персонала или периодические перемещения с одного рабочего места на другое;

· ошибки, промахи, неудачи и их учет в последующей деятельности.

Некоторые авторы к методам самостоятельного обучения относят и дистанционное обучение. Однако, по моему мнению, этот метод обучения является лишь частично самостоятельным, поскольку современное понятие дистанционного обучения предполагает обязательное участие в учебном процессе преподавателя (тьютора), в обязанности которого входит групповое и индивидуальное консультирование, рекомендации по организации и содержанию учебного процесса, проведение контроля усвоения материала и т. д. Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа. В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы, аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции, компьютерные сети, в т. ч. глобальная сеть Интернет и др.

В целях профессионального обучения своих сотрудников дистанционными методами организация может воспользоваться услугами виртуальных университетов дистанционного обучения или создать собственную дистанционную обучающую систему. На современном этапе в России более распространенным является первый вариант, хотя и его использование ограничено, поскольку применение дистанционных методов обучения связано с обязательным наличием определенного набора компьютерных средств, выделенной линии Интернет с высокой пропускной способностью и компьютерной грамотности у сотрудников.

2). Обучение на рабочем месте:

Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти за рамки традиционного поведения. Преимущества и недостатки методов обучения, применяемых на рабочем месте представлены в таблице 2 [19, с. 68].

Таблица 2. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте

Преимущества

Недостатки

Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации

Участники встречаются только с работниками своей организации

Участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы

Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формой оплаты

Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и (или) методы выполнения работ

Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя

Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии

Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

3). Корпоративные учебные центры:

В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеют наиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда — на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны.

Задача учебного центра организации — целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т. д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Приведу несколько примеров организации работы российских корпоративных учебных центров.

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник — системный инженер — эксперт». Курс обучения длится 25 — 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три — освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании — и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

Фирма «М. Видео» также имеет собственный тренинг-центр, который ориентируется, прежде всего, на обучение и адаптацию новых сотрудников. Директор тренинг-центра А. Баранов так рассказывает о работе своего подразделения: «Наш товар — бытовая техника, радио- и видеоаппаратура — требует от продавца высокого уровня владения технической информацией, поэтому обучение обязательно включает подробный разбор необходимых характеристик товара. Претендующие на должность продавца занимаются в таком режиме: первую половину дня они учатся, во второй половине — работают в торговом зале, применяя полученные знания на практике. Полный курс обучения рассчитан на две недели. Одна неделя — по технологии продаж, другая — по товару» [3,с. 478].

Компания «Хоббит», один из лидеров России по производству светопрозрачных конструкций из ПВХ, до учреждения собственного учебного центра готовила своих сотрудников за рубежом: в Германии и Бельгии и, кроме того, принимала участие в открытых семинарах, организовывала тренинги для менеджеров сбыта, административного корпуса. В первые несколько месяцев после открытия учебный центр занимался в основном подготовкой работников производства, в дальнейшем обучающими программами были охвачены все три основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт. В учебном центре программы профессионального обучения проводятся регулярно: не реже одного раза в четыре месяца. В настоящее время специалисты предприятия сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. «Мы не только приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры, внедрению установленных нами стандартов», — рассказывает о своей работе менеджер по персоналу компании Ю. Петров [3, с. 364].

4). Тренинговые компании:

В последние несколько лет в России (главным образом, в Москве и Санкт-Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок тренинговых компаний, предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых компаний, примерно 80 из них — в столице. К выбору компании, которая будет организовывать, и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги:

— экспресс-диагностика качества управления, качества организации бизнес-процессов на предприятии;

— оценка эффективности работы персонала до обучения;

— представление результатов двух предыдущих мероприятий руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по возможным путям их устранения;

— адаптация существующих программ или разработка новых программ обучения «под клиента» с учетом выявленных потребностей в обучении; профессиональный развитие персонал обучение

— согласование программы с руководством компании;

— представление письменного отчета руководству компании по результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во время обучения;

— послетренинговое сопровождение;

— рекомендации по введению эффективной системы контроля за применением полученных на тренинге знаний по схеме «знания-навык».

Кроме того, при выборе тренинговой компании необходимо обращать внимание на следующие факторы:

— Опыт работы тренинговой компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей: личный опыт тренера и опыт работы компании в целом как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы.

— Количество и репертуар программ, которые предлагает тренинговая компания. При этом важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы обучения (например, тренинги продаж).

В настоящее время многие крупнейшие российские компании отправляют своих ведущих сотрудников на обучение по программам МВА. Так, например, компания «Северсталь», входящая в двадцатку крупнейших производителей стали в мире, осуществляет масштабную программу подготовки топ-менеджеров и топ-резерва. В настоящее время 9 менеджеров компании учатся в университете «Нортумбия» в Ньюкасле (Великобритания), с которым у «Северстали» заключен договор. В будущем планируется ежегодно направлять на учебу по программам МВА очно и заочно 40 руководителей и специалистов.

Однако, службе управления персоналом при выборе форм обучения, следует учитывать, что программа МВА, как и другие методы, не лишена недостатков. Прежде всего, нужно помнить, что российский стандарт МВА появился лишь год назад. Кроме того, и здесь существует проблема разрыва между знаниями, полученными в ходе обучения, и реальными потребностями компаний, что усугубляется еще и тем, что многие программы построены на зарубежном учебном материале. К тому же в большинстве отечественных школ бизнеса общая теоретическая база построена неудовлетворительно: нет четкой логики в порядке изучения предметов, иногда курсы дублируют друг друга, в большинстве случаев программа произвольно собирается из модулей по усмотрению самого слушателя и т. д. Еще одной проблемой отечественных школ бизнеса является организация практики для написания для разработки проекта. Очень трудно найти достаточное количество компаний, готовых принять «чужого» специалиста и позволить ему детально изучить свою деятельность. Само собой, обучение персонала по программе МВА сопряжено для компании со значительными финансовыми расходами: в России цена подобного обучения колеблется от $ 2 000 до 12 000, в Европе — $ 15 000 -20 000, в США — от $ 40 000 и более.

Так же на эффективность профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод обучения. Специалисты в данной области давно пришли к мнению, что не существует одного универсального метода обучения — каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов:

· цели и задачи обучения;

· срочность обучения;

· финансовые возможности предприятия;

· наличие инструкторов, материалов, помещений;

· состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки);

· квалификация и компетенция преподавателей и др.

При выборе методов обучения необходимо также учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти [3, с. 145]:

— 10% того, что читали;

— 20% того, что слышали;

— 30%, того, что видели;

— 50% того, что слышали и видели;

— 70% того, что слышали, видели и обсуждали;

— 80% того, что говорили сами;

— 90% того, что делали сами.

Учитывая все вышеперечисленные факторы, сотрудники службы управления персоналом или специализированная организация, к помощи которой может обратиться предприятие, желающее осуществить обучение, должны разработать программу обучения, оптимальную для определенной категории сотрудников и отвечающую стратегии данной компании. Чаще всего такие программы представляют собой сочетание нескольких методов.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все их условно можно разделить на три группы:

-методы обучения, применяемые на рабочем месте;

-методы обучения, применяемые вне рабочего места;

-методы, которые в равной степени подходят для каждого из двух первых вариантов.

Помимо основных методов обучения, применяемых на рабочем месте, известны и такие методы, как: Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющихся заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень — самостоятельное выполнение задания. Использование учебных методик, инструкций, пособий — например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т. п. Методы обучения, применяемые вне рабочего места. Сильные и слабые стороны методов обучения, применяемых вне рабочего места представлены в таблице 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки методов обучения вне рабочего места

Преимущества

Недостатки

Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

Может не соответствовать потребностям конкретной организации

Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, недоступно в стенах организации

Доступность и частота могут быть установлены внешней организацией

Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы

Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть не возвращена, а эффективность обучения снизится

Может быть более экономически выгодным, если организация имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении

Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации

В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать определенный круг вопросов

4. Лекции

Лекция является традиционным, одним из самых древних и в настоящее время очень распространенным методом обучения. Лекция представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения.

Преимущества лекций:

· является непревзойденным средством изложения большого объема теоретического материала в короткий срок;

· позволяет осветить и развить множество теорий, концепций, подходов и идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты;

· чрезвычайно эффективна с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель может работать одновременно с десятками учеников.

Недостатки лекций:

· роль обучающихся ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала, с их стороны отсутствуют практические действия;

· не способствует отработке практических навыков и умений, формированию нового типа поведения, отношений;

· зачастую оторвана от реальных проблем конкретного предприятия и его сотрудников;

· отсутствие обратной связи;

· трудно контролировать степень усвояемости материала и корректировать обучение;

· для эффективности лекций требуется высокий уровень лекторского искусства;

· часто бывает скучной, быстро забывается, поэтому требует повышенной внешней и внутренней мотивации.

Последние два недостатка иллюстрирует следующий забавный пример [2, с. 156]. Преподаватель, которому приходилось много рассказывать, решил облегчить свою работу: записал свою лекцию на магнитофон, принес его в аудиторию, включил и вышел. Через полчаса он заглянул в аудиторию и с удивлением обнаружил, что слушатели усердно записывают. На следующий день лектор с самого начала занятия включил магнитофон и ушел. Вернувшись, он увидел, что аудитория пуста, а вокруг магнитофона плотным кольцом расставлены диктофоны…

В современной практике тренингов используются т.н. «мини-лекции», представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Иногда монолога просто не избежать: например, при сообщениях о свойствах нового продукта, ситуации на рынке, изменениях в компании и т. д. Если задача обучения — освоение навыков или изменение отношений (а неполучение большого количества теоретических знаний) лекция сводится к рассказу на 10 -15 минут.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой