Разработка проекта по нематериальному стимулированию персонала в гостинице "Космос"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

Введение

1. Теоретические основы нематериального стимулирования персонала

1.1 Система стимулирования персонала

1. 2 Нематериальное стимулирование труда в организации

2. Анализ деятельности гостиницы «Космос»

2. 1 История создания гостиницы «Космос»

2. 2 Анализ системы стимулирования персонала в гостинице «Космос»

3. Разработка проекта по нематериальному стимулированию персонала в гостинице «Космос»

3. 1 Разработка рекомендаций по нематериальному стимулированию персонала

3. 2 Оценка экономической эффективности разработанного решения

Заключение

Список использованых источников

Введение

Одним из наиболее сложных моментов и в теории и в практике менеджмента является правильный выбор методов управления персоналом предприятия. Это, в первую очередь, связано со сложностью человеческой психики и сложностью моделирования ответных реакций на воздействия менеджеров, как отдельными работниками, социальными группами, так и коллективом в целом. Кроме того, следует учитывать, что различные методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника, а, кроме того, дают дифференцированные результаты в различных ситуациях.

С момента начала научного изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами, процессов мотивации и методов стимулирования труда было разработано множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству организации конкретный набор подходов и рычагов формирования трудовой мотивации и лояльности персонала предприятия до сих пор нет. В тоже время усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Это указывает на актуальность выбранной темы.

На фоне роста объемных показателей работы гостиницы «Космос» и затрат на материальное стимулирование работников, наблюдается снижение производительности труда. Это указывает на необходимость совершенствования системы мотивации и повышение ее экономической эффективности за счет использования неэкономических рычагов влияния. Данное обстоятельство ставит выбранную тему в разряд наиболее актуальных для руководства гостиницы «Космос».

Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций решения по совершенствованию системы нематерильного стимулирования труда сотрудников предприятия ООО «Гостиница «Космос».

Объектом исследования является нематериальное стимулирование персонала.

Предмет исследования — пути совершенствования нематериального стимулирования сотрудников.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

изучить сущность и содержание стимулирования труда;

исследовать теоретические аспекты процесса стимулирования труда и формирования системы стимулирования труда;

изучить особенности трудовых ресурсов гостиницы «Космос» и их использования в динамике за ряд лет;

исследовать применяемые методы стимулирования сотрудников гостиницы «Космос» и определить их эффективность;

исследовать уровень мотивированности персонала предприятия и определить основные мотивы работников;

разработать решение по совершенствованию системы стимулирования труда сотрудников гостиницы «Космос» и обосновать его экономическую эффективность.

Поставленная цель и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав и заключения.

Информационным источником исследования являются законодательные акты РФ, регулирующие трудовые отношения, нормативные документы гостиницы «Космос» в области управления персоналом.

Этот вопрос в литературе хорошо проработан, например в произведении Васильева А. П. и Потрубач В. Л [1].

1. Теоретические основы нематериального стимулирования персонала

стимулирование персонал трудовой мотив

1.1 Система стимулирования персонала

Было бы ошибочным понимать и воспринимать каждую ступень многомерной структуры потребностей как отдельно и независимо существующую форму. Действительность такова, что все описанные категории потребностей постоянно сосуществуют, причем та или иная категория приобретает большую важность в зависимости от особенностей индивида или в соответствии с обстоятельствами, в которых данных индивид находится.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления.

Среди специалистов принято использование следующей профессиональной терминологии:

мотивация или стимулирование — процесс инициирования и поддержки действий персонала, направленный на достижение какой-либо цели. Другими словами, это внушение персоналу определенной идеи что-либо сделать не потому, что заставляют, а потому, что хочется это сделать;
система мотивации или стимулирования — это условия, предоставляемые гостиничным предприятием в качестве компенсаций и авансов за труд персонала;

мотивированность — настроенность сотрудника.

Главная цель процесса стимулирования — сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Формы стимулирования могут приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

Основные принципы создания системы стимулирования базируются на следующих постулатах:

Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выраженно количественный или описательно поведенческий характер.

Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.
При разработке системы стимулирования следует учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудника, а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить.

Неоправданные ожидания могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда претенденту дают информацию о компании, характеризующую ее только с самой лучшей стороны, умалчивая все возможные неприятные или негативные нюансы внутренней организации (моральный климат, условия труда и т. п.). Как следствие, происходит формирование нереалистичных ожиданий, которые не находят подтверждения в реальных условиях.

Невостребованность потенциала сотрудника.

Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появляется установка, что он «слишком хорош для этого места» или «его недооценивают».

Игнорирование идей и инициативы.

Новый сотрудник на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате «новый» взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника Васильев А. П., Потрубач В. Л. Современные методы оценки результативности труда. — Москва, 2011 — с. 78.

Отсутствие чувства причастности к компании.

Существующее деление сотрудников или отделов на «первосортных» и «второсортных» может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. «Второсортные» представители коллектива перестают считать себя его частью и воздействуют на качество работы.

Не видно результатов труда либо они не нужны:

Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Анализ проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.
Сильным демотиватором является работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит терпения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.

Предложения сотрудника складываются в папочку и дальше не используются Отсутствие признания достижений со стороны руководства и коллег.

Работа, которая требует от сотрудника больших затрат времени, сил и эмоциональной энергии, воспринимается как проходная.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Меры их предотвращения

Следует предоставлять претенденту максимально объективную информацию о компании в процессе проведения отбора, чтобы в дальнейшем у него сформировалось реальное понимание действительности, и его ожидания не привели бы к разочарованию Захаров Н. Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2009 — с. 34.

Чтобы вовлечь их в единый процесс, необходимо регулярно информировать о происходящем в компании, начать привлекать их к общекорпоративным мероприятиям.

Следует периодически создавать проекты, решать краткосрочные задачи, по возможности в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты всегда следует разбивать на краткосрочные этапы. Промежуточные достижения этапов необходимо освещать и поощрять отличившихся сотрудников.

В компании не должно быть ненужных работников. Не стоит скупиться на похвалу! За нее воздается сторицей. Это мощный стимулирующий фактор.

Необходимо предоставить сотруднику возможность применить его потенциал; дополнительные навыки и знания. Для этого удобны временные проекты и задания по развитию компании.

Необходимо прислушиваться к идеям и предложениям своих сотрудников. Даже если их предложения не могут быть немедленно воплощены в жизнь, к ним стоит прислушаться и почерпнуть что-то полезное. Необходимо всегда объяснять причину, почему предложенной идеей невозможно воспользоваться на данном предприятии.

1.2 Нематериальное стимулирование труда в организации

Нематериальное стимулирование сотрудников порой бывает весьма эффективным. Согласно этой классификации, все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы — демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки — утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он — звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Как показал опрос персонала ряда малых предприятий, преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

— Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.

— Законченность заданий — это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.

— Значимость работы — это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства — стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

В практике малых предприятий возможно использование таких вариантов стимулирования свободным временем:

1) Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т. д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х годов их использовали 75% фирм Франции, 69% Нидерландов, 68% ФРГ, 66% Швеции.

3) Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый — материальный, второй — фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.

Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.

По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом.

Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.

Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.

Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.

Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась.

2. Анализ деятельности гостиницы «Космос»

2.1 История создания гостиницы «Космос»

Количество гостиниц, построенных вокруг ВВЦ и Ботанического сада в 1950—1980е годы просто зашкаливало. Всесоюзные выставки, Международные фестивали, Игры доброй воли, Спартакиады и подобные мероприятия собирали тысячи гостей и участников, которых нужно было где-то размещать. С этой целью и было возведено свыше 20 гостиниц на северо-востоке столицы, в зеленом районе с развитой инфраструктурой.

Гостиница Космос была спроектирована и построена французами к Олимпиаде-80, в 1979 году. Однако строилась она не по французским, а по советским стандартам, которые были намного строже французских. Так что о безопасности гостиницы можно не беспокоиться.

В отличие от 5-этажных многокорпусных «Зари», «Туриста» и подобных, гостиница Космос представляет собой 25-этажное здание в форме подковы. В период проведения Олимпийских Игр здесь размещался олимпийский пресс-центр, не обошли гостиницу и другие массовые мероприятия: Фестиваль молодежи и студентов, телепрограммы «Утренняя звезда», «Песня года», конкурс «Хрустальная Ладья», в 2004 году в зале отеля проходил кастинг проекта «Народный артист-2», а в 2009 здесь проходили съемки нового телесериала «В ритме танго» с Натальей Орейро.

В номерах Космоса жили Джо Дассен, Алла Пугачева, Гарри Каспаров и другие, не менее известные люди. И по сей день здесь останавливаются отечественные и зарубежные туристы и бизнесмены, командированные, гости и участники выставок, проходящих на ВВЦ, и все, кого привлекает расположение гостиницы.

За годы работы гостиница Космос, Москва неоднократно становилась лауреатом различных конкурсов в области гостеприимства. Из последних достижений гостиницы стоит отметить диплом 1998 года «За большой вклад в развитие иностранного туризма в Москве».

Инфраструктура гостиницы

Бизнес-центр

Выставочные залы

Конгресс-холл

Конференц-залы

Концертный зал

Концертный зал

Ночной клуб

Ночной клуб Солярис

Ресторан

Банкетные залы

Кафе Саквояж

Ресторан Калинка

Ресторан Конфуций

Ресторан Планета Космос

Ресторан Терраса

Фитнес-центр

Фитнес-центр

Адрес гостиницы Космос: просп. Мира, 150, Москва, Россия

Инструментарий, используемый в гостинице «Космос» в управлении можно сгруппировать в соответствии с его принадлежности к определенным группам методов: инструментарий административных методов, экономических методов и социально-психологических методов.

Рис. 1- Организационная структура гостиницы «Космос»

Таким образом, в настоящее время бизнес гостиницы «Космос» можно считать устойчивым, обеспечивающим стабильность как сотрудникам организации, так ее партнерам и собственникам. При этом наблюдается снижение эффективности использования ресурсов и, в первую очередь, значительное снижение производительности труда персонала. В условиях высокой корпоративной культуры, сложившейся в организации в течение нескольких лет успешного функционирования, данный факт настораживает тем более.

Это указывает на необходимость глубокого исследования кадровых ресурсов организации, их динамики, степени их трудовой мотивации и требует разработки мер по повышению мотивации персонала.

2.2 Анализ системы стимулирования персонала в гостинице «Космос»

Стимулирование трудовой деятельности гостиницы «Космос» основана на следующих принципах:

мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Система стимулирования гостиницы «Космос», как и во многих других сервисных организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Общая структура методов и форм стимулирования персонала в гостинице «Космос» представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Система стимулирования сотрудников гостиницы «Космос»

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности гостиницы «Космос» потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 1. представлена история формирования действующей системы мотиваторов в гостинице «Космос».

Представленная в таблице 1 история внедрения в практику гостиницы «Космос» элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Таблица1. История внедрения элементов системы стимулирования в гостиницу «Космос»

Элемент стимулирования

2009

2010

2011

2012

Общие условия труда

— гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам

— безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице)

— организация питания, создание условий для отдыха

— поздравления и подарки от компании

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Имидж, культура организации

— миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников

— корпоративные мероприятия, праздники

+

+

+

+

+

+

+

+

Информирование работников

— регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах

— доступность общих положений, инструкций

-

+

-

+

-

+

-

+

Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т. п.

+

+

+

+

Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников

-

-

+

+

Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации

+

+

+

+

Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места

+

+

+

+

Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

-

-

+

+

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслову, усредненные личные оценки значимости для работников гостиницы «Космос» отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

физиологические потребности — 80%;

потребность в безопасности — 90%;

потребность в принадлеж-ности к социальной группе — 30%;

потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) — 40%;

потребность в самовыражении — 50% (превалирует у ТОП-менеджеров).

Интуитивно понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников гостиницы «Космос» были положены ценовые стимулы, т. е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 2.

Таблица 2.

Динамика заработной платы сотрудников гостиницы «Космос»

Категория

работников

Период

За 2004 г.

За 2009 г.

За 2010 г.

За 2011 г.

За 2012 г.

1. Руководители, руб.

55 900

57 300

58 600

60 400

62 800

2. Специалисты, руб.

12 900

13 450

14 300

15 250

16 300

3. Рабочие, руб.

8750

9150

9300

10 800

11 800

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала гостиницы «Космос» являются:

повышение квалификации персонала;

создание кадрового резерва;

обеспечение максимальной занятости персонала;

повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Продолжая анализ системы стимулирования труда в гостинице «Космос» мною была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Оценка элементов стимулирования труда в гостинице «Космос»

Элемент стимулирования

Среднее значение оценки по

пятибалльной шкале

Руководители

Специалисты и рабочие

1. Решение социальных проблем:

обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т. п.) независимо от должности;

обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т. п.

4,5

4,5

2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)

4,5

3,5

3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним

4,0

4,0

4. Заработная плата, материальные поощрения

4,0

2,5

5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)

3,5

2,5

6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)

4,5

4,5

7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)

4,5

4,0

8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)

4,5

3,5

9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)

4,5

3,0

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;

оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;

оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников гостиницы «Космос».

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 3.

Рис. 3 Результаты ответа сотрудников гостиницы «Космос» на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников?».

Следующим элементом проведенного в гостинице «Космос» исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены на рис. 4.

Рис. 4. Результаты опроса сотрудников гостиницы «Космос» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными?».

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников гостиницы «Космос» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

3. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персонала в гостинице «Космос»

3.1 Разработка мероприятия по нематериальному стимулированию персонала по методу соционики

Задача формирования команд с учетом индивидуальных личностных характеристик сотрудников предприятия требует применения относительно нового инструментария соционики. Он позволяет диагностировать психотипы сотрудников, их совместимость и возможность взаимного профессионального усиления. Безусловно, полученную информацию можно считать в определенной степени условной, что определяет необходимость индивидуального подхода к каждому сотруднику при формировании команд, а не механическое использование данных о психотипах.

Для решения задачи формирования эффективных команд был решен ряд задач второго уровня:

проведено анкетирование сотрудников и дана интерпретация полученных результатов;

проведена работа по формированию команд в соответствии с комфортностью соотношения психотипов;

определена экономическая и социальная эффективность проекта с помощью динамических и статистических показателей.

Нормативно-правовой базой для разработки и реализации проекта послужили следующие нормативные и распорядительные документы:

Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.);

Трудовой кодекс Российской Федерации;

Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья);

Правила внутреннего трудового распорядка, утвержденные руководителем предприятия;

Положения о структурных подразделениях гостиницы «Космос»;

Должностные инструкции работников;

Штатное расписание;

Положения по направлениям деятельности (о повышении квалификации сотрудников, об аттестации, о персонале и др.).

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему стимулирования, нужно реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему стимулирования, в которой комплексно применять материальные и моральные средства стимуляции, регулярно проводить мониторинг и коррекцию системы стимулирования. Схематично этапы данной работы представлены на рис. 5.

Рис. 5 Этапы формирования эффективной системы мотивации

Первый этап заключается в диагностике мотивационной среды гостиницы «Космос» (системы стимулирующих условий), которую мы провели во второй главе квалификационной работы. На данном этапе в рамках применяемой методики необходимо определить, насколько качественно в организации учитываются следующие базовые принципы мотивации:

наличие и понятность общих для всех условий мотивации;

наличие разработанных методов объективного и однозначного измерения результатов работников организации, простота и понятность средств оценки;

обеспечение доступности для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

периодический пересмотр личных целевых ориентиров в соответствии с изменяющейся ситуацией на основе принятого и понятного сотрудникам механизма;

индивидуальный подход;

неукоснительное исполнение руководством условий системы стимулирования.

Как было определено во второй главе работы, все данные принципы стимулирования в гостинице «Космос» постоянно выполняются.

Второй этап разработки системы стимулирования — это этап построения сегментированной мотивирующей системы с учетом особенностей психотипов работников. В рамках данного исследования в феврале 2012 года на базе гостиницы «Космос» было проведено именное анкетирование работников с целью выявления их социотипов, группировки и разработки сегментированной системы стимулирования.

В качестве методологической и методической основы использованы труды Иванова Ю. В. Соционика оперирует 16 основными типами человеческой личности, отражающими разные способы обработки информации средствами нормальной психики. Каждому из типов присущи своя модель обработки информации, определенное сочетание установок психики и соответствующая система отношений с другими людьми.

Базовые типы человеческой личности и их различия, или дихотомии (этика — логика, интуиция — сенсорика, экстраверсия — интроверсия, рациональность — иррациональность) введены еще в начале 20-го века К. Г. Юнгом. Однако практическое использование данного подхода началось с конца 80-х годов благодаря работам литовского ученого А. Аугустинавичюте.

Каждой формуле из шестнадцати типов дан псевдоним по имени исторического лица или известного литературного героя, представителя данного типа. Данная классификация представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Базовые типы личности, выделенные в соционике

№ п/п

Полное наименование типа (формула)

Псевдоним типа

1

Интуитивно-логический экстраверт

Дон Кихот

2

Сенсорно-этический интроверт

Дома

3

Этико-сенсорный экстраверт

Гюго (Виктор Гюго)

4

Логико-интуитивный интроверт

Робеспьер

5

Логико-сенсорный интроверт

Максим (Максим Горький)

6

Этико-интуитивный экстраверт

Гамлет

7

Сенсорно-логический экстраверт

Жуков

8

Интуитивно-этический интроверт

Есенин

9

Логико-интуитивный экстраверт

Джек (Джек Лондон)

10

Этико-сенсорный интроверт

Драйзер (Теодор Драйзер)

11

Сенсорно-этический экстраверт

Наполеон

12

Интуитивно-логический интроверт

Бальзак

13

Логико-сенсорный экстраверт

Штирлиц

14

Этико-интуитивный интроверт

Достоевский

15

Интуитивно-этический экстраверт

Гексли

16

Сенсорно-логический интроверт

Габен

Результаты исследования по данному аспекту представлены в таблице 5.

Отметим, что на основе экспериментальных исследований ученые пришли к выводу: для эффективного осуществления определенных видов деятельности необходим набор определенных качеств. Например, сочетание логики и сенсорики более всего востребовано в производственной сфере. В то же время для сферы обслуживания, к которой относится гостиничный сервис, наиболее востребованы этика и интуиция.

Таблица 5.

Социотипы персонала гостиницы «Космос», на январь 2013 года

№ п/п

Должность

Социотип

1

2

3

1

Front Office Manager

Максим

2

Администратор смены — 1

Максим

3

Администратор смены — 2

Робеспьер

4

Администратор смены — 3

Робеспьер

5

Горничная — 1

Штирлиц

6

Горничная — 2

Максим

7

Горничная — 3

Жуков

8

Горничная — 4

Робеспьер

9

Горничная — 5

Максим

10

Горничная — 6

Гексли

11

Горничная — 7

Джек

12

Горничная — 8

Дюма

13

Горничная — 9

Есенин

14

Подносчик — 1

Дон Кихот

15

Подносчик — 2

Максим

16

Старший охранник

Робеспьер

17

Охранник — 1

Робеспьер

18

Охранник — 2

Достоевский

19

Охранник — 3

Достоевский

Сопоставление представленных в таблице 5. данных с наиболее эффективным сочетанием параметров психотипов показало, что большая часть персонала гостиницы «Космос» по способу метаболизма информации не соответствует занимаемой должности. Соответствующая информация представлена в таблице 6.

Таблица 6.

Соответствие социотипов работников гостиницы «Космос» занимаемой должности

№ п/п

Должность

Социотип

Соответствие социотипа занимаемой должности

1

2

3

4

1

Front Office Manager

Максим

не соответствует

2

Администратор смены — 1

Максим

не соответствует

3

Администратор смены — 2

Робеспьер

приемлемо

4

Администратор смены — 3

Робеспьер

приемлемо

5

Старшая горничная — 1

Штирлиц

приемлемо

6

Старшая горничная — 2

Максим

не соответствует

1

2

3

4

7

Старшая горничная — 3

Жуков

приемлемо

8

Старшая горничная — 4

Робеспьер

не соответствует

9

Старшая горничная — 5

Максим

не соответствует

10

Старшая горничная — 6

Гексли

полностью соответствует

11

Старшая горничная — 7

Джек

приемлемо

12

Старшая горничная — 8

Дюма

приемлемо

13

Старшая горничная — 9

Есенин

приемлемо

14

Подносчик — 1

Дон Кихот

приемлемо

15

Подносчик — 2

Максим

не соответствует

16

Старший охранник

Робеспьер

приемлемо

17

Охранник — 1

Робеспьер

приемлемо

18

Охранник — 2

Достоевский

полностью соответствует

19

Охранник — 3

Достоевский

полностью соответствует

Таким образом, сопоставление показало, что треть горничных по психотипу не соответствует содержанию выполняемой работы. Содержание работы горничной — это, в первую очередь, работа с людьми. Такого рода работе больше всего подходит сочетание этики и экстраверсии. Лучшими сотрудниками сферы обслуживания являются этические экстраверты, худшими — логические интроверты.

Кроме того, ни один из администраторов смены не является полностью соответствующим характеру деятельности, а один из них полностью не соответствует занимаемой должности. Наиболее благоприятная ситуация наблюдается в службе охраны.

Выявленные факты несоответствия не указывают на необходимость кардинальной перестановки кадров. Это может дестабилизировать социально-психологическую обстановку в коллективе, что выступит мощным демотиватором. Кроме того, перестановка кадров с изменением характера выполняемой работы на основе данных психологического тестирования противоречит требованиям действующего Трудового Кодекса. В данной ситуации целесообразно предпринять следующие действия:

определить мотивационное ядро каждого сотрудника. Воздействие на основные движущие мотивы работника позволит корректировать его поведение в соответствии с выполняемой работой;

скорректировать характер задач, которые ставятся в рамках функциональных обязанностей работника, с учетом его психотипа;

разработать предложения по обучению и ротации отдельных кадровых единиц. Сотрудник, в отношении которого будет готовиться такое решение, должен принимать в его разработке непосредственное участие. Это обеспечит позитивное принятие решения;

обеспечить такой график сменности сотрудников, чтобы исключить возможность одновременного выхода на смену большинства сотрудников, не соответствующих по психотипу характеру выполняемой работы. Результаты определения мотивационного ядра сотрудников гостиницы «Космос» на основе изучения социотипов представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Характеристика мотивационного ядра сотрудников гостиницы «Космос»

№ п/п

Должность

Мотивационное ядро

Недостатки

мотивационного ядра

1

Front Office Manager

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

2

Администратор смены — 1

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

3

Администратор смены — 2

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

4

Администратор смены — 3

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

5

Горничная — 1

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

6

Горничная — 2

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

7

Горничная — 3

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

8

Горничная — 4

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

9

Горничная — 5

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

10

Горничная — 6

Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти

Срыв качества решения задач

11

Горничная — 7

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

12

Горничная — 8

Ориентация на помощь окружающим людям, социальная поддержка

Назойливость в навязывании услуг

1

2

3

4

13

Горничная — 9

Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти

Срыв качества решения задач

14

Подносчик — 1

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

15

Подносчик — 2

Ориентация на личный успех, признание вышестоящим руководством

Стремление достичь цели «любой ценой»

16

Старший охранник

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

17

Охранник — 1

Ориентация на процесс решения задач, признание коллегами, направленность на развитие карьеры, стремление к власти

Нередкое нарушение сроков решения задачи

18

Охранник — 2

Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти

Срыв качества решения задач

19

Охранник — 3

Ориентация на процесс общения с окружающими людьми, общественное признание, стремление к власти

Срыв качества решения задач

Основываясь на данных проведенного анализа можно сделать заключение, что наибольшая часть персонала нацелена на решение своих собственных задач. Несмотря на ограниченные возможности карьерного роста именно данный мотив является превалирующим для большинства сотрудников гостиницы «Космос». Лишь небольшая доля персонала в основе своей мотивации имеет ориентацию на общение с клиентами. В итоге большая часть рабочего времени тратится на решение своих личных отношений в коллективе, в связи со стремлением большей части персонала к лидерству. Итогом данной ситуации является повышенная конфликтность, диагностированная в коллективе, а также отрицательное воздействие на мотивацию карьерных ожиданий.

Данное обстоятельство на наш взгляд недопустимо с точки зрения создания эффективной системы стимулирования.

Прежде чем предложить оптимальные схемы формирования рабочих смен, важно рассмотреть полученную информацию в другом ракурсе: «суммарная» склонность каждого сотрудника к сотрудничеству и конфликтам в данном конкретном коллективе. Для этого трансформируем информацию, представленную в таблице 8, следующим образом: таблица 9.

В результате социометрического исследования в части комфортности взаимодействия сотрудников гостиницы «Космос» можно сделать следующие выводы:

общую конфликтность в коллективе можно охарактеризовать как низкую. В частности, если не учитывать трех сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности в данном коллективе (горничные 3 и 6 и подносчик 1), то среднее количество потенциальных конфликтных зон у каждого сотрудника равно двум;

руководство гостиницы обладает низким уровнем потенциала конфликтности в данном коллективе. Кроме того, внутри аппарата управления зоны возникновения конфликтов отсутствуют, и наблюдается склонность к сотрудничеству;

в аппарате службы безопасности потенциальные зоны возникновения конфликтов также отсутствуют, однако склонность к сотрудничеству невысока. С учетом характера выполняемой работы эта ситуация является допустимой;

Таблица 9. — Характеристика отношений социотипов персонала гостиницы «Космос»

№ п/п

Социотип

Должность

№ п/п

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

1

Максим

Front Office Manager

Т

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

2

Максим

Администратор смены — 1

Ро

Ро

Пп

Т

З

Ро

Т

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

3

Робеспьер

Администратор смены — 2

Т

Ми

Ро

К

Т

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

4

Робеспьер

Администратор смены — 3

Ми

Ро

К

Т

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

5

Штирлиц

Горничная — 1

Пп

Кт

Ми

Пп

А

Ро

К

К

Сэ

Пп

Ми

Ми

Д

Д

6

Максим

Горничная — 2

З

Ро

Т

К

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

7

Жуков

Горничная — 3

К

З

Сэ

Сэ

Ми

Д

Де

З

К

К

К

К

8

Робеспьер

Горничная — 4

Ро

К

Пп

А

Сэ

З

Ро

Т

Т

Де

Де

9

Максим

Горничная — 5

Ск

Ми

Сэ

А

К

Т

Ро

Ро

Сэ

Сэ

10

Гексли

Горничная — 6

Сэ

Пд

Пп

Ро

К

К

К

З

З

11

Джек

Горничная — 7

Ск

К

Кт

Ми

Пп

Пп

Пд

Пд

12

Дюма

Горничная — 8

Де

Д

Сэ

А

А

Сэ

Сэ

13

Есенин

Горничная — 9

Ми

Ро

Сэ

Сэ

Кт

Кт

14

Дон Кихот

Подносчик — 1

К

З

З

К

К

15

Максим

Подносчик — 2

Ро

Ро

Сэ

Сэ

16

Робеспьер

Старший охранник

Т

Де

Де

17

Робеспьер

Охранник — 1

Де

Де

18

Достоевский

Охранник — 2

Т

19

Достоевский

Охранник — 3

Таблица 10.

Потенциальная склонность сотрудников к конфликтам и сотрудничеству в сложившемся коллективе гостиницы «Космос»

Должность

Зоны сотрудничества

Зоны конфликтов

с руководством

с основным персоналом

с обслуживающим персоналом

с руководством

с основным персоналом

с обслуживающим персоналом

Front Office Manager

1

4

1

0

1

1

Администратор смены — 1

1

4

1

0

1

1

Администратор смены — 2

1

2

3

0

2

0

Администратор смены — 3

1

2

3

0

2

0

Горничная — 1

0

1

2

0

2

0

Горничная — 2

2

3

1

0

1

1

Горничная — 3

2

3

1

2

1

4

Горничная — 4

2

1

3

0

2

0

Горничная — 5

2

3

1

0

1

1

Горничная — 6

0

1

2

4

3

3

Горничная — 7

0

0

0

0

2

0

Горничная — 8

2

1

3

0

2

0

Горничная — 9

2

3

0

0

2

0

Технический специалист — 1

2

2

2

2

2

3

Технический специалист — 2

2

3

0

0

1

1

Старший охранник

2

2

2

0

2

0

Охранник — 1

2

2

2

0

2

0

Охранник — 2

0

2

1

0

1

1

Охранник — 3

0

2

1

0

1

1

среди основного персонала есть двое сотрудников, обладающих высоким потенциалом конфликтности (горничные 3 и 6). Причем, если у горничной 3 потенциально могут возникать конфликты только с двумя представителями руководства и одним непосредственным коллегой, то у горничной 6 потенциально конфликтные отношения со всем руководством и тремя непосредственными коллегами. Данная ситуация требует особого внимания при формировании смен;

среди обслуживающего персонала есть одни сотрудник с потенциально высоким уровнем конфликтности для данного коллектива. В тоже время, учитывая специфику его труда, редкие и эпизодические контакты с клиентами гостиницы и эпизодическое взаимодействие с персоналом, данное положение можно скорректировать.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой